打破“一刀切”通過人才細(xì)分來提高業(yè)績

1、打破“一刀切”：通過人才細(xì)分來提高業(yè)績企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)步入全球化、多樣化和復(fù)雜化，如今，許多企業(yè)都在全球范圍內(nèi)設(shè)有多個業(yè)務(wù)部門。這樣看來，企業(yè)的勞動力已步入了全球化、多樣化和復(fù)雜化也就不足為奇了。如今，一家公司的員工總數(shù)通常能達(dá)到一座小城市的規(guī)模，這些員工擁有不同的文化背景和嗜好，并且相對于企業(yè)的需求而言，他們的能力和表現(xiàn)也各不相同。盡管存在這些差異，許多公司還是繼續(xù)采用一種一成不變的方法或至少是一種缺乏變化的方法來管理人才。同種方法具有

2、明顯的吸引力。它允許公司實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、簡化流程、促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的員工流動來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)化人員配置以及建立一個能夠在勞動力市場中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的統(tǒng)一雇主品牌。然而，這種一刀切的方法有時卻是弊大于利?！耙粋€公司”的方法隱性地假設(shè)所有員工，不論他們的職能、位置或業(yè)務(wù)部門，都可以為公司帶來同等價值。這顯然不符合經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實。由于不同類型的人才更有可能在不同的時間為公司帶來不同的價值，因此企業(yè)可能需要采用的不同的方法來管理不同的人才。人才細(xì)分代表了一種打

3、破一刀切思想的方式。人才細(xì)分是一種戰(zhàn)略方法，它可以幫助企業(yè)確定不同的模式，并將不同的人才管理方法應(yīng)用于不同的模式，以此來更好地將它們的人才模式與盈利模式相搭配。從歷史來看，公司之所以追逐這種方法往往是考慮到它們的高管和銷售團(tuán)隊。通過更廣泛地細(xì)分人才，公司可以將資源從低價值區(qū)域重新分配到高價值區(qū)域，從而推動業(yè)務(wù)取得成功。那么您如何細(xì)分您企業(yè)中的人才呢？第一步要做的就是明確您的企業(yè)的盈利模式。盈利模式利潤如何產(chǎn)生盈利模式主要圍繞利潤的來源和

4、動因來介紹利潤如何在商業(yè)實體中產(chǎn)生。即使是在一個業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，絕大多數(shù)企業(yè)也都采用多種盈利模式。盈利模式例子的范圍從“成為低成本制造商”到“操作一個可以將買家和賣家?guī)У揭黄鸬慕粨Q機(jī)”。（來源：AdrianJ.Slywotzky和DavidJ.Mrison合著的《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》(TheProfitZone)。紐約：1997年，TimesBusiness。）盈利模式如何與人才細(xì)分相關(guān)聯(lián)？假設(shè)一家擁有兩個部門的公司。第一個部門的利潤依靠率先市場推

5、出支配溢價的創(chuàng)新產(chǎn)品來推動。負(fù)責(zé)開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)(R&D)工程師對于這一盈利模式的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。第二個部門的利潤則依靠成為低成本制造商這一理念來推動。原材料在成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)著重要地位。而負(fù)責(zé)管理原材料成本和庫存的供應(yīng)鏈經(jīng)理則對這一盈利模式的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。在這個例子中，第一個部門需要的人才模式不同于第二個部門。由于對于第一個部門的盈利模式而言，研發(fā)工程師的工作具有很高價值，因此第一個部門應(yīng)該會愿意向他們支

6、付高于市場的薪酬。而由于對于第二個部門的盈利模式而言，供應(yīng)鏈經(jīng)理的工作具有很高價值，因此第二個部門應(yīng)該會愿意向他們支付高于市場的薪酬。雖然企業(yè)的盈利模式各不相同，但在人力資源計劃和實際工作中，卻通常以類似眼光來審視它們的員工。由于用于吸引、挽留和酬勞員工的資源有限，因此公司可能會在對其發(fā)展和盈利影響有限的員工身上支出過多，而在那些影響很大的員工身上則支出過少。盡管有一刀切式的人才管理方法這樣一個先例，但企業(yè)已經(jīng)開始意識到細(xì)分式方法的價值

7、。如何有效地細(xì)分人才是它們所面臨的下一個挑戰(zhàn)。成功的人才細(xì)分一個由四個步驟組成的流程不僅提供了必要的紀(jì)律，還幫助企業(yè)實現(xiàn)了對細(xì)分的足夠重視，達(dá)到了合適的細(xì)分程度。我們已經(jīng)討論過了步驟1明確業(yè)務(wù)組合中的獨特盈利模式。步驟2確定實行這些盈利模式所需的能力。這一步驟要求部門管理層和HR部門聯(lián)合起來明確實行每一種盈利模式所需的關(guān)鍵能力。一旦企業(yè)明確了現(xiàn)在及今后的盈利模式，它就能分析出哪些能力至關(guān)重要，哪些重要，哪些不重要。這一分析不僅將成為確定

8、人才細(xì)分的起點，還將分辨出哪些是最高附加值或任務(wù)關(guān)鍵的能力，哪些是較低附加值的能力。步驟3評估您的雇主品牌、人才管理方法及外部勞動力市場對您建立勞動力的能力的影響。這一步驟需要進(jìn)行內(nèi)部調(diào)研和外部調(diào)研。內(nèi)部調(diào)研包括兩個部分：1)企業(yè)員工調(diào)研，確定員工（和或不同組的員工）在他們的工作經(jīng)歷中所發(fā)揮的最大價值是什么以及企業(yè)的雇主品牌與市場中的其他雇主相比所具有的吸引力是什么2)通過對員工的現(xiàn)行記錄和業(yè)績數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計建模來確定員工中的主要價值來源

9、以及現(xiàn)有的人才管理方法如何支持或妨礙業(yè)績。正確地分析如今的HRIS及其它電子信息系統(tǒng)中所包含的數(shù)據(jù)有助于揭示企業(yè)的人力資本狀況，并且從中獲得的啟示會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單純從感性數(shù)據(jù)中所獲得的啟示。一旦完成了這一調(diào)研，步驟3就可以明確企業(yè)中的人才細(xì)分?jǐn)?shù)量；明確吸引、強(qiáng)調(diào)和實行這些細(xì)分所需的人才管理方法；明確在企業(yè)中分配稀缺資源時，哪些地方最為重要，哪些地方重要，哪些地方需要降低資源分配比率。步驟4調(diào)整人才管理方法，使它們滿足每一種細(xì)分的需要。這一步

10、融合了前面的幾個步驟。前面三個步驟中完成的工作將提供有力的見解，并指導(dǎo)以下決策：企業(yè)中有多少種不同的人才細(xì)分，從商業(yè)角度出發(fā)，哪些具有高附加值，哪些具有低附加值吸引、強(qiáng)調(diào)和實現(xiàn)每一種細(xì)分所需的資源和計劃應(yīng)當(dāng)將哪種人才管理方法和資源應(yīng)用于下述領(lǐng)域中的每一種細(xì)分：購買（即：招聘）和發(fā)展（即：培養(yǎng)）人才的需要根據(jù)市場情況來支付職位薪酬薪酬混合和項目特色了解計劃進(jìn)度和支出尋找適當(dāng)平衡對于大多數(shù)企業(yè)而言，有效的細(xì)分要求它們在“一個公司”方法和完全