卓有成效的組織

1、卓有成效的組織,編制人：劉志堅,目錄,作者簡介總體框架的描述組織的5個組成部分5種協(xié)調(diào)機制和5個組織運轉(zhuǎn)方式9個設計參數(shù)4組情景參數(shù)組織設計的組合應用——5種常見的組織結(jié)構(gòu),一、作者簡介,亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛譽的管理學大師，經(jīng)理角色學派的主要代表人物。 在國際管理界，加拿大管理學家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原創(chuàng)性的管理大師，對管理領域常提出打破傳

2、統(tǒng)及偶像迷信的獨到見解，是經(jīng)理角色學派的主要代表人物。在眾多的論述組織設計和組織結(jié)構(gòu)的論文和著作中，沒有一位學者的成就能超過明茨伯格的《卓有成效的組織》。他對組織的觀察非常細致，所舉事例就在你的身邊，所闡述的理論使你豁然開朗。 ——清華大學經(jīng)濟管理學院教授 張力軍《卓有成效的組織》是他的得意之作。他對管理工作的觀察與研究，迄今無人能超越。,二、總體框架的描述,組織結(jié)構(gòu)的定義：將工作拆分成若

3、干不同的任務，再協(xié)調(diào)整合起來以實現(xiàn)工作目標的各種方法的總和。書本的總體框架,5個組成部分,戰(zhàn)略高層中間線運營核心技術結(jié)構(gòu)支持人員,5種協(xié)調(diào)機制,直接監(jiān)督相互調(diào)節(jié)工作流程標準化工作輸出標準化員工技能標準化,9個設計參數(shù),工作專業(yè)化行為規(guī)范化培訓和思想灌輸單位分組單位規(guī)模規(guī)劃和控制系統(tǒng)聯(lián)絡機制縱向分權(quán)橫向分權(quán),4組情景因素,年限與規(guī)模技術體系環(huán)境權(quán)力,5種組織結(jié)構(gòu),三、組織的5個部分,組織的5個組成部

4、分：運營核心、中間線、技術結(jié)構(gòu)、支持人員、戰(zhàn)略高層（13頁）。運營核心：包括那些從事與產(chǎn)品生產(chǎn)與服務提供直接相關的基本工作的人員，也就是操作者。（1）確保生產(chǎn)的輸入；（2）將輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品；（3）發(fā)送產(chǎn)品；（4）為輸入、轉(zhuǎn)化和產(chǎn)出職能提供直接支持。戰(zhàn)略高層：戰(zhàn)略高層負責確保組織高效地實現(xiàn)其使命，并為那些控制著組織或?qū)M織享有權(quán)力的人效勞，提供其所需的服務。（1）直接監(jiān)督；（2）對組織邊界狀況進行管理；（3）制定組織的戰(zhàn)略中間線：戰(zhàn)

5、略高層和運營核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式的權(quán)力互相鏈接。這鏈條從高級管理者到一線主管運用的都是直接監(jiān)督。,技術結(jié)構(gòu)：負責組織內(nèi)部標準化的控制分析者。（1）工作流程標準化工作研究分析者；（IE）（2）工作輸出標準化的規(guī)劃和控制分析者（PC）（3）員工技能標準化的人員分析者（招聘、培訓）支持人員:不屬于操作工作流，而專門提供支持的專門單位。（食堂、法律顧問、研發(fā)、薪酬）,四、5種協(xié)調(diào)機制,相互調(diào)節(jié)：通過非正式的簡單溝通

6、實現(xiàn)對工作的協(xié)調(diào)。在相互協(xié)調(diào)中，對工作的控制掌握在工作者自己手中。直接監(jiān)督：靠一個人對他人的工作加以負責，向他人發(fā)布指令并監(jiān)督其行為，從而實現(xiàn)協(xié)調(diào)。工作流程標準化：對工作內(nèi)容進行明確和或把工作步驟完全明確和固定。工作輸出標準化：對工作結(jié)果進行明確的確定。員工技能標準化：使從事這項工作所需的培訓需求（知識和技能）非常清楚，從而標準化。隨著組織工作變得越來越復雜，組織偏好的協(xié)調(diào)機制就從相互協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)入直接監(jiān)督，再到標準化；而標準化可以

