萬科商業(yè)模式研究(99)頁

1、從新鴻基到帕爾迪 ——萬科商業(yè)模式解析,無疑，萬科是按照成為未來商界主流開發(fā)商的道路在前進。如今的萬科已經(jīng)被行業(yè)喻為標桿企業(yè)，為什么萬科會成為企業(yè)學習的標桿呢？原因也是在于經(jīng)過23年的探索，萬科形成了可引領企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管理優(yōu)勢。 對于萬科創(chuàng)造的業(yè)績，業(yè)界名人馮侖的一句評論極為精辟：“有些公司80%時間關注的是機會和突破，只有不到20%時間抓管理，而萬科恰恰相反，80%精力投入管理性決策上，20%是投資性的決策”

2、。,,,一、適時而變的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,萬科發(fā)展史上的四個階段,2004年底，完成了第三個十年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定：精細化和產(chǎn)業(yè)化，1000億和100億2005年底，完成了戰(zhàn)略策略的內(nèi)部梳理和對美國帕爾迪公司的學習總結(jié)，形成了一整套策略實施的方法和工具，并調(diào)整了流程，為大規(guī)模高速擴張?zhí)峁┝似脚_：標準化、產(chǎn)品復制2006年5月，開始調(diào)整組織架構(gòu)，做實區(qū)域總部，專業(yè)管理職能下放，正在建立“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、操作一線”的組織架構(gòu)：職能集權(quán)、專

3、業(yè)放權(quán),近年來萬科內(nèi)部演變的主要行動,2004－2014戰(zhàn)略目標 1. 凈利潤從2003年的5.4億元增長到100億元，增長18倍； 2.銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，增長15倍； 3.占全國住宅市場的份額從目前的1％增長到3％。 2005-2008戰(zhàn)略目標 1.年均復合增長超過40％; 2.凈利潤從2005年的13.5億增長到40億； 3.銷售額從2005年的140億元增長到4

4、00億元；,從萬科的發(fā)展戰(zhàn)略說起,萬科前二十年的業(yè)務鏈結(jié)構(gòu)變化,04年萬科規(guī)劃的未來十年業(yè)務鏈結(jié)構(gòu)變化,時間安排,按照04年萬科的十年規(guī)劃，2014年達到1000億的銷售目標，則每年的復合增長率至少達到30%,1999年-2014年房地產(chǎn)行業(yè)與萬科銷售額對比,2004年-2014年，行業(yè)銷售額根據(jù)建設部科技信息研究所預測，萬科年銷售額按復合增長率30%計算。,（單位：億元）,規(guī)劃的10年目標,07年銷售收入就超過500億,按照30%的復

5、合增長率，2010年可實現(xiàn)千億目標,數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來自萬科年報，08年按照最保守的增長速度50%估算,,萬科CAGR=50.0%,,萬科CAGR=30.0%,按照30%的復合增長率，最遲在2010年實現(xiàn)千億目標,按照50%的復合增長率，最遲在2009年實現(xiàn)千億目標,2007年萬科共銷售住宅4.8萬套，位居世界首位。2006年，該記錄保持者是美國四大開發(fā)企業(yè)之一的Horton， 2007年Horton僅銷售約3.4萬套。　　數(shù)據(jù)顯示，萬

6、科的業(yè)績也跑贏了大市。過去三年，全國商品住宅銷售金額的復合增長率為33.7%，而萬科銷售收入的復合增長率則達到93.7%。市場占有率從2005年的不足1%，提高到2.07%。,實際的發(fā)展情況,從萬科近年來的發(fā)展戰(zhàn)略來看，其發(fā)展軌跡越來越類似帕爾迪（詳情見后續(xù)分析）,無論是私下還是公開場合，萬科都表示美國房地產(chǎn)巨頭帕爾迪是其學習標桿，那么從最初的學習標桿新鴻基到近年來的帕爾迪，兩種截然不同發(fā)展模式，萬科究竟在演繹一種什么樣的商業(yè)邏輯？僅僅

7、是因為規(guī)模的擴大使得萬科無需再仰視新鴻基，從而尋找下一個超越目標使然？還是因為掩藏在背后的房地產(chǎn)行業(yè)運轉(zhuǎn)的獨特規(guī)律的必然要求？,50年起家于底特律，同時建造住宅和商用物業(yè),第一次業(yè)務整合，專注住宅建設；啟動區(qū)域擴張步伐；1969年上市,上市后加速全國性擴張；79年進入到10主要區(qū)域市場,80年并購ICM公司，在產(chǎn)融結(jié)合的模式下實現(xiàn)資產(chǎn)翻番,公司轉(zhuǎn)向注重于質(zhì)量管理和客戶細分，制定系列產(chǎn)品；收購或結(jié)盟上游建筑建材企業(yè),公司在25個州、40個

