4、奧迪績效考核和短期激勵方案

1、一汽-大眾奧迪經銷商績效考核和激勵方案,美世 & 奧迪網(wǎng)絡部, 20**年9月－11月,,,,平衡計分卡將作為經銷商建立關鍵績效指標（KPI）體系方案的基礎,平衡計分卡（Balanced Scorecard - BSC）的產生背景,平衡計分卡是由哈佛商學院Robert ? S ? KapIan和David ? P ? Norton兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)績效評價方法(主要是財務評價方法)的弊端而設計的。這種能綜合考察財務

2、、非財務衡量方法，長短期目標，外部和內部績效評價，對結果和過程的衡量，管理績效和經營績效評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經營狀況的平衡計分卡，使績效評價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企績效效，不僅通過財務視角保持了對短期績效的關注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。但是當Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)

3、平衡記分卡不僅僅是一個績效評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。,平衡計分卡是一個可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具,,,,,,,要取得出色的財務狀況，我們應該向股東展示什么？,要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？,為了達成我們的愿景，我們應如何保持學習和發(fā)展的能力？,為了達成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？,,企業(yè)戰(zhàn)略,,,我們的

4、投資人如何認為我們財務上的成功？,…導致更高的投資回報,,要實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣出現(xiàn)在我們的客戶面前?,,為使我們的客戶和投資人滿意，我們該如何改善內部的流程？,,為實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣保持我們學習和創(chuàng)新的能力？,,…給我們的客戶帶來更高的價值，而這...,…創(chuàng)新并建立我們的核心競爭力和效率…,我們員工需要的知識、能力和系統(tǒng)…,Customer,Financial,,遠景,,Learning & Innovation

5、,,,,,,,,如果你想建立正確的核心競爭力，你必須改善你的業(yè)務流程，而這將導致客戶滿意度的提高，并最終導致投資人滿意度的提高,服務質量客戶關系市場位置客戶保留,ROE利潤率現(xiàn)金流價值創(chuàng)造,質量生產率團隊風險管理,員工培訓人才開發(fā)產品開發(fā)員工滿意度,Internal Process,平衡計分卡的力量在于四種類型的指標的整合,,,,,,遠景,確定公司將向哪里去,,,,關鍵成功要素,確保要想成功我們必須做好的事情,,

6、,,戰(zhàn)略主題,確定如何到達那里，并選擇獲得核心競爭力的方法,,,財務指標,客戶指標,內部流程指標,,,,關鍵績效指標,學習發(fā)展,清晰表述公司該如何做好,平衡記分卡的概念,開發(fā)平衡記分卡的過程，是將公司的戰(zhàn)略和遠景分解落實到可衡量、可執(zhí)行的指標：,平衡記分卡是一個可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具，它彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)績效，不僅通過財務視角保持了對短期績

7、效的關注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。,,,平衡計分卡不是一系列指標的簡單組合，而是將公司遠景轉變成為行為的工具,SAMPLE,什么是關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicator)體系,企業(yè)總體的績效指標體系主要由公司層面的績效指標、部門層面的績效指標以及個人層面的績效指標所構成。,,,,公司關鍵績效指標體系,部門關鍵績效指標體系,個人關鍵績效指標體系,,,績效評估,目標分解,,,不同層次的關

8、鍵績效指標體系,公司關鍵績效指標體系,平臺基礎,關注要點,結果運用,部門關鍵績效指標體系,平衡記分卡,部門層面的業(yè)績衡量指標,目標分解部門負責人評價員工績效獎金,個人關鍵績效指標體系,部門目標分解職責范圍關鍵結果領域,個人層面的業(yè)績衡量指標,員工績效獎金,,,,平衡記分卡,公司層面的業(yè)績衡量指標,目標分解董事會評價高管層長期激勵員工績效獎金,,,,,業(yè)務戰(zhàn)略,關鍵成功要素,關鍵績效指標,2007年目標,實際完成情況,,,,

