財務(wù)管理運營模式

1、建立以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理運營模式作者：李景忠上傳時間：20069260:0公司建立的財務(wù)集中管理模式已形成雛形。比如：建立報賬中心，實行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支和備用金的撥付；會計人員的業(yè)務(wù)垂直管理；強力推行全面預(yù)算管理制度；著手建立財務(wù)內(nèi)控機制，等等。這些科學(xué)的做法和措施為建立以理為中心的企業(yè)管理運行機制奠定了良好的基礎(chǔ)。對于下一步的財務(wù)管理工作，重點是對現(xiàn)行的財務(wù)管理體制進行強化，進一步加強集團財務(wù)管理中心的控制力，嘗財務(wù)管試建立一種適

2、合公司特點的財務(wù)管理模式——“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為重心下：一、引導(dǎo)全體人員樹立正確的財務(wù)管理觀念?！?。具體做法如1、風(fēng)險收益權(quán)衡——對額外的風(fēng)險需要有額外的收益進行補償我們所指的是預(yù)期收益而不是實際收益。我們只能預(yù)期未來的結(jié)果，而不能預(yù)先得知實際發(fā)生的情況。額外的收益將補償額外的風(fēng)險，這就是為什么企業(yè)債券的利率高于國債利率的原因。2、貨幣時間價值觀念——今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。財務(wù)管理中最基本的概念是

3、貨幣具有時間價值，即今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。在經(jīng)濟學(xué)中這一概念是以機會成本表示的。為了衡量財富或價值，我們使用時間價值的概念把項目未來的成本和收益都以現(xiàn)值表示。如果收益現(xiàn)值大于成本現(xiàn)值則項目應(yīng)予接受，反之則拒絕。如果不考慮貨幣的時間價值，就無法合理地評估項目的未來收益和成本。3、現(xiàn)金流量觀念——價值的衡量要考慮的是現(xiàn)金而不是利潤。衡量財產(chǎn)或價值使用的是現(xiàn)金流而不是會計利潤?，F(xiàn)金流是企業(yè)所收到的并可用于再投資的現(xiàn)金。而按權(quán)責(zé)發(fā)生

4、制核算的會計利潤是賺得的收益而不是手頭可用的現(xiàn)金。公司的現(xiàn)金流和會計利潤的發(fā)生往往是不同時的。例如，資本支出如新設(shè)備的購買將在幾年內(nèi)折舊，折舊費從利潤中扣減。但是，與這一支出相關(guān)的現(xiàn)金流則是一次發(fā)生的?，F(xiàn)金的流出和流入反映了收益和成本的真正發(fā)生時間。4、增量現(xiàn)金流——只有增量是相關(guān)的。我們應(yīng)當(dāng)從增量上考慮，即比較新項目上馬和新項目不上馬的現(xiàn)金流變動情況，更確切地說，應(yīng)是稅后的增量現(xiàn)金流。5、納稅影響業(yè)務(wù)決策。評價新項目時，要考慮所得稅。

5、政府也意識到稅收會影響公司的業(yè)務(wù)決策，因此可以在一定程度上用稅收來影響公司的支出。納稅對于公司確定財務(wù)結(jié)構(gòu)也起著很重要的作用，稅法使債務(wù)融資優(yōu)于股票融資。6、在競爭市場上沒有利潤持續(xù)較高的項目。如果某一產(chǎn)業(yè)利潤豐厚，它將吸引大量的廠商，由此增加的競爭將導(dǎo)致利潤下降到投資者要求的收益率。相反，如果某一行業(yè)所提供的利潤低于投資者要求的利潤率，則此行業(yè)中將有廠商退出，由此會減少競爭，價格會相應(yīng)上漲。2、實行“人員統(tǒng)一”，強化職能工作。實行人員

6、的統(tǒng)一管理，即把公司所有財務(wù)人員全部納入到財務(wù)中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，對財務(wù)人員進行定期財務(wù)法規(guī)和專業(yè)知識培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后取得上崗資格。各基層單位需要財會人員時，由用人單位向財務(wù)中心申報，財務(wù)中心按用人單位的2倍數(shù)額提出人員名單，用人單位選擇以后，由財務(wù)中心與用人單位簽訂合同。財務(wù)人員按職稱、職務(wù)不同，能力不同，實行有償使用，定期輪換。對委派到各用人單位的基層財務(wù)負責(zé)人，報經(jīng)會計師批準后，財務(wù)管理中心下文聘任。財務(wù)人原因業(yè)務(wù)技術(shù)等