8、地區(qū)開展業(yè)務,07年出現(xiàn)公司58年來首次虧損,行業(yè)進入快速發(fā)展期，供不應求，住房擁有率提升至61.9%,60-61年行業(yè)陷入蕭條，競爭日趨激烈，區(qū)域擴張顯著加快，誕生世界首個REITS,60年代末行業(yè)又入低谷，貸款支持政策后行業(yè)回暖并至新高,行業(yè)進入買方市場，大型房產(chǎn)商開始進入房地產(chǎn)金融領域,行業(yè)持續(xù)繁榮，但競爭已逐步轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長的比拼，關注二次置業(yè)，同時呈現(xiàn)前端價值鏈進一步整合,房價不斷走高，刺激金融機構(gòu)貸款,房價自高位持續(xù)回落，銷

9、售萎縮,次貸危機,低利率,新經(jīng)濟形成后美國整體經(jīng)濟的擴張,83年解除抵押貸款利率限制，成為可調(diào)整的ARMs，解決了消費者按揭利率波動風險,70年房地美成立，政府通過第三方金融機構(gòu)促進地產(chǎn)發(fā)展，居民購買力得到提升,50年代末美國房地產(chǎn)業(yè)第一輪快速增長結(jié)束，地區(qū)市場開始趨向飽和,戰(zhàn)后：1）經(jīng)濟復蘇；2）城市化重新上升；3）政府“Housing Act”支持地產(chǎn)建設,,,,,,,,1950-1960,1960-1970,1970-1980,1

10、980-1990,1990-2000,2001-2005,2007-,帕爾迪發(fā)展歷程,行業(yè)景氣程度,宏觀背景,,,,,,,奠定專業(yè)化路線,全國性擴張,客戶細分策略、產(chǎn)品系列化,起先，萬科選擇新鴻基作為標桿可能主要是看中新鴻基的風險控制能力,,區(qū)域標桿企業(yè),,新鴻基是香港乃至整個東南亞房地產(chǎn)企業(yè)的標桿 ，其成功經(jīng)驗吸引大批國內(nèi)外房產(chǎn)企業(yè)學習；,,風險控制能力,,新鴻基的風險控制能力非常強，并且能夠充分地運用資本市場的金融杠桿應對企業(yè)所面臨

11、的風險，這個是萬科最為看中的,,成本控制能力,,新鴻基對成本的控制意識,萬科也許更為注重的是一個企業(yè)內(nèi)在的抗風險能力。這與房地產(chǎn)市場的周期性與波動性有關。幾乎所有房地產(chǎn)企業(yè)所要面臨的共同問題都是如何讓企業(yè)能夠避免受到房地產(chǎn)市場周期性的傷害。作為專業(yè)住宅開發(fā)商的萬科顯然并不像新鴻基那樣，會更加注重多元化的業(yè)務構(gòu)成。事實上在整個90年代，萬科一直在為自己做減法。,新鴻基地產(chǎn)業(yè)務物業(yè)銷售和物業(yè)租賃的收入幾乎各近一半，且租賃業(yè)務盈利較穩(wěn)定,,資

12、料來源：申銀萬國研究,風險控制能力對房產(chǎn)企業(yè)在應對惡劣外部環(huán)境以及行業(yè)周期性時尤為重要,郎咸平在其《標本》一書中說：“香港這些公司之所以在競爭中脫穎而出，重要的一點就是運用了恰當?shù)娘L險管理策略。這些策略最終都可以表現(xiàn)為一點，那就是維持較高的現(xiàn)金流和較低的負債率。面對像亞洲金融危機、宏觀調(diào)控、外國投機性資金融入這樣不可控的外在風險，唯一能做的就是通過恰當?shù)娘L險管理策略減少或者抵消這些風險給公司帶來的負面影響。香港地產(chǎn)公司均資本負債率（而不

13、是資產(chǎn)負債率）基本維持在20%左右，而現(xiàn)金占總資產(chǎn)比例高達5%以上，這可以看作是這個行業(yè)的風險管理標準?！?但是新鴻基多元化的風險規(guī)避戰(zhàn)略模式顯然與萬科專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略格格不入,新鴻基降低負債及提高現(xiàn)金流動性的做法是多元化業(yè)務的組合。這種組合所要達到的目的是希望企業(yè)在面臨房地產(chǎn)周期調(diào)整的時候有足夠的資金進行周轉(zhuǎn)，換句話說，新鴻基是在采用其他相關業(yè)務來彌補房地產(chǎn)業(yè)務缺點的方式來防范風險，多元化是新鴻基的選擇，但這顯然是與萬科專業(yè)化戰(zhàn)略相悖