9、,什么是你關鍵的業(yè)務要點,要想成功，那些領域你必須做好？,如何確定你是否成功？,目標或績效標準是什么？,實際完成情況如何?,2007年,財務,財務結果:,財務:,客戶,客戶發(fā)展:,客戶:,長期,內部,內部結果:,內部:,創(chuàng)新學習,創(chuàng)新學習:,創(chuàng)新學習:,,,,,目標應該清晰的表達出遠景,確定關鍵成功要素間的邏輯關系,超前與滯后指標應該結合在一起,每個指標的目標應該被清晰設定,評估實際評估結果,財務:,客戶:,內部:,創(chuàng)新學習:

10、,平衡記分卡開發(fā)的主要流程,,,,平衡計分卡的開發(fā)過程,SWOT分析，從遠景到戰(zhàn)略的橋梁,環(huán)境分析,行業(yè)分析,自我結構分析,企業(yè)績效評估,SWOT分析,形成經營戰(zhàn)略,,,,,,,,相對優(yōu)勢Strengths,相對劣勢Weaknesses,潛在機會Opportunities,潛在威脅Threats,與主要的競爭對手相比，我們的優(yōu)勢為何？,與主要的競爭對手相比，我們的劣勢為何？,考慮外在環(huán)境，我們主要的機會為何？,考慮外在環(huán)境，

11、我們主要的威脅為何？,相對優(yōu)勢舉例：在關鍵領域中的能力充足的財務資源客戶的重視市場公認的領導者考慮周詳?shù)牟呗跃哂薪洕?guī)模自外於強烈競爭壓力專利技術成本優(yōu)勢突出的廣告宣傳活動產品創(chuàng)新能力卓越的管理能力具備領先的經驗優(yōu)良的製造或技術能力,潛在機會舉例：新客戶及新市場新產品以因應更廣泛的客戶需求具備新技術及知識的傳承能力前後連貫的營運整合國外市場貿易障礙的解除主要競爭者的懈怠具備能力以掌握快速成長的市

12、場需求即將出現(xiàn)的新技術,相對劣勢舉例：策略方向不清設備老舊因為…而影響利潤缺乏管理能力及人才缺乏核心能力關鍵技術或能力缺乏策略執(zhí)行能力受困於內部營運問題研發(fā)落後產品線過於狹窄市場形象不佳銷售管道不佳行銷能力不佳缺乏財務資源以落實策略的改變單位成本較高,潛在威脅舉例：外國低成本競爭者的進入市場替代品的銷售增加市場成長遲緩不利的匯率波動以及國外政府的貿易政策政府的法令增加成本較易受到經濟蕭條及景氣循

13、環(huán)的衝擊顧客或供應商的議價能力提高客戶需求的改變不利的人口結構轉變,SWOT分析善用優(yōu)勢以掌握機會，了解劣勢以突圍而出,SWOT分析的基本原則,獨立而窮盡尋找驅動性因素由簡而繁的推演，由繁而簡的總結歸納,如何進行優(yōu)勢分析（以某經銷商為例）,如何進行劣勢分析（以某經銷商為例）,如何進行機遇和挑戰(zhàn)分析（以某經銷商為例）,根據(jù)SWOT分析的結果，尋找企業(yè)的戰(zhàn)略重心,,,高,強,弱,低,,,,,,,,,市場機會(重要性）,自身

14、能力、水平,服務創(chuàng)新能力,轉換潛在客戶能力,技術維修能力,自我學習能力,公關能力,1,2,3,4,運用結構化的SWOT分析框架，尋找CSF,參見問卷,從CSF到KPI，一種簡單有效的指標分解方式（1/2）奧迪經銷商典型的關鍵成功因素分解圖示例,利潤,營業(yè)收入,成本,銷售收入,維修收入,備件精品銷售收入,其他收入（保險裝潢）,財務費用,管理費用,經營費用,,,,合理的營銷計劃合理的庫存結構銷售價格優(yōu)秀的團隊機制保障客戶滿意度

15、潛在客戶數(shù)量公司形象、品牌形象,客戶數(shù)量客戶滿意度維修質量維修效率優(yōu)秀的團隊備件供貨的及時準確,良好的備件計劃品種客戶滿意度,有效的成本控制流程改善庫齡結構提高資金周轉,,,,,從CSF到KPI，一種簡單有效的指標分解方式（2/2）奧迪經銷商典型的關鍵成功因素分解圖示例,合理的營銷計劃合理的庫存結構銷售價格優(yōu)秀的團隊機制保障客戶滿意度潛在客戶數(shù)量公司形象、品牌形象,客戶數(shù)量客戶滿意度維修質量維修