7、是三種標準化的任一種；最后又回歸到相互調(diào)節(jié)上來。,5種組織運轉(zhuǎn)方式,正式權(quán)力流（直接監(jiān)督，自上而下）受控活動流（工作流程標準化）非正式溝通流（相互調(diào)節(jié)）工作群集（每個群集都要處理本層級的相應決策，而與其他群集的聯(lián)系則相當松散）臨時決策流程流,五、9個設計參數(shù),職位設計方面的3個參數(shù),工作專業(yè)化；工作的專業(yè)化有兩個維度，第一個維度是水平專業(yè)化，第二個維度是垂直工作專業(yè)化。專業(yè)化會提高工作效率，但是對溝通和協(xié)調(diào)會帶來問題。當然對員工

8、的工作情緒和工作動機也有影響。行為規(guī)范化；組織對其成員的行為進行規(guī)范，減少其隨意度。規(guī)范化的基本方式有三種，分別是職位的限定；對職位本身做出規(guī)定,例如職位說明書。工作流的限定；對工作做出規(guī)定。規(guī)則的限定；各種規(guī)章制度,從穿著打扮到表格的使用等都包括在內(nèi)。培訓和思想灌輸；培訓指的是傳授與工作相關的技能和知識的過程，而思想灌輸指的是習得組織規(guī)范的過程。兩者都是為了將組織公認的行為模式內(nèi)化到員工心中。以上三個參數(shù)主要在組織結(jié)構(gòu)設計

9、中職位設計時需要考慮的,上層結(jié)構(gòu)的設計,單位分組；正式的權(quán)力體系和組織層級是通過單位分組的過程建立起來的,組織結(jié)構(gòu)圖就是對這種等級的圖解。我們可以把分組看成是一個連續(xù)歸并的過程.若干個職位組成第一級單位,這些單位依次組成更大的單位,依次類推,直到整個組織都歸并入一個最高層次的單位當中。分組的基礎有六個方面，分別是按知識和技能；按工作方法和職能；按工作時間；按產(chǎn)出；按客戶；按地點。組織用來給職位和單位進行分組的標準有這樣四個，分別是

10、工作流相依性；工作方法相依性；工作規(guī)模相依性；圍繞工作展開的社會關系相依性。單位規(guī)模；單位規(guī)模要解決兩個重要方面的問題，分別是每位管理者應該管多少人?以及上層結(jié)構(gòu)應該采用什么樣的形式,是高長型還是扁平型?,橫向聯(lián)系設計,規(guī)劃和控制系統(tǒng)：計劃的目的在于規(guī)定未來某一段時間里的預期產(chǎn)出，而控制的目的就是要評估是否達到了這種標準。有兩種截然不同的規(guī)劃和控制系統(tǒng)，其中一種著重于對總體績效的調(diào)節(jié)，另一種力求規(guī)定特定的活動。單位肩負的統(tǒng)管職責越多,

11、組織就越傾向于控制它的總體績效,而非具體行動。聯(lián)絡機制；組織發(fā)展起一整套機制，用于促進個人之間的聯(lián)絡，而且，這些機制可以納入正式的組織結(jié)構(gòu)。這種聯(lián)絡機制類型可以分為四種：聯(lián)絡職位；特別工作組和常務委員會；整合管理者；矩陣結(jié)構(gòu)。聯(lián)絡職位：如果兩個單位之間的工作協(xié)調(diào)需要大量的聯(lián)系，可以考慮設立一個專門的“聯(lián)絡官”職位，繞開縱向的渠道，直接進行溝通。特別工作組和常務委員會：特別工作組是一種特殊形式的委員會，其組建目的是為了完成一項具體的

12、任務，任務完成后即行解散。常務委員會的情況是一個長期的跨部門群體，成員們定期會晤，就事關共同利益的問題進行磋商。整合管理者：如果組織需要比聯(lián)絡職位，特別工作組以及常務委員會更強的協(xié)調(diào)能力，可以設置整合管理者這個職位，它是一個具有正式權(quán)力的聯(lián)絡職位。整合管理者的正式權(quán)力必然包括對相關部門進行一定的決策調(diào)控，但是這種權(quán)力不會發(fā)展到直接向該部門人員發(fā)號施令的程度。矩陣結(jié)構(gòu)：矩陣結(jié)構(gòu)可分為兩種，一種是永久式的，剩余的相依性相對比較穩(wěn)定，因而

