招聘案例當hr遭遇“準逃兵”

1、1招聘案例：當招聘案例：當HRHR遭遇“準逃兵”遭遇“準逃兵”撰稿人：胡屹財富500強企業(yè)人力資源部經理，人力資源管理師Ken是外資企業(yè)人事經理，在一次搜索招聘網人才簡歷庫時，他無意中發(fā)現(xiàn)了銷售部某員工的簡歷，并且有強烈的跳槽愿望。銷售部上月已有一名員工因對銷售經理不滿而辭職。為了減少員工流失，Ken立即向總經理匯報了這件事，并對改善銷售部的管理提出了建議。但事后，Ken逐漸發(fā)現(xiàn)，總經理只是和銷售經理開了個會，并沒有采納自己的建議；銷售

2、部的這名員工果然提出了辭職，銷售經理不但沒有留人，反而打了緊急招聘申請，限人事部在15天內把人員招聘到崗；Ken的下屬因錯算了當月銷售員的獎金被銷售經理投訴到總經理辦公室。一切都在往對于Ken不利的方向發(fā)展，Ken疲于招架，卻還不知道問題出在哪里……在開始對這個案例討論之前，我們先來看一下中國歷史上漢朝的相國蕭何的故事。楚漢相爭時期，劉邦和項羽對峙，劉邦幾次被項羽打得全軍覆沒。由于蕭何提前做好了征兵計劃，所以總是能源源不斷地向前線輸送兵

3、源。還有一次，也就是在史上被傳為佳話的蕭何月下追韓信。在楚漢相爭最困難的時期，劉邦手下很多人都對劉邦失去信心，紛紛開小差逃跑，光將軍級別的就跑了有數(shù)十人，但蕭何都沒當一回事。直到聽說韓信(當時只是一個下級軍官)也跑了，他知道韓信是個不可多得的將才，顧不得和領導(劉邦)打招呼，連夜騎馬追上韓信，經過一番說服，終于讓韓信回心轉意，后來輔佐劉邦奠定漢朝的基業(yè)。我認為以上漢朝相國蕭何的故事和人事經理Ken的案例都是講在招聘過程中如何處理員工流失

4、的問題，是有可比性的。我把他們各自使用的方法放在一起，做個比較如下表：下面我們將通過人事經理Ken和總經理兩個方面展開對這個案例的討論：首先，對于人事經理Ken來說，有以下幾點需要改進：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒有錯，但你出的主意一定要能解決問題。發(fā)現(xiàn)有員工流失，人事經理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。Ken在保證不了人員供給的情況下還要去總經理處參銷售經理一本，你要總經理怎么解決問題？換掉銷售經理還是干涉銷售經理

5、的日常管理？相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來不問劉邦：“你就不能總結一下為什么老打敗仗嗎？害得我老是給你找人?！钡诙⑵鋵嵜總€人去一家企業(yè)工作，說穿了都是為了尋求個人的發(fā)展，因此，企業(yè)中出現(xiàn)人員流動的狀況是很正常的事，如能未雨綢繆、及時補充新鮮血液，對于公司的發(fā)展未嘗不是一件好事。既然Ken無意中發(fā)現(xiàn)這個員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關鍵先生，何不學一下漢朝蕭何，協(xié)助部門2經理及

6、時做好后備梯隊的儲備計劃？第三、每個部門的經理都有權以自己的方式管理本部門的事務和員工，作為人事經理，Ken對部門經理的工作應起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經理處妄加點評，使部門經理顏面盡失。子曰：“來而不往非禮也?！比魏稳硕急ＷC不了自己的工作不會出紕漏，被部門經理找到碴而打擊報復是早晚的事，長此以往，既不利于企業(yè)員工關系的和諧發(fā)展，也不利于今后人事經理工作的開展。Ken也應當學一下蕭何，做好自己份內的事，不要干涉其他部門的“內政”。

7、其次，對于企業(yè)的總經理來說，這個案例也是一個很好的啟示：第一，不應簡單地將“降低員工流失率”作為考核人事經理的KPI之一。如前所述，既然每個人去一家企業(yè)工作都是為了尋求個人發(fā)展(如優(yōu)厚的薪資福利、職位發(fā)展的空間、和諧穩(wěn)定的氛圍、交通的便利等)，那么，當企業(yè)沒有條件滿足他的需要的時候，他到其他企業(yè)繼續(xù)尋求個人發(fā)展是很正常的一件事。如果企業(yè)不能提供在市場上具有競爭力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機會、或者部門經理不能公正地評估、提拔下屬等

8、，在這種前提下，苛求人事經理降低員工流失率豈不是MissionImpossible？第二、把握好處理公司內部事務的“度”。一個訓練有素的足球裁判，為了不影響比賽的觀賞性，他知道對于賽場上何種行為的犯規(guī)應當放過，何種行為的犯規(guī)應及時喊停；而一個平庸的裁判往往憑自己的感覺吹哨，要么吹得過嚴被觀眾噓，要么吹得過松讓參加比賽的兩隊都不買賬。作為總經理，常常也在企業(yè)中充當“裁判”的角色。象本案中部門經理之間出于工作或其他原因互相議論、排擠的現(xiàn)象在