14、的 。 新鴻基依然沒有解決房地產(chǎn)業(yè)務的流動性弱的問題。因而在周期性風險防范上，新鴻基依然要謹慎地投資。 新鴻基注重拿地成本與業(yè)務利潤，但萬科選擇的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅產(chǎn)業(yè)化的口號提出之后，成本亦將提高，萬科節(jié)省成本的優(yōu)勢在于其管理效率。因而萬科沒有在房地產(chǎn)業(yè)務本身尋找防范風險的道路，他們最終選擇的標桿是帕爾迪。,萬科選擇美國房地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪作為標桿可能最主要的是學習其資金運轉(zhuǎn)能力,,跨區(qū)域開發(fā)模式,,在

15、美國二十幾個州做跨地域的住宅開發(fā)，與萬科的全國擴張不謀而合，也是做大做強的必經(jīng)之路；因而學習跨區(qū)域開發(fā)經(jīng)驗對萬科很有必要,,持續(xù)盈利能力,,連續(xù)50年以上的盈利記錄，平均凈資產(chǎn)回報率在16％以上，并能長期保持在18％以上，持續(xù)的盈利能力是一個強大的公司所追求的重要目標,,成熟的開發(fā)模型,,產(chǎn)品定型和開發(fā)模型成熟，比如市場分析工具‘城市地圖’、客戶的‘終身服務’，值得借鑒,萬科最終選擇的是專業(yè)化的住宅生產(chǎn)。因而萬科不可避免行業(yè)流動性差的天

16、然屬性。萬科希望做的是如何在此基礎之上最大限度地提升企業(yè)資金的流動性，因而萬科看中的資金周轉(zhuǎn)率，及住宅產(chǎn)品的建設、開發(fā)、銷售周期決定的資金回籠速度以及資本市場上的融資能力，看中的是每一分錢的使用效率。,,超強的資金運轉(zhuǎn)能力,,帕爾迪能將資金周轉(zhuǎn)率維持在1.2的水平，這個水平遠遠超過萬科的0.56。如此之高的資金周轉(zhuǎn)率決定了帕爾迪本身的盈利模式：即提高經(jīng)營效率,回過頭來看萬科近年來的發(fā)展，可以說是帕爾迪的中國翻版,,第一個十年,第一個十年

17、收縮業(yè)務，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營能力，開始走住宅專業(yè)化；,,第二個十年,第二個十年在美國房地產(chǎn)行業(yè)增長率達到高峰時，適應市場變化，開始區(qū)域性地域擴張；,,第三個十年,第三個十年通過上市重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu)，進一步加快區(qū)域性擴張,,第四個十年,第四個十年分為兩個階段，前一階段抓住金融變革機會，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營模式；后一階段，第二代開始登場：通過現(xiàn)代化管理方式與競爭方式，開始全國性戰(zhàn)略擴張,,第五個十年,第五個十年開始圍

18、繞客戶細分培育核心競爭力，展開產(chǎn)業(yè)鏈整合與國際化戰(zhàn)略，進入新一輪增長,1,2,3,4,5,帕爾迪發(fā)展史上的十年戰(zhàn)略,經(jīng)過二十多年的發(fā)展，萬科已經(jīng)步入第三個十年的發(fā)展階段，每一個十年里，萬科都會根據(jù)不同的發(fā)展情況制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略。,1984年萬科從經(jīng)營貿(mào)易起家，很快業(yè)務拓展到出口、廣告、房地產(chǎn)、股票投資等13個領域。對于萬科的發(fā)展方向，王石先是提出了一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的“綜合商社”模式；后來又提出了“以房地產(chǎn)

19、為主導，以貿(mào)易為基礎，以股權(quán)投資為支柱，以文化經(jīng)營為門面，以工業(yè)經(jīng)營為補充”的發(fā)展模式。,（1）第一個十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做“加法”（多元化）,萬科的十年戰(zhàn)略,第一個十年多元化發(fā)展戰(zhàn)略,第二個十年專業(yè)化戰(zhàn)略,第三個十年精細化戰(zhàn)略,,,,萬科發(fā)展戰(zhàn)略,經(jīng)歷了1994年改革的陣痛后，為了迅速做大房地產(chǎn)主業(yè)，王石帶領萬科開始做“減法”： 萬科實際戰(zhàn)略調(diào)整包括：① 從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；② 從多品種經(jīng)營向住宅集中；③ 投放資源由

20、12個城市向北京、上海、深圳、天津集中。,萬科發(fā)展示意圖,專業(yè)化戰(zhàn)略還使得萬科的投資擴張開始理性回歸，從地域上從12個城市收縮至1999年的5個城市，集中力量在上海、北京、天津、沈陽等經(jīng)濟發(fā)達、人口眾多的地域經(jīng)濟中心進行規(guī)模開發(fā)，形成“點—線”開發(fā)戰(zhàn)略（指在重要交通干線沿線選擇開發(fā)住宅的城市）。,（2）第二個十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做“減法”（專業(yè)化）,（3）萬科發(fā)展戰(zhàn)略未來10年：做“乘法”(精細化),萬科在完成“專業(yè)化”調(diào)整之后，從2000年

