績效管理需要“業(yè)績輔導(dǎo)”

1、績效管理需要績效管理需要“業(yè)績輔導(dǎo)業(yè)績輔導(dǎo)”Tag：管理我們已經(jīng)意識到了不應(yīng)該用創(chuàng)業(yè)初傳統(tǒng)人事管理的模糊評價模式，繼續(xù)考評今天的員工績效。在執(zhí)行的過程中如果只做績效評估而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，面臨的將是失敗。不改變就會落伍面對嚴(yán)格的績效管理，很多員工從意識、態(tài)度和行為上并沒有做好準(zhǔn)備。績效意味著什么？意味著工作量和工作質(zhì)量，意味著員工對于企業(yè)的價值。反過來就是，當(dāng)不符合這種價值時，該員工就不符合企業(yè)的需要。為了避免這個變革過程中員工對

2、公司管理制度的抵觸。特別對國內(nèi)企業(yè)來說，更應(yīng)該建立一種新的企業(yè)文化觀念。即不光要有嚴(yán)格的考核，還要實施“業(yè)績輔導(dǎo)”的彈性管理。所有的指標(biāo)，只有能被衡量的，才能被管理；績效管理的目的在于使人的行為量化而達到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道領(lǐng)導(dǎo)希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時領(lǐng)導(dǎo)必須介入。所以，績效管理的前提是“業(yè)績輔導(dǎo)”?！皹I(yè)績輔導(dǎo)”是

3、避免員工走進自己認識和能動性誤區(qū)的關(guān)鍵。也就是企業(yè)對員工的“提前投資”?？冃Ч芾砜梢越鉀Q執(zhí)行問題：它要求定期按照任務(wù)和目標(biāo)實施監(jiān)督和考核，從而使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反饋，這就是周報和月報的作用。但“業(yè)績輔導(dǎo)”卻是實施績效考核的前提。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會做教練（Moniting）。教練就是培訓(xùn)員工具備處理危機和實現(xiàn)成就的正確意識和方法，提供條件和工具，以達到績效。有了業(yè)績的輔導(dǎo)，有了定期的交流和培訓(xùn)，到年底他們就不會再吃驚，而心服

4、口服。由于“業(yè)績輔導(dǎo)”能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和怎樣做，因此它能夠讓員工了解自己的權(quán)利大小——企業(yè)需要的勞動量和勞動價值?？傊瑔T工將會因為對工作及工作職責(zé)有更好的理解而受益，他們將會從領(lǐng)導(dǎo)的“業(yè)績輔導(dǎo)”中受益，而主動投入創(chuàng)造性的工作，而不認為他只是在為領(lǐng)導(dǎo)工作，或受領(lǐng)導(dǎo)管制而抵觸。沒有時間嗎？績效管理需要時間但大家對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事后”檢查，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核

5、心。它是防止未來的問題發(fā)生，鏟除團隊通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。所以“業(yè)績輔導(dǎo)”的彈性管理是實現(xiàn)團隊績效的必要途徑和手段。工作不只是領(lǐng)導(dǎo)和評估者的事情，公司中的員工都應(yīng)該參與這一項工作，每個人都要自己對自己的行為主動提出診斷和付諸實施。這就意味著“業(yè)績輔導(dǎo)”可以減少日后不必要的誤解和對抗。因為當(dāng)員工們知道他們做什么、何時做和如何更好地做時，他們自然就傾力為之，舍此而無任何其他選擇。這是國際化跨國經(jīng)營企業(yè)的重要人力資源管理原則

6、。反之，當(dāng)員工們自以為自己可以任意支配自己的行為，或自以為清楚應(yīng)該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。當(dāng)他的行為與企業(yè)要求不一致時，這種行為就對企業(yè)毫無價值。一旦當(dāng)員工們決策失誤，就等于放了一把需要經(jīng)理人員介入的火。執(zhí)行常常是要化掉經(jīng)理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務(wù)當(dāng)中進行救火?！皹I(yè)績輔導(dǎo)”的彈性管理就是一種防止問題發(fā)生的時間投資，它將保證團隊的最優(yōu)化工作效能，防止“最短的一塊木板”帶來最大的損耗，而使你預(yù)防到

7、整個業(yè)務(wù)流程中那一塊木板最短，而事先彌補，使你有時間去做你自己最應(yīng)該做的事。害怕沖突之所以說績效管理有困難，可能是因為害怕有人抵觸，從而將這個過程搞得很尷尬，確實，有時會發(fā)生這種情況，但并不常見。原因是：當(dāng)員工認識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；有關(guān)績效的討論不應(yīng)僅僅局限于領(lǐng)導(dǎo)評判員工，應(yīng)該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的關(guān)系不是人身依附關(guān)系，而是教練和團隊的關(guān)系。就和球隊

8、一樣。唯一的業(yè)績就是贏球。球隊的任務(wù)就是訓(xùn)練和比賽。教練和球員的關(guān)系再清楚不過了。績效管理不是討論績效低下，而是討論成就、成功和進步，重點放在這三方面時，沖突將減少。因為這時員工和經(jīng)理人是站在同一邊的；發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因為領(lǐng)導(dǎo)在問題變得嚴(yán)重之前沒有及時處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決?？冃У脑\斷如果發(fā)現(xiàn)了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標(biāo)，還是沒有完成任務(wù)，最重要的工作就是找到原因。任何人有意見，可以根據(jù)客觀

9、、公平、民主的原則，通過組織的程序提出改進的意見和建議。組織也應(yīng)該及時、有效地分析、采納這些建議。但在執(zhí)行過程中，任何人不能唱反調(diào)。一定要講原則。該罰就罰，該獎就獎。以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩。不客觀就難公平，我們的績效考核是否能公平、公正、公開、客觀、數(shù)據(jù)化、將個人績效與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，這是評判的首要原則。離開了原則，就容易陷入傳統(tǒng)人際摩擦的誤區(qū)。但問題就這么簡單嗎？實際工作中更應(yīng)該注意“過程控制”的策略。所謂“過程控制”就是對過程中

10、各種行為的因素進行監(jiān)督和持續(xù)的改進。例如，某員工的幾個指標(biāo)沒有完成，可能是多種原因造成的。是素質(zhì)水平不夠，工作量不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關(guān)系。因此，因素分析非常重要，而且它應(yīng)該滲透到績效管理整個過程中的每個環(huán)節(jié)中?？茖W(xué)的量化的因素?？傊皹I(yè)績輔導(dǎo)”的彈性管理是大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，但卻是處于績效管理前端的重要工作。業(yè)績輔導(dǎo)是“以人為本”的管理方式。它要求你通過建立良好關(guān)系和令人鼓舞的面對面交流來密