7、原因違背用人單位聘用的，由財務(wù)中心安排業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)期間只發(fā)基本生活工資。這就改變了下屬單位財務(wù)人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔(dān)起了各部門會計核算和財務(wù)管理的責(zé)任，發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。3、實行“資金統(tǒng)一”，提高運營效率。本著財務(wù)管理以資金運營為重心的指導(dǎo)思想，公司應(yīng)成立歸屬財務(wù)管理中心的資金結(jié)算中心——內(nèi)部銀行，明確規(guī)定由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對整個公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、基建所用的資金進行籌資運營和監(jiān)控，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各下屬單位一律不準在外開設(shè)賬

8、戶，逃避監(jiān)督。這樣做，不僅集中了財務(wù)，而且加強了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率；同時內(nèi)部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，調(diào)節(jié)存量；而且通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉(zhuǎn)。4、實行“核算分離”，確保核算真實。在機構(gòu)、人員、資金“三統(tǒng)一分”的基礎(chǔ)上，集團公司將各下屬單位的會計核算一律單設(shè)會計賬簿，分別核算成本，計

9、算盈虧，具體工作由財務(wù)中心負責(zé)。這樣做，一方面實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)管理和會計核算方法的一致性和規(guī)范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實。另一方面，通過財務(wù)中心實行的標(biāo)準化核算，維護了下屬單位的合法權(quán)益。四、搞好“三個重點落實”，建設(shè)新型財務(wù)管理制度。改變傳統(tǒng)的基本上以記賬、核算、報賬為主，對企業(yè)的經(jīng)營活動只能做事后反映的財務(wù)管理方式。傳統(tǒng)機制主要弊端是財務(wù)管理不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活

10、動，更不參與經(jīng)營決策，所以財務(wù)管理僅是一種“核算型”的管理。集團公司應(yīng)按照“三統(tǒng)一分”運行機制的要求，提出并建立全新的財務(wù)管理制度，實現(xiàn)財務(wù)管理“三個重點落實”的目標(biāo)，使財務(wù)管理做到對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制，實現(xiàn)由“核算型”向“經(jīng)營管理型”的轉(zhuǎn)變。1、實行全面預(yù)算控制制度，把計劃管理的重點落實到財務(wù)預(yù)算。原有的財務(wù)部門只是按計劃的內(nèi)容去籌集資金，而對各項資金支出的后果不負責(zé)任，造成計劃和財務(wù)的脫節(jié)。而實現(xiàn)計劃的轉(zhuǎn)移后，把計劃和財務(wù)的關(guān)系重

11、新調(diào)整，將原計劃部門的有關(guān)資金運作的職能全部并入財務(wù)部門，在財務(wù)部門設(shè)立預(yù)算計劃部門，負責(zé)組織編制年度、月度資金預(yù)算計劃，并根據(jù)量入為出的原則，統(tǒng)籌安排資金支出，同時，根據(jù)企業(yè)確定的實現(xiàn)利潤總目標(biāo)，制定出年度銷售費用、管理費用、財務(wù)費用的分目標(biāo)，通過目標(biāo)分解，將各項費用的支出進行嚴格控制。這樣，財務(wù)部門通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核分析三個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的控制和管理，對未列入財務(wù)預(yù)算的各項經(jīng)濟事項一律不得付諸實施，財務(wù)部

12、門一律不安排預(yù)算外資金支出。特殊情況必須開支時，由總經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)一支筆審批，超支單位還要承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任。2、實行會計派駐制度，把資金管理重點落實到資金輸入、輸出的兩頭。資金是企業(yè)的血液，如果資金支出不合理或者支出數(shù)據(jù)由于一些應(yīng)付賬款不及時入賬，財務(wù)部門對企業(yè)潛在的債務(wù)不能掌握和控制，就會造成財務(wù)報表的失實，導(dǎo)致潛虧發(fā)生。實行會計派駐制度，把具有主管會計水平和有獨立工作能力的會計人員派駐到銷售、供應(yīng)、基建、設(shè)備等資金輸入、輸出部門去