精益生產(chǎn)的實施過程

1、精益生產(chǎn)的實施過程精益生產(chǎn)的實施過程目前，越來越多的企業(yè)界的經(jīng)營管理者們開始認識、接受“精益生產(chǎn)”的理念與內(nèi)容，并且有的企業(yè)已經(jīng)開始付諸實施。但也有眾多的經(jīng)營管理者在接受精益理念的同時，結(jié)合各自企業(yè)的現(xiàn)狀和自身面對的市場情況，感覺精益生產(chǎn)的實施困難重重；而且認為自身企業(yè)的技術(shù)水平與國外企業(yè)或合資企業(yè)的差距較大，無法實施而失去信心。以精益企業(yè)的代表豐田公司為例，其推行精益生產(chǎn)的年代應(yīng)追溯到20世紀50～60年代，當時的生產(chǎn)力水平絕無我們現(xiàn)

2、有水平；豐田集團于上世紀90年代在中國的合資公司大部分是在原有國企的基礎(chǔ)上，利用原有的企業(yè)資源進行整合，引入豐田生產(chǎn)管理模式。借鑒豐田集團在中國合資企業(yè)推行精益生產(chǎn)方式的成功經(jīng)驗，精益生產(chǎn)的實施并非要求有很高的技術(shù)水平條件與人員基礎(chǔ)，而重點是在管理理念與管理模式的革新。精益生產(chǎn)方式歸納總結(jié)了一系列的精益技術(shù)，如：“同期化的生產(chǎn)線布局方式”、“一個流生產(chǎn)作業(yè)”、“均衡的生產(chǎn)（計劃）組織”、“混線作業(yè)與快速換產(chǎn)”“人員的標準作業(yè)”、“看板生

3、產(chǎn)物流體系”、“適應(yīng)需求量變化的庫存管理”、TQM、TPM等；并且通過各種媒體已在企業(yè)中得到傳播。但在國內(nèi)的很多企業(yè)實踐后，效果并不十分突出、事倍功半；究其原因主要是在生產(chǎn)系統(tǒng)并未明確采用某種生產(chǎn)組織模式的條件下，盲目運用一種或幾種精益技術(shù)的道具與方法（如：看板生產(chǎn)）進行改善造成的。精益生產(chǎn)的實施過程，首先應(yīng)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀參照某種生產(chǎn)組織模式，形成自身特色的生產(chǎn)組織模式與物流規(guī)則；再靈活運用精益技術(shù)的道具和方法，確定方向逐步實現(xiàn)改善提升。

4、推行精益生產(chǎn)現(xiàn)場各要素的基本狀態(tài)：①生產(chǎn)線（設(shè)備）布置：按工序流程進行設(shè)備種類配置；依據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍的需求合理配置設(shè)備數(shù)量；設(shè)備布局型式以“U”字型為首選方案，作業(yè)方向應(yīng)統(tǒng)一，設(shè)備間距盡量縮小。②工序間在制品的物流存儲：存儲場地原則上集中于生產(chǎn)現(xiàn)場；明確在制品的最大存儲量與最低訂貨量；實現(xiàn)“5S”的定置管理；明確存儲方式與配置相應(yīng)的物流設(shè)備。③工序內(nèi)在制品的物流存儲：實行“單件（小批）、一個流傳遞”的原則；明確存儲位置與存儲量；配置相應(yīng)的物

5、流設(shè)備。④生產(chǎn)線物料（零部件）供應(yīng)：采用“多頻次、少批量、準時制”的原則，確定供貨存儲區(qū)域、存儲量、供貨物流規(guī)則，設(shè)置供貨物流設(shè)備。⑤生產(chǎn)作業(yè)方式：依據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍實行“一人多序”的節(jié)拍生產(chǎn)。⑥人員配置：實行人機作業(yè)時間分離原則，作業(yè)循環(huán)時間應(yīng)為恒定，作業(yè)內(nèi)容應(yīng)是重復(fù)作業(yè)。⑦生產(chǎn)計劃：依據(jù)各工序生產(chǎn)能力與生產(chǎn)節(jié)拍指示生產(chǎn)量與進度；在銷售計劃與生產(chǎn)計劃進行整合的前提下，實施“平準化”原則。在上述生產(chǎn)現(xiàn)場各要素的基礎(chǔ)條件具備的情況下，對運用精益