13、單位和單位中的人員比較穩(wěn)定；一種是靈活式的，專為項目服務，其中的相依性,市場單位和單位人員都經(jīng)常變換。,縱向聯(lián)系設計,縱向分權(quán)和橫向分權(quán)是決策機制設計時要考慮的兩個參數(shù)。組織為什么要分權(quán)呢？原因很簡單：一個中心，一個腦袋，理解不了組織的全部決策。正式權(quán)力在權(quán)力鏈中自上而下地分散被稱為縱向分權(quán)，也叫授權(quán)。橫向分權(quán)指的是非管理者控制了決策流程?？v向分權(quán)：縱向分權(quán)設計時要解決三個基本問題1）   哪些決策權(quán)應當沿著權(quán)力

14、鏈自上而下地分派下去？2）   這種權(quán)力分派應該達到鏈條的哪一層？3）   怎樣對這些權(quán)力實行協(xié)調(diào)或者控制？橫向分權(quán)：權(quán)力從管理者向非管理者或者更準確地說，是從業(yè)務經(jīng)理向職能經(jīng)理、分析者、支持專家和操作者的轉(zhuǎn)移。我們假定組織中有管理者、支持人員、分析者和操作者，然后在此條件總結(jié)出橫向分權(quán)的四個階段，分別為：1）   權(quán)力集中在掌握職權(quán)的個人手中。2） 

15、60; 出于分析者的標準化體系對他人決策的影響，權(quán)力歸于技術結(jié)構(gòu)中的少數(shù)分析者。3）   權(quán)力歸于掌握知識的專家----分析專業(yè)和支持專家，或者專業(yè)的操作者。4）   權(quán)力歸于組織中的所有人。,六、4組情景參數(shù),四組情景因素：年限與規(guī)模；組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的階段；技術體系；環(huán)境年限與規(guī)模：組織成立的時間越久，它的行為就越規(guī)范化。結(jié)構(gòu)反映了這個行業(yè)建立的年限。組織越大，其結(jié)構(gòu)就越精密細致，也就

16、是說，任務更加專業(yè)化，單位更 加差異化，行政管理部門更加發(fā)達。  組織越大，其單位的平均規(guī)模也就越大。組織越大行為就越規(guī)范化。組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的階段：組織通常都由粗糙的有機結(jié)構(gòu)開始，進入官僚結(jié)構(gòu)，然后到事業(yè)部結(jié)構(gòu)，再進一步到矩陣結(jié)構(gòu)再回到有機結(jié)構(gòu)。變化有時候是緩慢而連續(xù)的，但是也有突變。技術體系；單件生產(chǎn)、大規(guī)模生產(chǎn)、流水線生產(chǎn)以上這三種不同的生產(chǎn)技術方式都會對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。,環(huán)境；在組織結(jié)構(gòu)設計中，環(huán)境的重要性在于它

17、對組織的特殊影響。換句話說，重要的不是環(huán)境本身，而是組織應對環(huán)境的能力—預測它、理解它、應對它的多樣性、快速地對它做出反應。管理文獻在關注組織環(huán)境的時候往往關注環(huán)境的下面的四個方面；穩(wěn)定性、復雜性、市場多樣化、敵對性。當然我們還需要考慮權(quán)力因素。環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)之間存在這樣的一些關系；1）   環(huán)境越動態(tài)，組織結(jié)構(gòu)越有機化。2）   環(huán)境越復雜，組織越分權(quán)化。3）   組織

18、的市場越多樣化，就越傾向于分成以市場為基礎的單位。4）   環(huán)境中極端的敵對性會驅(qū)使任何組織暫時采用集權(quán)化的結(jié)構(gòu)。5）   環(huán)境中的不一致性促使組織在不同的工作集群中進行有選擇的分權(quán)。6）   組織外部的控制力度越大，組織結(jié)構(gòu)就越集權(quán)化，越規(guī)范化。7）   組織成員的權(quán)力需求往往產(chǎn)生過于集權(quán)化的結(jié)構(gòu)。8）   時髦的組織結(jié)構(gòu)未必