《卓有成效的管理者》

1、卓有成效的管理者[美]彼得德魯克著管理者必須要講工作效率?！笆鼓稠椆ぷ鳟a(chǎn)生效益”與“完成某項工作”畢競是近義詞。不管他在什么樣的機構里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機構里或是在工會里，在大學里或是在軍隊里，作為管理者他首先必須要按時做完該做的事情，那就是說他必須要有工作效率。然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有很可觀的知識水平?？墒沁@些才智、知識和想像力似乎與一個人的工作效率并沒有必然

2、的聯(lián)系。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。他們不理解，對問題能進行深入的觀察本身并不算一項了不起的成就。他們也不知道，要將一個人的洞察力變成工作效率必須經(jīng)過艱苦、系統(tǒng)地訓練。而從另一方面來看，不管在什么機構里，人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時候，(許多有才華的人常常將這種無謂的忙碌與“發(fā)揮創(chuàng)造性”混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想

3、起了龜兔賽跑的寓言。智力、想像力和知識都是重要的資源，但是，只有通過管理者富有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。就實現(xiàn)目標而言資源本身還是有一定的局限性的。為什么需要卓有成效的管理者這個問題可以說是不言而喻的。在我們這個時代里，有關管理的書籍和文章可謂是汗?？簵?，但很少有人重視管理者的效率問題，這到底是為什么忽視效率的一條理由是：效率只是機構內(nèi)部一些知識工作者的—項特殊技能。在過去，這樣的知識工作者并不是太多。對體力勞動來說，我們需

4、要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。衡量體力勞動的效率有界線分明的數(shù)量和質量標準。在過去的一百年中，我們已經(jīng)學會了如何來測量體力勞動的效率，如何來規(guī)定對體力活的質量要求這使我們有可能讓每個工人的產(chǎn)量大幅度地增加。在過去，干體力活的人——不管是操作機器的工人還是在前線打助他們，但是他們必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地作出貢獻，自覺地追求工作效益。前些時候，在一本名叫《紐約人》的雜志上，刊登了

5、一幅漫畫，畫的是一間辦公室，門上有—串字：埃賈克斯肥皂公司銷售總經(jīng)理查爾斯史密斯。室內(nèi)的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫著個“思”字。坐在辦公室里的那個人把兩只腳高高地擱在辦公桌上，正對著天花板在吐煙圈。門外剛好有兩位上了年紀的人經(jīng)過，其中一個問道：“你說史密斯是不是正在考慮肥皂的銷售問題說實在的，我們對知識工作者正在考慮什么很難弄得清楚——然而，考慮問題就是他們要做的工作；他們就是以這種方式來進行工作的。知識工作者的工作動力取決于他的工

6、作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。如果一個人的工作缺乏效益，那么他對做好工作和作出貢獻的熱情很快就會消退，他就會變成每天從9點到下午5點打發(fā)時間的人。知識工作者的成果本身并不產(chǎn)生效益。他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，比如一雙鞋或某個機器部件。他們生產(chǎn)的是知識、想法和信息。就這些“產(chǎn)品”本身而言，它們并沒有用處。只有當另外一個具有知識水平的人將這些“產(chǎn)品”作為自己的輸入，并最后把它們轉化為輸出時它們才會具有真正的價值。即便是最了不起的智慧，

7、如果不將其應用到實踐中去，那也只是毫無意義的一堆資料而已。因此，知識工作者不得不做一些體力勞動者從來不需要做的事情，知識工作者必須講工作效率。他們無法使自己的輸出產(chǎn)品能像一雙制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。知識工作者是一種特殊的“生產(chǎn)因素”，通過這一因素，一些諸如美國、西歐和日本這樣高度發(fā)展的社會和經(jīng)濟實體才使自己獲得并保持了強大約競爭力。美國是這方面的典型，教育就是美國在資源方面所擁有的一大競爭優(yōu)勢。盡管美國的教育還有很多有待改進的

8、地方，但它的投入是其他國家所望塵莫及的。教育是一項最為昂貴的投資，培養(yǎng)一名自然科學方面的博士需耗費10一20萬美元的社會投資。就是培養(yǎng)一名沒有什么特殊職業(yè)技能的大專生，也需耗費5萬美元以上的資金。這是唯有十分富裕的社會才能辦到的事。因此，教育便是美國這一世界上最富裕的國家所擁有的一項真正的優(yōu)勢。當然這一優(yōu)勢能否得到充分發(fā)揮，還取決于知識工作者的工作是否富于成效。知識工作者的生產(chǎn)率實際上就是他們做好應該去做的事情的能力。這也就是他們的工作