案例探討易車_“冠軍車隊(duì)”是如何煉成的

1、1案例探討：易車案例探討：易車“冠軍車隊(duì)冠軍車隊(duì)”是如何煉成的是如何煉成的易車集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO李斌認(rèn)為，企業(yè)文化就是一種判斷標(biāo)準(zhǔn)。他想用這個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)使易車的多媒體平臺(tái)業(yè)務(wù)，及其分布在全國(guó)的1000多名員工和而不同、凝成一體。2010年1月14日上午9點(diǎn)整，易車董事長(zhǎng)兼CEO李斌準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在“2009年度企業(yè)文化之星”的評(píng)選現(xiàn)場(chǎng)。此時(shí)，他還有另一個(gè)身份是易車“企業(yè)文化委員會(huì)”執(zhí)委，他將參與到2009年度“企業(yè)文化之星”的競(jìng)選過(guò)程中，他

2、的一票和在場(chǎng)的評(píng)委擁有同樣效力，都將決定易車集團(tuán)最高榮譽(yù)之一——易車“企業(yè)文化之星”的最終榮譽(yù)花落誰(shuí)家。這是易車集團(tuán)首次由“企業(yè)文化委員會(huì)”牽頭，以競(jìng)選的形式?jīng)Q出年度“企業(yè)文化之星”，這一最高榮譽(yù)出自一套陣容龐大的評(píng)審班底和相對(duì)平均的陣容分布。在40余位到場(chǎng)的評(píng)委中，有來(lái)自集團(tuán)高層的“企業(yè)文化委員會(huì)”執(zhí)委，有歷年易車“企業(yè)文化之星”的獲獎(jiǎng)?wù)吆鸵总嚒捌髽I(yè)文化委員會(huì)”的優(yōu)秀骨干及員工代表，這樣做的目的是讓“冠軍車手”最能接近全體易車人的訴求

3、。在易車總裁助理張莉潔簡(jiǎn)要宣布評(píng)分機(jī)制后，候選人輪番登場(chǎng)，他們紛紛進(jìn)行業(yè)績(jī)展示，并闡述自己對(duì)“冠軍車隊(duì)”文化的理解。與往年不同的是，今年的評(píng)選不僅參選人數(shù)眾多，評(píng)比過(guò)程也更嚴(yán)苛。候選人工作成績(jī)的代表性，對(duì)“冠軍車隊(duì)”文化的理解，甚至表達(dá)能力、陳述技巧等任何細(xì)節(jié)都將影響最終的票選結(jié)果。經(jīng)過(guò)激烈角逐，最終評(píng)委們依照“專業(yè)、合作、創(chuàng)新”的易車“冠軍車隊(duì)”企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)，最終選出了“專業(yè)之星”、“合作之星”和“創(chuàng)新之星”3個(gè)冠軍獎(jiǎng)項(xiàng)。從“自行車自

4、行車”到“賽車賽車”除了評(píng)選“冠軍車手”，易車每年還會(huì)舉行“冠軍車隊(duì)”的評(píng)選活動(dòng)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)一年當(dāng)中成績(jī)斐然的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。“我們的評(píng)選過(guò)程非常嚴(yán)格，寧缺毋濫，我們每年都會(huì)預(yù)設(shè)‘F1冠軍車隊(duì)’、‘達(dá)喀爾拉力賽冠軍車隊(duì)’和‘勒芒24小時(shí)耐力賽冠軍車隊(duì)’三大團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)，而今年只有‘F1冠軍車隊(duì)’這一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)出爐。對(duì)于我們榮譽(yù)的尊重與嚴(yán)苛程度可見(jiàn)一斑?！薄拔覀円胸S富的手段讓大家知道，企業(yè)文化不是說(shuō)說(shuō)而已。”李斌認(rèn)為，企業(yè)文化最大的價(jià)值在于，