16、效率優(yōu)秀的團隊備件供貨的及時準確,良好的備件計劃品種客戶滿意度,有效的成本控制流程改善庫齡結構提高資金周轉,,,,,,,,奧迪經銷商企業(yè)平衡計分卡的推薦KPI庫，企業(yè)可根據(jù)實際情形從指標庫中選取,經銷商從企業(yè)KPI指標庫中選取指標的建議原則,上頁建議的KPI指標庫是在通常情況下奧迪經銷商應該考慮的考核指標。但經銷商應根據(jù)不同的企業(yè)情況和時期，靈活選取適合的指標指標總數(shù)應該控制在20項以內平衡計分卡的四個大類（財務、客戶、

17、流程、學習與成長）權重加總應為100%；每一個大類中各項權重加重應為100%每一個單項KPI的調整后權重建議不小于5%每個大類指標不能為空企業(yè)應該每年對所選取的指標進行重新審核，并根據(jù)實際情況對部分指標及權重進行調整,上頁KPI指標庫中的紅色字體部分，為某大型經銷商根據(jù)其實際情形所選擇的2006年度考核指標。,公司平衡計分卡的部門分解圖,公司平衡計分卡的部門分解圖的使用方法1. 以銷售部為例，首先從銷售部對公司KPI的貢獻程度的

18、角度，對影響程度方面進行打分。1分表示該部門對相對應的公司指標有影響。0分表示沒有影響,銷售部,公司平衡計分卡的部門分解圖的使用方法2. 從平衡計分卡的四個方面，分別界定該部門的關鍵績效指標。下圖為推薦的銷售部KPI庫,部門關鍵績效指標的挑選原則：并非指標庫中的所有指標都要作為對該部門的考核指標。部門應根據(jù)不同時期的不同業(yè)務重點，選擇合適的績效指標。部門績效指標原則上不要超過16項。每一大類指標不能為空。每一個KPI的調整后權

19、重不應小于5%。原則上，銷售部的KPI指標，將自動作為銷售總監(jiān)的考核指標,左表中的紅色字體部分為某大型經銷商銷售部根據(jù)其實際情形，所選擇的指標及相應權重。,銷售部關鍵績效指標庫,二手車部關鍵績效指標庫,服務部關鍵績效指標庫,市場部關鍵績效指標庫,財務部關鍵績效指標庫,人力資源部關鍵績效指標庫,客服部關鍵績效指標庫,綜合部關鍵績效指標庫,,,,績效獎金的發(fā)放,績效獎金支付理念,績效獎金是根據(jù)當年的目標達成情況支付的。與擬定的業(yè)務目標比較

20、，員工每年的績效狀況決定了績效獎金的多少。這種做法在績效結果和報酬之間建立了很強的關聯(lián)性績效獎金關注于支付給績效優(yōu)異的員工更多的績效獎金，同時支付給績效差的員工更少的績效獎金，有利于在公司內部建立起“以績效為導向”的薪酬支付理念,短期激勵機制的示意,目標支付的短期激勵,底薪,,,底薪,,,短期激勵的作用,目標總現(xiàn)金收入,短期激勵機制,實際支付總現(xiàn)金,,,高于目標激勵的獎金,,,低于目標激勵的獎金,實際支付的短期激勵,績效優(yōu)良,績效較差

21、,,績效獎金的四個要素,薪酬結構薪酬結構是指職位的固定現(xiàn)金和目標績效獎金的比值。該結構用來計算各類職位的目標績效獎金基數(shù)。參考數(shù)值可見薪酬方案報告績效指標在影響個人績效獎金金額大小的因素中，通常主要采用以下幾種指標結果公司年度績效結果部門績效考核結果個人績效考核結果在本方案中，將通過將員工與不同績效指標進行關聯(lián)的方式，體現(xiàn)個人對部門和公司業(yè)績的貢獻級別越高的職位，以及對公司業(yè)績影響更直接的職位，其績效獎金占個

