在薪酬中體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化

1、1在薪酬中體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化在薪酬中體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化管理上有一句名言：人們總是喜歡去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。誠然，薪酬作為一種獎(jiǎng)勵(lì)措施，無疑從根本上影響著員工的行為指向。但是，在企業(yè)實(shí)踐中，這種指向往往模糊不清，甚至根本沒有，更不用說體現(xiàn)公司戰(zhàn)略及文化的要求。一直以來，如何將公司戰(zhàn)略及文化所需要的產(chǎn)出和行為與薪酬體系進(jìn)行有效的連接，正是薪酬設(shè)計(jì)要解決的核心問題。我們通常所講“發(fā)錢的依據(jù)比發(fā)錢的多少更重要“，也說明了這一點(diǎn)。思捷達(dá)的一位客

2、戶對(duì)此深有感觸：“過去公司給員工發(fā)了那么多錢，員工也就干那么多活，表面上也是掛鉤的，實(shí)際模模糊糊、稀里糊涂。請(qǐng)思捷達(dá)顧問重新梳理和設(shè)計(jì)薪酬體系后，發(fā)錢的依據(jù)清晰了，員工明確了努力的具體方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面未做好薪酬就會(huì)受到影響?，F(xiàn)在還是發(fā)原來的那么多錢，但員工的產(chǎn)出水平得到了明顯的提高。可見，設(shè)計(jì)一個(gè)有效的薪酬制度的過程，就是不斷明確為什么發(fā)工資獎(jiǎng)金的過程，而這里的“為什么“當(dāng)然要指向公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)文化的

3、要求。薪酬體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)予以承認(rèn)或回報(bào)的方案，它更應(yīng)是將公司戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。從薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)公司價(jià)值導(dǎo)向的細(xì)致考慮，否則公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心理念將得不到貫徹。一家科技型企業(yè)希望通過新產(chǎn)品開發(fā)形成新的增長點(diǎn)，但薪酬體系基本上還是沿用原來的，盡管銷售新產(chǎn)品的傭金比例比老產(chǎn)品高，但新產(chǎn)品銷售人員即使再努力往往也不如普遍的

4、老產(chǎn)品銷售人員拿的傭金高，在工資及其他獎(jiǎng)勵(lì)、費(fèi)用政策方面彼此也沒有什么區(qū)別。最終的結(jié)果是大家都不愿去銷售新產(chǎn)品，新產(chǎn)品總是長不大。很多公司雖然也不斷在講“不讓雷鋒吃虧“，提倡奉獻(xiàn)精神，但獎(jiǎng)金分配系數(shù)也就在1.0上下小幅度浮動(dòng)，干多干少、干好干壞都差不多，公司當(dāng)然成了偷懶者的搖籃。我們很多企業(yè)往往關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，也熱衷于倡導(dǎo)核心價(jià)值觀，但并沒有真正下功夫去研究薪酬體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，致使薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和文化脫節(jié)，戰(zhàn)略及文化最后

5、也就無法落實(shí)。其實(shí)，薪酬體系不應(yīng)存在于真空中，它本身就是公司戰(zhàn)略與文化的組成部分。1在薪酬中體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化在薪酬中體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化管理上有一句名言：人們總是喜歡去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。誠然，薪酬作為一種獎(jiǎng)勵(lì)措施，無疑從根本上影響著員工的行為指向。但是，在企業(yè)實(shí)踐中，這種指向往往模糊不清，甚至根本沒有，更不用說體現(xiàn)公司戰(zhàn)略及文化的要求。一直以來，如何將公司戰(zhàn)略及文化所需要的產(chǎn)出和行為與薪酬體系進(jìn)行有效的連接，正是薪酬設(shè)計(jì)要解決的核心

6、問題。我們通常所講“發(fā)錢的依據(jù)比發(fā)錢的多少更重要“，也說明了這一點(diǎn)。思捷達(dá)的一位客戶對(duì)此深有感觸：“過去公司給員工發(fā)了那么多錢，員工也就干那么多活，表面上也是掛鉤的，實(shí)際模模糊糊、稀里糊涂。請(qǐng)思捷達(dá)顧問重新梳理和設(shè)計(jì)薪酬體系后，發(fā)錢的依據(jù)清晰了，員工明確了努力的具體方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面未做好薪酬就會(huì)受到影響?，F(xiàn)在還是發(fā)原來的那么多錢，但員工的產(chǎn)出水平得到了明顯的提高?？梢?，設(shè)計(jì)一個(gè)有效的薪酬制度的過程，就是不斷明確

7、為什么發(fā)工資獎(jiǎng)金的過程，而這里的“為什么“當(dāng)然要指向公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)文化的要求。薪酬體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)予以承認(rèn)或回報(bào)的方案，它更應(yīng)是將公司戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。從薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)公司價(jià)值導(dǎo)向的細(xì)致考慮，否則公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心理念將得不到貫徹。一家科技型企業(yè)希望通過新產(chǎn)品開發(fā)形成新的增長點(diǎn)，但薪酬體系基本上還是沿用原來

8、的，盡管銷售新產(chǎn)品的傭金比例比老產(chǎn)品高，但新產(chǎn)品銷售人員即使再努力往往也不如普遍的老產(chǎn)品銷售人員拿的傭金高，在工資及其他獎(jiǎng)勵(lì)、費(fèi)用政策方面彼此也沒有什么區(qū)別。最終的結(jié)果是大家都不愿去銷售新產(chǎn)品，新產(chǎn)品總是長不大。很多公司雖然也不斷在講“不讓雷鋒吃虧“，提倡奉獻(xiàn)精神，但獎(jiǎng)金分配系數(shù)也就在1.0上下小幅度浮動(dòng)，干多干少、干好干壞都差不多，公司當(dāng)然成了偷懶者的搖籃。我們很多企業(yè)往往關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，也熱衷于倡導(dǎo)核心價(jià)值觀，但并沒有真正