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文檔簡介
1、1企業(yè)是一個(gè)由許多不同等級的工作崗位組成的組織,從下到上,每個(gè)等級的工作崗位數(shù)量依次遞減,形成一個(gè)金字塔。比如,一個(gè)5000人的企業(yè),可能有4000多員工處在最底層,處在最頂層的只有少數(shù)幾個(gè)人,甚至只有一個(gè)人。通常,企業(yè)只在最底層的少數(shù)幾個(gè)入口處從外部勞動力市場招人,其他較高層崗位需要的員工基本都是通過內(nèi)部提拔來補(bǔ)位一一如從普通員工中提拔部門經(jīng)理,再從部門經(jīng)理中提拔副總經(jīng)理。這樣,在外部勞動力市場與內(nèi)部勞動力市場之間形成一個(gè)壁壘,一個(gè)人
2、直接從外部進(jìn)入企業(yè)的較高位置是很比較困難和少見的。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是什么?一個(gè)員工的工作成就對企業(yè)業(yè)績的影響,與其在企業(yè)中的位置正相關(guān)。越是高位置的員工,承擔(dān)的責(zé)任也越大一一成功的貢獻(xiàn)大,失敗的代價(jià)也高。比如,普通員工的行為能只影響個(gè)人的業(yè)績,部門經(jīng)理的行為可能只影響他所管轄的部門的業(yè)績,而總經(jīng)理的決策在很大程度決定著企業(yè)的生死存亡。而且,越是處于高位的人,擁有的決策權(quán)越大,需要應(yīng)付的隨機(jī)事件也越多,所以對其知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)、決策能
3、力和心理素質(zhì)的要求也越高。因此,企業(yè)總是希望將擁有較高素質(zhì)而又勤奮的人選拔在較重要的位置,將最能干而又最肯干的人安排在最高的崗位。但是,人的能力特別難以觀察。一個(gè)人剛到企業(yè),你很難知道他的才能如何,素質(zhì)怎樣,適合干什么,不適合干什么。你要了解他,就需要時(shí)間去觀察他的表現(xiàn)。與外部招聘相比,內(nèi)部提拔的優(yōu)越性就在于你可以擁有更多的信息。許多人一開始做同樣的工作,在其他因素相同的情況下,能力強(qiáng)的人就做得好一些,就會嶄露頭角。這樣,內(nèi)部提拔比外部
4、招聘犯錯(cuò)誤的可能性就會小一些。特別地,如果企業(yè)有著非常獨(dú)特的企業(yè)文化,較高崗位所需要的企業(yè)特質(zhì)性人力資本只能通過在企業(yè)內(nèi)的工作經(jīng)歷獲得,并且熟悉內(nèi)部環(huán)境和關(guān)系型資本非常重要,內(nèi)部提拔可能是唯一可行的辦法。當(dāng)然,這并不是說在任何情況下內(nèi)部提拔一定優(yōu)于外部招聘。事實(shí)上,有時(shí)候內(nèi)部員工隊(duì)伍中并不存在企業(yè)所需要的人才。此時(shí),企業(yè)就需要從外部勞動力市場上招聘。對那些新成立或迅速擴(kuò)張的企業(yè)來說,這一點(diǎn)是很明顯的。但是,經(jīng)驗(yàn)表明,一個(gè)企業(yè),如果管理人
5、員不能從外部招聘為主轉(zhuǎn)向內(nèi)部提拔為主,就不能算走上正規(guī)的企業(yè)。所以,我們看到,許多外國大公司剛開始進(jìn)入中國市場時(shí),到處挖人,除了母公司派來的總經(jīng)理外,從普通員工到高層經(jīng)理,幾乎所有等級崗位都對外開放,但一旦進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展階段后,就轉(zhuǎn)向以內(nèi)部提拔為主。有時(shí),企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)部可提拔人才的數(shù)量決定其業(yè)務(wù)的擴(kuò)張速度,而不是簡單地由擴(kuò)張速度決定招聘人才的數(shù)量。許多急劇擴(kuò)張的企業(yè)后來失敗的一個(gè)重要原因,就是過多地從外部招聘。外部招聘的另一個(gè)危險(xiǎn)是吸納
6、了對企業(yè)不忠的人,因?yàn)樘鄣娜擞邢喈?dāng)比例是屬于對企業(yè)缺乏忠誠感的機(jī)會主義分子。從根本上說,外部招聘和內(nèi)部提拔的相對效率依賴于信息的不對稱程度。對那些所需能力很容易觀察和度量的工作崗位——如會計(jì)師、工程師等,外部招聘可能是非常有效的。事實(shí)上,這類工作崗位需要的主要是通用性人力資本,可以通過參加專業(yè)性培訓(xùn)獲得,具有相應(yīng)資格證書的候選人就可以勝任,用內(nèi)部提拔的辦法不僅沒有必要,通常也沒有可能。但是,對那些所需能力很難用專業(yè)資格證書表明且外部透
