萬科的hr案例

1、萬科的HR案例1998年初萬科公司發(fā)生的一件事。萬科公司上海分公司是大分公司，在整個萬科公司的業(yè)務中舉足輕重。不幸的是1997年這個分公司的部分高層管理人員發(fā)生了集體受賄事件，導致萬科對上海公司進行大換血。1997年末萬科從總部派出新的三駕馬車，分別任命為上海分公司的正副總經理和市場部經理，接管已嚴重受損的上海業(yè)務。年輕的新領導班子臨危受命，急赴上海，夜以繼日，重整業(yè)務，成績顯著。然而，一件意想不到的“小事”，卻使得這個剛組成的領導班子

2、差點解體。1997年陰歷30日，勞累了一年的萬科人力資源部總經理解凍，剛處理完年底最后一點活，興沖沖準備度假時，上海分公司一個銷售主任，飛抵深圳總部，向解凍投訴—上海分公司違反人事制度把他解雇了。原來，這個當地的銷售主任同總部剛派過去的銷售經理，發(fā)生了嚴重的工作沖突，以至于工作不能正常進行下去。在會上，這個銷售經理當場表示要炒掉這個主任。會后，他征得一同派來的正副總經理同意后，第二天解雇了這名銷售主任。可是這名被炒的主任認為：上海分公司

3、違反了萬科公司的制度。因為萬科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職后仍然表現不好，才能將其辭退。另外，公司《職員手冊》在炒人的程序上明確規(guī)定，要辭退一個員工，也必須在征得分公司老總和總部人力資源部共同同意、并征詢職委會（工會）的意見下方可進行。因此，僅憑他因工作問題與上司發(fā)生沖突，并不足以將其辭退。所以，秉性嚴謹的上海人，一氣之下，大年三十向萬科總部討“說法”來了。解凍接到投訴后，抄起電話調查此事。調查

4、過程中了解到：上海公司堅持認為該員工不服從管理，應該予以辭退；同時銷售經理也表示，如果萬科總部要撤消這個炒人決定，他就立刻辭職。解凍難了。上海分公司的做法顯然不符合程序，可是上海公司已經出了公告。讓上海公司收回成命，就意味著不僅要失去一名剛派去的高級管理人員，而且對新管理層的士氣影響巨大。兩權相害，取其輕吧！為了維護上海公司管理層的權威和尊嚴，解凍還是決定維持原判，同時告誡上海分公司下不為例，并將此處理意見反饋給職委會。本來這個事件到此

5、可以告一段落了。可是，職委會收到事件調查報告后，對此立即提出了異議，認為既然《職員手冊》是公司員工應該遵循的規(guī)章大法，為什么不遵照執(zhí)行？如果開了這樣的先例，是不是今后任何一個部門經理只要對員工不滿意，都可以隨意的辭退？那員工的利益還如何得到保障？因此，職委會對辭退該名員工表示反對，認為這樣的先例不能開。于是官司打到了，董事長王石的臺面上。不愧是萬科這個賦予理想主義公司的領頭人，王石經過同上海公司新的領導層充分溝通之后，說服他們收回成命。

6、于是上海銷售主任保住了飯碗，但受到降職降薪的處理；而三駕馬車變成了兩架，銷售經理辭職了。作房地產生意的都知道，地產行業(yè)是地域性特點最強的行業(yè)，很難在異地取得成功。而萬科恰恰能把她在深圳取得成功在中國其他城市復制成功，從而成為中國目前最成功的房地產公司。萬科地產跨地區(qū)取得成功的原因之一，就是萬科公司有尊重制度和做事按程序的文化。說白了，萬科的公司制度是真制度，因為萬科公司的大部分人能執(zhí)行它。因此，萬科的外地分公司才能最大限度貫徹總部的意志

7、。這如同一個國家的法律一樣，大部分人能執(zhí)行的法律才是真法律；而真的法律才能規(guī)范人的行為。萬科為什么能有這樣的文化？就是因為在萬科公司的發(fā)展過程中，積累了許多向本文這樣的小故事。這本來這是一個很簡單的案例，因為它無非說明了保證制度和程序的正確要比達到具體目的重要，因為大多數人對制度和程序的尊重，才能使整個組織的長治久安效率最大。可當我把這個案例分別講給北大的學生和深圳民營企業(yè)家協(xié)會的老板們時，卻的到了全然不同效果。北大的學生大部分都支持王

8、石對這個問題的處理；而老板們都贊成上海公司和解凍的意見。當我把這個案例講到第三遍時，我明白了：學生和老板對這個案例的不同反應，正代表著理想與現實的沖突。維護制度和程序是有成本的，當這個成本是你所承擔不維護制度和程序是有成本的，當這個成本是你所承擔不起時，作為以利潤最大化為唯一目的投資者和為投資者打工的職業(yè)經理人還能維護制度和起時，作為以利潤最大化為唯一目的投資者和為投資者打工的職業(yè)經理人還能維護制度和程序嗎？程序嗎？可是不維護合理的制度