5、它提供了一種判斷的標(biāo)準(zhǔn)?！氨热缥視?huì)用這個(gè)來(lái)判斷向我匯報(bào)的人，他是否適應(yīng)于公司未來(lái)的發(fā)展，是否在給企業(yè)文化加分，這使我做起判斷來(lái)變得非常容易。如果每個(gè)人都能用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做判斷，那么這個(gè)公司的價(jià)值觀就是統(tǒng)一的，而不是類似于人格分裂的?！?000年易車剛成立時(shí)，把“溝通、創(chuàng)新和務(wù)實(shí)”作為其核心價(jià)值觀，至2007年，易車開(kāi)始啟動(dòng)變革，而且是DNA級(jí)的變革，這是李斌對(duì)它作出的定義。李斌說(shuō)易車以前是靠營(yíng)銷和平臺(tái)戰(zhàn)略兩個(gè)輪子前進(jìn)的自行車，因?yàn)橛辛俗?/p>

6、革，原來(lái)適用于自行車的辦法已經(jīng)完全適應(yīng)不了當(dāng)下易車迅猛的發(fā)展速度，所以，易車要在原來(lái)自行車的基礎(chǔ)上再按上產(chǎn)品和內(nèi)容的兩個(gè)輪子，最終成為一輛馬力十足的賽車。2公司的變革首先是人的變革，而人的變革要從新的價(jià)值觀開(kāi)始，為此易車用了將近半年的時(shí)間圍繞“是什么內(nèi)在的東西使公司獲得了發(fā)展”的問(wèn)題，在公司內(nèi)部展開(kāi)自下而上、自上而下，“有廣度又有深度”的大討論。“最后討論的共識(shí)是，我們要做汽車傳媒界的冠軍車隊(duì)。”李斌說(shuō)，“我們發(fā)展了原來(lái)的企業(yè)文化，把務(wù)

7、實(shí)上升到專業(yè)的角度，把溝通上升到合作角度。”最終，有繼承又有創(chuàng)新的屬于易車人的企業(yè)文化價(jià)值觀——“專業(yè)、合作、創(chuàng)新”被推向前臺(tái)。企業(yè)文化的實(shí)施：讓人企業(yè)文化的實(shí)施：讓人“信”從2009年國(guó)慶60周年大閱兵開(kāi)始，易車旗下的易車網(wǎng)首次在央視黃金時(shí)段打出廣告。這則“易車，汽車導(dǎo)購(gòu)第一站”的簡(jiǎn)短廣告，顯示了易車在個(gè)人用戶端影響力上開(kāi)始發(fā)力。經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，易車目前已經(jīng)發(fā)展成為立體化的汽車傳媒集群，旗下業(yè)務(wù)涵蓋網(wǎng)絡(luò)、電視、廣播、紙媒、活動(dòng)營(yíng)銷和

8、數(shù)字營(yíng)銷等。1500多名員工分布在全國(guó)60多個(gè)城市，如何能讓如此分散的組織和而不同、凝成一體，是公司管理所面臨的最新挑戰(zhàn)。此時(shí)企業(yè)文化的認(rèn)同、貫徹和落實(shí)，就顯得尤為重要?！捌髽I(yè)文化推行難在兩個(gè)地方：第一是CEO自己對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)還不夠清晰，或者只說(shuō)不信——每個(gè)人都不能保證自己說(shuō)的事情就是他信的事情，反之，他信的事情就能做到；再就是企業(yè)里的每個(gè)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)不夠清晰。”李斌強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“企業(yè)文化最重要的是CEO要信，而不是說(shuō)給別人聽(tīng)的

9、。你信與不信，這中間的差別是很大的。與此同時(shí)，還需要在所有場(chǎng)合反復(fù)灌輸。最后，通過(guò)豐富的執(zhí)行手段，讓大家去重視?！薄肮谲娷囀帧焙汀肮谲娷囮?duì)”的評(píng)選在李斌看來(lái)只是一種激勵(lì)手段。他更看重建立一套常規(guī)化、制度化的企業(yè)文化體系。比如，在人力資源管理的入職環(huán)節(jié)、穩(wěn)定員工環(huán)節(jié)和提高工作效率環(huán)節(jié)上，HR管理會(huì)與企業(yè)文化產(chǎn)生很多正面的互動(dòng)效應(yīng)。除了保證公司運(yùn)營(yíng)有序，做好技術(shù)層面的工作，人力資源管理若上升到企業(yè)文化層面，就會(huì)突顯出其在節(jié)約公司成本方面的重