通過財務管理實現(xiàn)突破和增長

1、各位CFO朋友：你們好!2011年，面對即將到來的“十二五”規(guī)劃，企業(yè)處處強調(diào)價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略調(diào)整，在這個過程中，財務人員如何圍繞企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開展財務工作呢問題。這是財務高管需要重點關注的從驗資報告，到營業(yè)執(zhí)照，再到稅務登記證，對于一個企業(yè)的創(chuàng)辦來說，財務工作貫穿始終。在民營企業(yè)，其他業(yè)務人員流動很快，唯有財務人員會跟著老板一起創(chuàng)業(yè)，跟著企業(yè)一起成長。那么，在社會、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的時期，企業(yè)如何結(jié)合其發(fā)展戰(zhàn)略，通過財務管理實現(xiàn)突破和增長應該重點

2、關注那些方面第一，組織變革。隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型，單一業(yè)務運作轉(zhuǎn)向多業(yè)務運作，單一的信息轉(zhuǎn)向交叉的信息，單一管理轉(zhuǎn)向集團公司管理等多種管理方式并存。財務人員要重新構(gòu)建目標、預算、計劃體系，完善資金管理、資產(chǎn)管理，實現(xiàn)財務和業(yè)務的一體化。首先要解決如何統(tǒng)一會計科目、科目代碼、核算制度等問題。將區(qū)域、法人、各個事業(yè)部，還有入戶之間進行整合，將集團公司、子公司、單個公司，還有跨國家、跨地域的公司的多種業(yè)務交叉，而不是簡單的合并財務報表。實現(xiàn)子公司、

3、事業(yè)部、總部之間的信息共享。實現(xiàn)物料、科目、成本之間交叉互通的共享，其次要構(gòu)建一個集團化的財務系統(tǒng)。我們以一個案例來說明。設計集團財務時總部必須掌控制度建設、合并報表、預算管理、財務人員委派、資產(chǎn)管理、集中融資、資金集中使用、稅務籌劃、信息化建設等作為業(yè)務單位的事業(yè)部要完成帳目處理、預算管理、資金管理等下屬的業(yè)務單元要實現(xiàn)資產(chǎn)的管理、稅務的納稅管理等等，同時在業(yè)務上充分授權(quán)到事業(yè)部，基層單位和企業(yè)的核心資產(chǎn)結(jié)合得最緊密。一個典型的集團化

4、的強管控型的財務管理模式。這是我們?yōu)橐患壹瘓F化企業(yè)構(gòu)建的基本理念，是第二，業(yè)務轉(zhuǎn)型。業(yè)務層面要解決每個部門，每塊業(yè)務的情況。未來的集團涉足的業(yè)務會越來越多，會出現(xiàn)制造集團、房地產(chǎn)集團、酒店管理集團，同時出現(xiàn)的時候財務怎么辦未來企業(yè)的利潤會越來越復雜，我們?nèi)绾侮P注它我們一直強調(diào)財務集中管理，未來在業(yè)務層面的管理，要采取不同的方法，將企業(yè)的財務組織、核算組織體系重新進行界定和調(diào)整，從內(nèi)容到核算對象，到結(jié)構(gòu)要素的定義，到科目的控制，一層一層要

5、重新規(guī)劃，這是適應集團化企業(yè)多業(yè)務運作、跨地域運作的主要方法。第三，資產(chǎn)管理。誰最關注資產(chǎn)是債權(quán)人、投資者和經(jīng)營者。債權(quán)人關注資產(chǎn)的安全、保值以及流動性出資人關心資產(chǎn)安全，資產(chǎn)價值怎樣去衡量，是否增值、保值，每塊資產(chǎn)是否可以有效帶來收益經(jīng)營者關心資產(chǎn)的安全、價格和效率。要觀察資產(chǎn)的可控性，資產(chǎn)價格的評價體系是怎樣的，也就是說，未來我們對資產(chǎn)的關注會從資產(chǎn)的資本屬性、法律屬性、戰(zhàn)略屬性、業(yè)務屬性、技術屬性、會計屬性、公益屬性來看。第四，資

6、金管理。企業(yè)的資金管理和資產(chǎn)管理有相似之處，但又有各自的特點。其實資產(chǎn)管理是沿著籌資管理和資金使用兩條主線，以資金的安全性、效率性、效益性為目標來優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務流程。資金管理是以業(yè)務計劃和資金計劃為核心，優(yōu)化之后再編制業(yè)務計劃和資金計劃，同時指導這些計劃從安全和效益上進行籌資管理和融資管理。輯下，可能涉及到融資方式和融資渠道，在不同的融資方式下會利用什么樣的融資渠道在這種邏我們要建立起這種邏輯關系，然后在日常過程中選擇自己需要的

7、。資金管理要做的另外一件事情是，以戰(zhàn)略為導向進行業(yè)務選擇，的業(yè)務采取不同的資金供給策略。結(jié)合業(yè)務品種、評級評定來確定資金配置方案，對不同對供應鏈中的各個環(huán)節(jié)，從采購到銷售的資金使用策略是不一樣的，重點的關注對象是不一樣的。在上個案例中我們采取了兩極制的資金管理模式，總部管決策、計劃審批、融資、決算和財務性投資，下面管經(jīng)營資金的使用、授權(quán)，處于過渡階段。在總部的經(jīng)營權(quán)限上，二級籌資。因為這家企業(yè)完成了一部分的集中總部的資金部、各個事業(yè)部以

8、及各個子公司的財務部在關聯(lián)當中。財務人員經(jīng)常抱怨新系統(tǒng)的使用問題，其實新系統(tǒng)的使用應該建立在整個管理模式、管理思想、數(shù)據(jù)邏輯關系非常清晰的基礎上。另外，我們幫他建立了資金的計劃體系，從雙周的資金計劃，月度資金的計劃，預計現(xiàn)金流量表、授信額度的測算等等這樣一步一步確立了資金的使用。大家要關注一點，你在企業(yè)內(nèi)部做資金預算和運營預算的時候如何進行銜接特別是按資金匹配等級和業(yè)務等級進行劃分，也就是說各個子公司的業(yè)務分為A、B、C三類，然后和你的