讓績效排名人性化 (1)

1、1讓績效排名人性化讓績效排名人性化美國通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克韋爾奇以采用員工績效排名而聞名。他將員工依照績效排出名次，倒數(shù)10%的員工，如果工作表現(xiàn)無法進(jìn)步，可能面臨被開除的命運。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的表現(xiàn)突出，引起許多公司紛紛效法，并隨之帶動了員工的排名風(fēng)潮。根據(jù)統(tǒng)計，美國《財經(jīng)》500強企業(yè)中有近15的企業(yè)給員工的表現(xiàn)排名。理論上，公司對員工論功行賞和論罪處罰，應(yīng)該可以讓公司運轉(zhuǎn)得更好，但實際上員工排名是否奏效，專家學(xué)者

2、各有看法。贊成者認(rèn)為，員工排名簡單而且公平，是衡量員工績效的良好工具。平時可以督促或淘汰表現(xiàn)不佳的員工，在公司需要裁員或不景氣的時候，更可以幫助公司精準(zhǔn)“減肥”。從員工角度看，通過排名，也可讓員工知道自己表現(xiàn)得如何、是否需要改進(jìn)，也可以激勵員工努力工作。反對者則認(rèn)為，公司應(yīng)該創(chuàng)造團(tuán)體合作的氛圍，但排名會造成員工之間的競爭，有時甚至是不正當(dāng)?shù)母偁?。主管被迫比較員工的能力，即使所有的員工表現(xiàn)都在水準(zhǔn)之上，相對靠后的員工還是要受到不該受到的評

3、價及處罰，長此以往將打擊員工們的士氣。美國一家知名人力資源顧問公司表示，評估員工績效其實還有更好的方法。公司只要設(shè)計出讓員工對工作結(jié)果負(fù)責(zé)的系統(tǒng)，包括主管及員工之間的溝通渠道暢通、以工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的給薪系統(tǒng)等，公司便可以免除員工排名的問題，達(dá)到相同的管理效果。麥克森公司則建立了另一套員工績效評估方法。每年年初，公司的6000名員工都要根據(jù)自己的工作內(nèi)容，制定6到10個工作目標(biāo)。主管與員工討論這些目標(biāo)后，一起選出3到4個最重要的年度目標(biāo)。

4、主管會全年評估追蹤員工在這些目標(biāo)上的表現(xiàn)，并且提供必要的協(xié)助。年底，員工的績效便以這些評估為基礎(chǔ)。也有人對員工排名持中立意見。這些人認(rèn)為，員工排名的前后，大部分取決于公司執(zhí)行的方法。系統(tǒng)及執(zhí)行者是否公平，扮演了非常重要的角色。公司需要制定客觀、具體的評估標(biāo)準(zhǔn)，盡量讓多位主管參與，不要讓一個人主掌評估大權(quán)。此外，讓員工清楚了解評估規(guī)則，可以減少員工對排名的負(fù)面影響。洛克西德D馬丁公司改良了員工排名方法，效果一樣很好。該公司將員工表現(xiàn)分為“

5、特優(yōu)貢獻(xiàn)”、“高度貢獻(xiàn)”“成功貢獻(xiàn)”、“基本貢獻(xiàn)”以及“不足貢獻(xiàn)”5類，主管將員工表現(xiàn)分類后，不對員工打分?jǐn)?shù)或評比，而是給予具體的評論及建議。公司相信，員工排名制度能否成功，主管是一大關(guān)鍵，因此公司給予相關(guān)主管評估員工的正式訓(xùn)練。對于各個表現(xiàn)類別，公司給予嚴(yán)格定義，主管在評估員工時，必須根據(jù)定義的客觀標(biāo)準(zhǔn)，擔(dān)負(fù)起正確評估員工的責(zé)任。只有不到1%的員工被評估為“不足貢獻(xiàn)”，公司會為他們擬定績效改進(jìn)計劃，希望他們能夠往“基本貢獻(xiàn)”，甚至“成

