神州數(shù)碼讓人才脫穎而出的激勵(lì)機(jī)制

1、1神州數(shù)碼：讓人才脫穎而出的激勵(lì)機(jī)制神州數(shù)碼：讓人才脫穎而出的激勵(lì)機(jī)制3.基本履行本崗位指責(zé)；4.不能完全履行本崗位指責(zé)且難以在短期內(nèi)改善。這是一個(gè)分層、分類(lèi)、強(qiáng)制分布比例的評(píng)估。崗位勝任考評(píng)主要通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估來(lái)完成，對(duì)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估最優(yōu)秀的35%的人員，神州數(shù)碼選拔出最具發(fā)展?jié)摿?高度認(rèn)同公司核心價(jià)值觀)的人員，這就是各個(gè)崗位上的“優(yōu)才”(考評(píng)級(jí)別為A者)他們的人數(shù)大約占全體干部員工的10%。公司人力資源部將直接關(guān)注優(yōu)才中的現(xiàn)任中層干部，對(duì)

2、他們實(shí)施一系列以開(kāi)拓視野、提升管理水平為主的培養(yǎng)行動(dòng)，助力優(yōu)才成長(zhǎng)，為公司培養(yǎng)接班人。員工激勵(lì)——優(yōu)才的保留與激勵(lì)激勵(lì)是發(fā)自?xún)?nèi)心的驅(qū)動(dòng)力。一旦點(diǎn)燃員工心靈的引擎，企業(yè)及個(gè)人就獲得了高速發(fā)展的充沛動(dòng)力。即使我們以?xún)?yōu)才的選拔與發(fā)展作為人力資源管理的核心內(nèi)容，我們?nèi)耘f要解決人才的激勵(lì)與保留的問(wèn)題。薪酬系統(tǒng)仍舊是我們必須重點(diǎn)審視的環(huán)節(jié)。2003年以前，神州數(shù)碼實(shí)施的是以CRG為基礎(chǔ)的“固定工薪＋年終獎(jiǎng)金”的薪酬制度。銷(xiāo)售員在完成業(yè)績(jī)后通常不能預(yù)

3、計(jì)自己的獎(jiǎng)金數(shù)額，因?yàn)橹挥挟?dāng)一個(gè)本部整體達(dá)成公司下達(dá)的任務(wù)后，本部?jī)?nèi)的員工才有獲得獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)。這種大鍋飯式的做法幾乎沒(méi)有任何激勵(lì)作用。從2003年開(kāi)始，神州數(shù)碼開(kāi)始著手改變這個(gè)落后的激勵(lì)體制。神州數(shù)碼人力資源部在2003年調(diào)查了20多家業(yè)內(nèi)知名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(包括HP、IBM等著名跨國(guó)公司)的激勵(lì)政策。從結(jié)果的統(tǒng)計(jì)中可以看出：對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)員工，采用浮動(dòng)工薪制的比例達(dá)到73%。所謂浮動(dòng)工薪就是讓員工個(gè)人的績(jī)效工薪僅同個(gè)人的任務(wù)完成情況掛鉤，這就是

4、我們常說(shuō)的“激勵(lì)在事前”。與浮動(dòng)工薪不同，獎(jiǎng)金是部門(mén)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的再分配，對(duì)普通員工來(lái)說(shuō)，個(gè)人的努力與部門(mén)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(尤其是本部的利潤(rùn))關(guān)聯(lián)并不直接。部門(mén)越大，獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用就越弱?；谶@些認(rèn)識(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員的年薪制在2004年應(yīng)運(yùn)而生。一年多的實(shí)踐對(duì)年薪制的合理性提供了很多積極的證據(jù)：反映自身積極性在提高的人員比例在2004財(cái)年Q3達(dá)到了48%，遠(yuǎn)高于未實(shí)施年薪制的非營(yíng)銷(xiāo)人員(16%)；部分本部人員總數(shù)開(kāi)始下降、人力資源費(fèi)用利潤(rùn)率開(kāi)始回升。2