22、人總現(xiàn)金收入的比例就越高,績效獎金的四個要素（續(xù)）,績效杠桿乘數(shù)績效杠桿乘數(shù)是指依據(jù)實際績效的不同達成狀況，實際支付績效獎金與目標績效獎金的比值。針對每一級的績效指標，績效杠桿乘數(shù)均有一定的變化范圍。最低值、目標值與最高值是績效杠桿乘數(shù)變化范圍中的三個重要的點最低值：當實際績效部分達到目標績效值時，所支付的最低績效獎金。通常在實際績效低于最低值時，不發(fā)放任何績效獎金目標值：當實際績效與目標績效相吻合時；所支付的績效獎金最高值：

23、當績效達到績效封頂值時，所支付的最高績效獎金績效杠桿乘數(shù)依據(jù)不同的崗位類別以及績效指標的不同而變化，具體變化情況將在后面詳細描述,績效獎金的四個要素（續(xù)）,指標權重由于不同的職位類別對公司和部門績效的影響程度有很大的區(qū)別，不同級別的績效指標對于其績效獎金金額的影響程度各不相同指標權重用來表明不同績效指標在目標績效獎金總額中所占比重對于所有的部門負責人而言，無論其部門級別高低，其個人績效都是其所負責部門的整體績效結果。其相對應的

24、“部門績效所占權重”是指其上一級部門的整體績效結果。例如，對于備件經理，其個人績效就是備件部的整體績效。而其“部門績效所占權重”一欄指的是其所在服務部的整體績效,平衡計分卡的績效結果計算方式,通過本次的咨詢項目，美世已經幫助奧迪經銷商從上到下建立起了以平衡計分卡為基礎的關鍵績效指標體系各級（公司、部門和個人）的績效結果均來自于各級的平衡計分卡的計算結果美世建議基于平衡計分卡的KPI績效結果可考慮采用以下2種不同的計算方式：方案一：

25、為每一個KPI分別設定目標值、最高值和門檻值方案二：為每一個KPI設定目標值。根據(jù)每一個KPI的目標達成率進行計算,方案一：為每一個KPI分別設定目標值、最高值和門檻值,該方案的重點在于分別為每一個KPI都設定目標值、最高值和門檻值該方案的特點在于管理最為精細，每一個KPI的目標設定都能盡量做到量化、公平和準確。但同時計算復雜，管理成本較高，對管理人員的能力有較高的要求，對獲取高質量的業(yè)績數(shù)據(jù)信息也有很高的要求該方案適用于那些對管

26、理精度要求很高，具備較強的管理能力，具備較為豐富的歷史經營數(shù)據(jù)，期望進行精細化管理的經銷商詳見下頁范例,方案一：為每一個KPI分別設定目標值、最高值和門檻值（續(xù)）——某大型經銷商銷售總監(jiān)案例,方案一：為每一個KPI分別設定目標值、最高值和門檻值（續(xù)）——斜率和獎金的計算,斜率1＝6.67,斜率2＝3.33,,,對于任意一個KPI，假設在完成最高績效時，可以獲取2倍的目標績效獎金收入；在完成門檻值時，可以獲取0.5倍的獎金收入。由于最

27、高值和最低值的分別設定，每一個KPI都會有2個斜率存在。分別用斜率1和斜率2表示。每一個KPI設定的最高值和最低值，由于指標實行的難易程度不同，因而其斜率也都不同。如左圖計算的是”銷售計劃達成率“指標的斜率1和斜率2。,獎金最高值,獎金目標值,獎金門檻值,實際獎金與目標獎金的比例,,,方案一：為每一個KPI分別設定目標值、最高值和門檻值（續(xù)）——斜率和獎金的計算,斜率的計算公式為：,(獎金比例最高值－100%）,斜率1＝,(實際績效值

28、－目標值）,(100%－獎金比例門檻值）,斜率2＝,(實際績效值－目標值）,,,以銷售計劃完成率為例，計算出的斜率1為6.66667，意味著績效每上升一個單位（銷售計劃完成率每上升1個百分點），則獎金上升6.66667個百分點。斜率2為3.3333，意味著計劃完成率在目標值之下每下降1個百分點，則獎金下降3.3333個百分點。,仍以銷售計劃完成率為例，上表計算的斜率2為3.3333，意味著計劃完成率在目標值之下每下降1個百分點，則獎金下