6、生產(chǎn)的管理道具與方法進行的改善活動，既提供了必備的物質(zhì)條件基礎(chǔ)，又提供了改善效果的評價依據(jù)。精益生產(chǎn)的實施過程精益生產(chǎn)的實施過程目前，越來越多的企業(yè)界的經(jīng)營管理者們開始認識、接受“精益生產(chǎn)”的理念與內(nèi)容，并且有的企業(yè)已經(jīng)開始付諸實施。但也有眾多的經(jīng)營管理者在接受精益理念的同時，結(jié)合各自企業(yè)的現(xiàn)狀和自身面對的市場情況，感覺精益生產(chǎn)的實施困難重重；而且認為自身企業(yè)的技術(shù)水平與國外企業(yè)或合資企業(yè)的差距較大，無法實施而失去信心。以精益企業(yè)的代表

7、豐田公司為例，其推行精益生產(chǎn)的年代應(yīng)追溯到20世紀50～60年代，當時的生產(chǎn)力水平絕無我們現(xiàn)有水平；豐田集團于上世紀90年代在中國的合資公司大部分是在原有國企的基礎(chǔ)上，利用原有的企業(yè)資源進行整合，引入豐田生產(chǎn)管理模式。借鑒豐田集團在中國合資企業(yè)推行精益生產(chǎn)方式的成功經(jīng)驗，精益生產(chǎn)的實施并非要求有很高的技術(shù)水平條件與人員基礎(chǔ)，而重點是在管理理念與管理模式的革新。精益生產(chǎn)方式歸納總結(jié)了一系列的精益技術(shù)，如：“同期化的生產(chǎn)線布局方式”、“一個

8、流生產(chǎn)作業(yè)”、“均衡的生產(chǎn)（計劃）組織”、“混線作業(yè)與快速換產(chǎn)”“人員的標準作業(yè)”、“看板生產(chǎn)物流體系”、“適應(yīng)需求量變化的庫存管理”、TQM、TPM等；并且通過各種媒體已在企業(yè)中得到傳播。但在國內(nèi)的很多企業(yè)實踐后，效果并不十分突出、事倍功半；究其原因主要是在生產(chǎn)系統(tǒng)并未明確采用某種生產(chǎn)組織模式的條件下，盲目運用一種或幾種精益技術(shù)的道具與方法（如：看板生產(chǎn)）進行改善造成的。精益生產(chǎn)的實施過程，首先應(yīng)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀參照某種生產(chǎn)組織模式，形成

9、自身特色的生產(chǎn)組織模式與物流規(guī)則；再靈活運用精益技術(shù)的道具和方法，確定方向逐步實現(xiàn)改善提升。推行精益生產(chǎn)現(xiàn)場各要素的基本狀態(tài)：①生產(chǎn)線（設(shè)備）布置：按工序流程進行設(shè)備種類配置；依據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍的需求合理配置設(shè)備數(shù)量；設(shè)備布局型式以“U”字型為首選方案，作業(yè)方向應(yīng)統(tǒng)一，設(shè)備間距盡量縮小。②工序間在制品的物流存儲：存儲場地原則上集中于生產(chǎn)現(xiàn)場；明確在制品的最大存儲量與最低訂貨量；實現(xiàn)“5S”的定置管理；明確存儲方式與配置相應(yīng)的物流設(shè)備。③工序內(nèi)

10、在制品的物流存儲：實行“單件（小批）、一個流傳遞”的原則；明確存儲位置與存儲量；配置相應(yīng)的物流設(shè)備。④生產(chǎn)線物料（零部件）供應(yīng)：采用“多頻次、少批量、準時制”的原則，確定供貨存儲區(qū)域、存儲量、供貨物流規(guī)則，設(shè)置供貨物流設(shè)備。⑤生產(chǎn)作業(yè)方式：依據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍實行“一人多序”的節(jié)拍生產(chǎn)。⑥人員配置：實行人機作業(yè)時間分離原則，作業(yè)循環(huán)時間應(yīng)為恒定，作業(yè)內(nèi)容應(yīng)是重復(fù)作業(yè)。⑦生產(chǎn)計劃：依據(jù)各工序生產(chǎn)能力與生產(chǎn)節(jié)拍指示生產(chǎn)量與進度；在銷售計劃與生產(chǎn)計劃