7、明度很低的工作崗位,內(nèi)部提拔可能更為有效1企業(yè)是一個(gè)由許多不同等級的工作崗位組成的組織,從下到上,每個(gè)等級的工作崗位數(shù)量依次遞減,形成一個(gè)金字塔。比如,一個(gè)5000人的企業(yè),可能有4000多員工處在最底層,處在最頂層的只有少數(shù)幾個(gè)人,甚至只有一個(gè)人。通常,企業(yè)只在最底層的少數(shù)幾個(gè)入口處從外部勞動力市場招人,其他較高層崗位需要的員工基本都是通過內(nèi)部提拔來補(bǔ)位一一如從普通員工中提拔部門經(jīng)理,再從部門經(jīng)理中提拔副總經(jīng)理。這樣,在外部勞動力市場
8、與內(nèi)部勞動力市場之間形成一個(gè)壁壘,一個(gè)人直接從外部進(jìn)入企業(yè)的較高位置是很比較困難和少見的。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是什么?一個(gè)員工的工作成就對企業(yè)業(yè)績的影響,與其在企業(yè)中的位置正相關(guān)。越是高位置的員工,承擔(dān)的責(zé)任也越大一一成功的貢獻(xiàn)大,失敗的代價(jià)也高。比如,普通員工的行為能只影響個(gè)人的業(yè)績,部門經(jīng)理的行為可能只影響他所管轄的部門的業(yè)績,而總經(jīng)理的決策在很大程度決定著企業(yè)的生死存亡。而且,越是處于高位的人,擁有的決策權(quán)越大,需要應(yīng)付的隨機(jī)事件也
9、越多,所以對其知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)、決策能力和心理素質(zhì)的要求也越高。因此,企業(yè)總是希望將擁有較高素質(zhì)而又勤奮的人選拔在較重要的位置,將最能干而又最肯干的人安排在最高的崗位。但是,人的能力特別難以觀察。一個(gè)人剛到企業(yè),你很難知道他的才能如何,素質(zhì)怎樣,適合干什么,不適合干什么。你要了解他,就需要時(shí)間去觀察他的表現(xiàn)。與外部招聘相比,內(nèi)部提拔的優(yōu)越性就在于你可以擁有更多的信息。許多人一開始做同樣的工作,在其他因素相同的情況下,能力強(qiáng)的人就做得好
10、一些,就會嶄露頭角。這樣,內(nèi)部提拔比外部招聘犯錯(cuò)誤的可能性就會小一些。特別地,如果企業(yè)有著非常獨(dú)特的企業(yè)文化,較高崗位所需要的企業(yè)特質(zhì)性人力資本只能通過在企業(yè)內(nèi)的工作經(jīng)歷獲得,并且熟悉內(nèi)部環(huán)境和關(guān)系型資本非常重要,內(nèi)部提拔可能是唯一可行的辦法。當(dāng)然,這并不是說在任何情況下內(nèi)部提拔一定優(yōu)于外部招聘。事實(shí)上,有時(shí)候內(nèi)部員工隊(duì)伍中并不存在企業(yè)所需要的人才。此時(shí),企業(yè)就需要從外部勞動力市場上招聘。對那些新成立或迅速擴(kuò)張的企業(yè)來說,這一點(diǎn)是很明顯
11、的。但是,經(jīng)驗(yàn)表明,一個(gè)企業(yè),如果管理人員不能從外部招聘為主轉(zhuǎn)向內(nèi)部提拔為主,就不能算走上正規(guī)的企業(yè)。所以,我們看到,許多外國大公司剛開始進(jìn)入中國市場時(shí),到處挖人,除了母公司派來的總經(jīng)理外,從普通員工到高層經(jīng)理,幾乎所有等級崗位都對外開放,但一旦進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展階段后,就轉(zhuǎn)向以內(nèi)部提拔為主。有時(shí),企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)部可提拔人才的數(shù)量決定其業(yè)務(wù)的擴(kuò)張速度,而不是簡單地由擴(kuò)張速度決定招聘人才的數(shù)量。許多急劇擴(kuò)張的企業(yè)后來失敗的一個(gè)重要原因,就是過多
12、地從外部招聘。外部招聘的另一個(gè)危險(xiǎn)是吸納了對企業(yè)不忠的人,因?yàn)樘鄣娜擞邢喈?dāng)比例是屬于對企業(yè)缺乏忠誠感的機(jī)會主義分子。從根本上說,外部招聘和內(nèi)部提拔的相對效率依賴于信息的不對稱程度。對那些所需能力很容易觀察和度量的工作崗位——如會計(jì)師、工程師等,外部招聘可能是非常有效的。事實(shí)上,這類工作崗位需要的主要是通用性人力資本,可以通過參加專業(yè)性培訓(xùn)獲得,具有相應(yīng)資格證書的候選人就可以勝任,用內(nèi)部提拔的辦法不僅沒有必要,通常也沒有可能。但是,對那
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