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文檔簡介
1、績效導向的文化兼容性平安引進了如此多的重量級海外人才,自然離不開它富有吸引力的薪酬待遇。2007年年報顯示,平安高管除馬明哲外共有4人的稅后薪資在千萬元以上,其中梁家駒的稅后薪資高達2688.2萬元,成為A股上市公司中的“打工皇帝”;張子欣稅后收入2664.8萬元。另外兩名是加入平安不久的首席金融業(yè)務執(zhí)行官理查德。杰克遜和首席投資官約翰。皮爾斯,兩人2007年的稅前薪資分別為1992.7萬元和1163萬元。盡管平安解釋上述管理層巨額收入
2、的主要來源是2004年設置的與H股股價掛鉤的長期獎勵計劃的兌現(xiàn),以及2007年業(yè)績高速增長產生的績效獎金,但如此高薪還是引發(fā)了輿論及投資者的強烈質疑。平安回應說,平安的薪酬設計與公司愿景緊密掛鉤。平安的目標是成為國際一流的金融集團,為此就要吸引國際化人才,自然薪酬也要國際化。而從權威機構的統(tǒng)計來看,平安的人力資本回報率高于市場平均水平,因此并不存在人力成本過高的問題。目前平安內部執(zhí)行的是兩套薪酬體系:對于外籍高管與公司執(zhí)行董事,采取國際
3、化薪酬體系;對國內員工,則采取同業(yè)水平確定的薪資體系。海外高管薪酬的確定過程是,首先由獵頭公司按海外市場水平形成建議,平安的薪酬規(guī)劃部門據(jù)此做出薪酬方案,然后方案報公司薪酬委員會審議,并最后在公司董事會上表決通過。除了有競爭力的薪酬,平安吸引并留住“外腦”的原因還在于其兼容并蓄、以績效為導向的企業(yè)文化及完善的制度化平臺。平安強大的包容性和吸收力得益于嚴格的業(yè)績考核制度,以及一種尊重“強者”的文化。在平安人看來,要想成為明日的“強者”,既
4、要勇于向最強大的對手學習,也要敢于否定自我,無條件地接受“強者”身上更先進的一切。只要找到了更先進的新東西,能夠幫助平安進一步縮短與“世界一流企業(yè)”這個目標的距離,平安便義無反顧地淘汰那些失效的舊思維、舊管理方式,包括無法適應企業(yè)發(fā)展速度的人。因此,平安給予外籍人才高額的薪酬,還給予他們充分發(fā)揮的空間,并且尊重他們的文化和所具備的知識技能,而絕不會去試圖“同化”。同時,平安的“強者文化”也讓“外腦”在平安內地員工的眼中不會以“另類”的形
5、式存在,而被視為引進機制后理所當然的結果。魚和熊掌如何兼得平安一直被稱為中國壽險行業(yè)的“黃埔軍?!?。自2003年下半年保監(jiān)會新批18家保險公司后,據(jù)平安內部統(tǒng)計,共有10多個分公司總經(jīng)理級別的高管被新籌建的保險公司挖去。在大量引進海外人才的同時,多位參與平安創(chuàng)業(yè)的本土高管辭別,盡管這和中國保險市場快速發(fā)展,新公司不斷涌現(xiàn)有關,但外腦的“替代效應”也不能忽略。在平安各子公司董事長和總經(jīng)理中,除了早早晉升為集團班子的成員,更多的是外援的身影
6、,很少有本土人員坐到專業(yè)子公司一把手的位子上。對于那些離開的平安管理者,新東家開出的高薪固然有吸引力,但平安的上升空間有限也難辭其咎。以前大多存在于外資公司的所謂“玻璃天花板”,在中資公司平安中也已經(jīng)成為現(xiàn)實。盡管平安對外宣傳,平安的經(jīng)營已經(jīng)系統(tǒng)化,不會因為任何一個人的變動而產生不利影響,同時平安還采取了多項措施來保留人才,包括內部造血計劃、長期獎勵計劃等,并不遺余力地對員工進行多方面的培訓,投入巨資興建了平安金融培訓學院,以使得本土員
7、工逐步提升自己的素質和能力。引入的外援對于平安的本土人才并非只產生替代作用。平安在挑選外援時,不但要考察其專業(yè)領域是否具有國際領先的知識和技能,是否有跨國公司的實踐經(jīng)驗,以及較強的文化適應能力,還有一個重要的標準是,他們是否有愿意培養(yǎng)本土人才的博大胸懷。事實上,在平安和“外腦”簽訂的聘用合同中,很多都列明其工作職責之一就是為平安培養(yǎng)本土人才,提高團隊專業(yè)能力。以精算師邁爾為例,他進入平安不久,便從公司產、壽險的企劃、精算部門抽調了近10
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