6、功貢獻(xiàn)”方向努力。1讓績效排名人性化讓績效排名人性化美國通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克韋爾奇以采用員工績效排名而聞名。他將員工依照績效排出名次，倒數(shù)10%的員工，如果工作表現(xiàn)無法進(jìn)步，可能面臨被開除的命運。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的表現(xiàn)突出，引起許多公司紛紛效法，并隨之帶動了員工的排名風(fēng)潮。根據(jù)統(tǒng)計，美國《財經(jīng)》500強企業(yè)中有近15的企業(yè)給員工的表現(xiàn)排名。理論上，公司對員工論功行賞和論罪處罰，應(yīng)該可以讓公司運轉(zhuǎn)得更好，但實際上員工排名

7、是否奏效，專家學(xué)者各有看法。贊成者認(rèn)為，員工排名簡單而且公平，是衡量員工績效的良好工具。平時可以督促或淘汰表現(xiàn)不佳的員工，在公司需要裁員或不景氣的時候，更可以幫助公司精準(zhǔn)“減肥”。從員工角度看，通過排名，也可讓員工知道自己表現(xiàn)得如何、是否需要改進(jìn)，也可以激勵員工努力工作。反對者則認(rèn)為，公司應(yīng)該創(chuàng)造團(tuán)體合作的氛圍，但排名會造成員工之間的競爭，有時甚至是不正當(dāng)?shù)母偁帯Ｖ鞴鼙黄缺容^員工的能力，即使所有的員工表現(xiàn)都在水準(zhǔn)之上，相對靠后的員工還是

8、要受到不該受到的評價及處罰，長此以往將打擊員工們的士氣。美國一家知名人力資源顧問公司表示，評估員工績效其實還有更好的方法。公司只要設(shè)計出讓員工對工作結(jié)果負(fù)責(zé)的系統(tǒng)，包括主管及員工之間的溝通渠道暢通、以工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的給薪系統(tǒng)等，公司便可以免除員工排名的問題，達(dá)到相同的管理效果。麥克森公司則建立了另一套員工績效評估方法。每年年初，公司的6000名員工都要根據(jù)自己的工作內(nèi)容，制定6到10個工作目標(biāo)。主管與員工討論這些目標(biāo)后，一起選出3到4個

9、最重要的年度目標(biāo)。主管會全年評估追蹤員工在這些目標(biāo)上的表現(xiàn)，并且提供必要的協(xié)助。年底，員工的績效便以這些評估為基礎(chǔ)。也有人對員工排名持中立意見。這些人認(rèn)為，員工排名的前后，大部分取決于公司執(zhí)行的方法。系統(tǒng)及執(zhí)行者是否公平，扮演了非常重要的角色。公司需要制定客觀、具體的評估標(biāo)準(zhǔn)，盡量讓多位主管參與，不要讓一個人主掌評估大權(quán)。此外，讓員工清楚了解評估規(guī)則，可以減少員工對排名的負(fù)面影響。洛克西德D馬丁公司改良了員工排名方法，效果一樣很好。該公

10、司將員工表現(xiàn)分為“特優(yōu)貢獻(xiàn)”、“高度貢獻(xiàn)”“成功貢獻(xiàn)”、“基本貢獻(xiàn)”以及“不足貢獻(xiàn)”5類，主管將員工表現(xiàn)分類后，不對員工打分?jǐn)?shù)或評比，而是給予具體的評論及建議。公司相信，員工排名制度能否成功，主管是一大關(guān)鍵，因此公司給予相關(guān)主管評估員工的正式訓(xùn)練。對于各個表現(xiàn)類別，公司給予嚴(yán)格定義，主管在評估員工時，必須根據(jù)定義的客觀標(biāo)準(zhǔn)，擔(dān)負(fù)起正確評估員工的責(zé)任。只有不到1%的員工被評估為“不足貢獻(xiàn)”，公司會為他們擬定績效改進(jìn)計劃，希望他們能夠往“基