29、降3.3333個百分點。,,方案一：為每一個KPI分別設定目標值、最高值和門檻值（續(xù)）——斜率和獎金的計算,獎金的計算公式為：,目標績效獎金× 【1+(實際績效－目標績效）× 斜率】 × 指標權重,獎金＝,以銷售計劃完成率為例：假定某銷售總監(jiān)的年度目標績效獎金為5萬元，其實際績效為110%完成銷售計劃。如上頁所述，斜率為6.6667％。該項指標所占權重為11%。則：該項KPI所決定的獎金＝5萬×

30、;【1+（110－100）× 6.6667％】×11%＝9167將各項KPI所決定的獎金加總，所獲得的即為該崗位實際發(fā)放獎金總額。,方案二：為每一個KPI設定目標值。根據(jù)每一個KPI的目標達成率進行計算,在方案二中，目標達成率將作為主要的考核方式目標達成率是指每個KPI的實際績效與目標績效的比值該方案與方案一比較，操作較為簡便容易，計算較為直觀該方案的不足之處在于對不同KPI的管理不夠細化，不能充分考慮不同K

31、PI的不同特性方案二適用于那些希望管理較為簡單直接，或者對每個KPI缺乏精確估算能力，缺乏完善的歷史經營數(shù)據(jù)積累的經銷商詳見下頁范例,方案二：目標達成率的計算方法,目標達成率的計算方法如下：,,績效目標值A,,實際績效值B,,,績效差異值C,,差異相對值D,,,,目標達成率E,,,,方案二：為每一個KPI設定目標值。根據(jù)每一個KPI的目標達成率進行計算（續(xù)）,以下表顯示的某銷售總監(jiān)財務類KPI的實際績效及目標達成率為例，計算后的總體

32、目標達成率為45.3%。在此情形下，其獎金計算公式為：獎金＝目標績效獎金×總體實際目標達成率仍以方案一中的銷售總監(jiān)為例，其目標績效獎金為5萬元，則該銷售總監(jiān)在以下KPI的相應完成情況下，所獲取的獎金為：實際獎金＝5萬×45.3%＝22650,,,,激勵方案,銷售顧問的獎金方案,現(xiàn)狀：對于銷售顧問的薪酬方案，我們在走訪中發(fā)現(xiàn)，一部分經銷商直接采用了美世在前期項目中建議的方案，即下面的方案一，也有一部分經銷商根據(jù)

33、自身實際情況對方案進行了修改，采用了下面的方案二。方案：方案一：實際獎金收入＝獎金基數(shù)×KPI系數(shù)，此處獎金基數(shù)是根據(jù)銷售顧問總現(xiàn)金收入×變動收入比率所得。特點：穩(wěn)定成熟，有利于成本的控制。方案二：實際獎金收入＝提成基數(shù)×KPI系數(shù)，提成基數(shù)是由考核期內銷售顧問所得提成獲得。特點：風險收入高，激勵力度大，更強調激勵導向。美世觀點：經銷商可以根據(jù)實際情況選用其中一種方案,服務顧問的獎金方案,現(xiàn)狀

34、：一部分經銷商采用了美世在前期項目的建議方案方案一：實際獎金收入＝獎金基數(shù)×KPI系數(shù)。依然有經銷商采用工時制，即把工時提成作為獎金基數(shù)方案二：實際獎金收入＝工時提成×KPI系數(shù)。美世觀點：相比于銷售顧問，服務顧問的工作更加復雜，服務質量的提升應該是經銷商關注的要點，因此在考核中我們更傾向于方案一。方案2在小組工作模式下也可以作為經銷商服務顧問獎金計算的一種選擇。,維修人員的獎金方案,現(xiàn)狀：經銷商普遍

35、采用工時提成，沒有相應的KPI系數(shù)。美世觀點：工時不是考核維修人員的唯一標準，因此應該在獎金計算中加入整體KPI系數(shù)，因此建議對于維修工人的考核采取如下方案： 實際獎金收入＝提成基數(shù)×KPI系數(shù),收購評估師和二手車銷售顧問的獎金方案,二手車利潤的實現(xiàn)同時取決于評估師和二手車銷售顧問。因此建議收購評估師和二手車銷售顧問的獎金方案實行綁定，起到互相約束的作用。建議可以采用如下兩種方案：方案一：實際獎金收入＝獎金

36、基數(shù)×KPI系數(shù)（毛利率和銷量作為KPI）方案二：實際獎金收入＝提成基數(shù)×毛利率系數(shù)×KPI指數(shù)不建議毛利直接提成，會給評估師和銷售顧問不好的導向。,銷售部和售后服務部管理人員的獎金方案,現(xiàn)狀：大部分經銷商按照美世建議的方案作為銷售和售后管理層的獎金方案。美世觀點：由于對銷售和售后管理層的考核更多的是關注他們所帶領團隊的業(yè)績，因此不適用于提成制，建議經銷商繼續(xù)沿用美世提供的方案，即 實際

37、獎金收入＝獎金基數(shù)×KPI系數(shù),支持部門和業(yè)務部門內支持人員的獎金方案,支持部門和業(yè)務部門內支持人員不直接產生利潤和收入，因此在獎金方案的設計上通行做法都是績效考核目標的達成情況決定獎金收入。建議支持部門的獎金方案如下： 實際獎金收入＝獎金基數(shù)×KPI系數(shù),部門總監(jiān)級以上的高管層獎金方案,現(xiàn)狀：當前大部分經銷商采用了美世建議的方案，即實際獎金收入＝獎金基數(shù)×KPI系數(shù)美世觀點：建議在保持

38、原有獎金方案的基礎上，增加長期激勵部分。長期激勵是指將員工的利益與企業(yè)的長期績效（通常在一個經營年度以上）乃至股東利益聯(lián)系在一起的一種浮動薪酬形式高管薪酬制度與績效管理體系一起，是支持公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段高管薪酬對建立完善公司以績效為導向的整體薪酬制度具有指導和示范意義與非高管員工相比，高管薪酬的設計更加個性化，更具靈活性更大的浮動區(qū)間長期激勵/股權激勵在高管薪酬中具有更加重要的作用,長期激勵的功能,公司角度,激勵與獎勵

39、高管和關鍵員工達成長期目標把獎勵與股東利益連接平衡短期與長期獎勵與外部競爭對手看齊,被激勵對象角度,努力實現(xiàn)經營目標主人翁體制的建立績效受到承認累積財富稅務優(yōu)惠,股東角度,把財務利益與管理層報酬聯(lián)結起來在給予獎勵前提供保底的回報在某些情況下預測利潤成本,長期激勵體系,,,,股票期權虛擬股票股票增值權持股計劃限制性股票延期支付儲蓄－股票參與計劃股票激勵績效單元（業(yè)績單位）內部人收購,長期激勵的

40、典型工具,非上市企業(yè)的典型長期激勵模式,非上市企業(yè)的典型長期激勵模式：,股權激勵（如持股計劃）,業(yè)績獎金,虛擬股權,,股權激勵在有明確上市計劃（尤其上市地點）的企業(yè)中較為普遍現(xiàn)有股東愿意對管理層提供計劃所需的股份（不論是無償贈與或有償贈與）雖然實施難度大，但建立主人翁體制相對比較重要，所以部分企業(yè)樂意作出犧牲,,業(yè)績獎金和虛擬股權計劃在上市公司的事業(yè)部和非上市企業(yè)中較為普遍業(yè)績獎金計劃與年度獎金計劃在操作上類似，但關注的是中、長

41、期的業(yè)績考評虛擬股權以單位方式授予,按公司的價值浮動，但不授予員工真實的股票。但當上市時，可按預定的定價機制將虛擬股權轉換成實股,基本要素參與人資格分配原則和分配方案股票和／或資金的來源定價績效條件時間和期限約束和退出機制（管理條款）。。。。。。,經銷商高管長期激勵方案的選擇,不論采取何種工具或工具組合，均需確定以下基本要素：,基于對長期激勵方式的特點的分析，結合經銷商當前的現(xiàn)狀，美世建議經銷商可以選擇虛擬股票或業(yè)績獎