21、開始第二輪擴張戰(zhàn)略，由“專業(yè)化”向“精細化”轉(zhuǎn)型。從過去的“點一線”戰(zhàn)略，調(diào)整到現(xiàn)在的“點—線一片”戰(zhàn)略(指在中心城市向周圍200公里半徑拓展市場)。以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈和幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域，先后在16個城市進行項目開發(fā)，力求在一個特定的區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)各種資源的集約化經(jīng)營，形成“全國性思維、本土化運作”的開發(fā)格局。,◆九大中心“變法”四條主線 萬科體制管理模式在九大中心的基礎上“變法”為四條主線：產(chǎn)品線、運

22、營線、管理線、監(jiān)控線。,（4）精細化具體措施,持續(xù)重視戰(zhàn)略先行,持續(xù)重視客戶忠誠度提升,持續(xù)重視品牌并細分品牌,持續(xù)重視人才,持續(xù)重視投資者、股東回報,持續(xù)重視網(wǎng)絡資源績效化,持續(xù)重視社會關注實效化,持續(xù)重視海內(nèi)外融資渠道,持續(xù)重視樹立對標企業(yè),精細化戰(zhàn)略,◆有質(zhì)量的增長三個方面第一，企業(yè)占有資源的回報水平要上升：一是運用錢的能力上升，第二就是人力資源回報要上升。第二，萬科的客戶忠誠度要不斷上升。讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品，這也是從萬

23、科的標桿普爾特那里學來的。 第三，萬科的產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新。萬科要有屬于萬科的自主知識產(chǎn)權(quán)，關成立專門的研究部門，負責產(chǎn)品的創(chuàng)新?！魪漠a(chǎn)品導向到客戶導向 萬科對整個集團的組織結(jié)構(gòu)做了調(diào)整，一方面加大了產(chǎn)品本身研究的力度，另一方面加深了對客戶的研究。專門成立了一個部門叫客戶品類部，專門來研究客戶的需求。,（4）精細化具體措施,,二、精準有效的實施策略,從戰(zhàn)略到策略,戰(zhàn)略突破口——均好中加速，有質(zhì)量增長 1. 產(chǎn)品研發(fā)——前置

24、 2. 產(chǎn)品生產(chǎn)——復制戰(zhàn)略實施策略 1.客戶細分——創(chuàng)造客戶價值，實現(xiàn)終生鎖定 2.城市聚焦——三大城市圈、核心城市、中心城市 3.產(chǎn)品創(chuàng)新——標準化、產(chǎn)品庫、工廠化,萬科精細化戰(zhàn)略三大措施,,,客戶細分,以客戶價值為中心的運營方式；從客戶內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系；為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。,,,城市圈聚焦,以珠三角、長三角、環(huán)渤海城市圈和幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域

25、；先后在16個城市開發(fā)。,,,產(chǎn)品創(chuàng)新,在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準；工廠化生產(chǎn)，提高住宅品質(zhì)及性價比。,◆客戶細分萬科運營機制將從目前以項目為核心的運營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式。在客戶細分策略下，萬科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。在變化的市場環(huán)境中，從粗放走向

26、精細，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業(yè)化的關鍵。,1、精細化具體措施之客戶細分,萬科從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，從而建立獨特的客戶細分體系,客戶細分方案,對中國目前住宅消費者行為的聚類分析,家庭生命周期家庭收入房屋價值,,彰顯地位的成功家庭注重自我享受的職業(yè)新銳關心健康的老齡化家庭注重家庭的望子成龍家庭價格敏感的務實家庭,,通過三個維度的指標，得到五類人群劃分。,資料來源：華

27、通市場調(diào)查公司《房屋消費市場細分研究報告2004》,資料來源：華通市場調(diào)查公司《房屋消費市場細分研究報告2004》,細分人群特征,萬科客戶細分戰(zhàn)略四大步,建立在客戶細分基礎上的運營解決方案,第一步：按目前客戶細分模型對現(xiàn)有項目的客戶群進行對應的調(diào)研分析,第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式,第三步：建立中國消費者生命周期下特定的客戶價值,第四步：從產(chǎn)品（項目）標準化，市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎上的解決方

28、案,,找到合適角度理解消費者行為,找到合適角度理解消費者行為,,,,運營解決方案,,第一步：按目前客戶細分模型對現(xiàn)有項目的客戶群進行對應的調(diào)研分析,示意,第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式,支付能力,支付能力中,支付能力強,成功家庭（9%）,職業(yè)新銳（25%）,望子成龍家庭（18%）,務實家庭（26%）,,,,,幸福晚年家庭（22%）,,支付意愿（需求遞進）,支付能力弱,第三步：建立中國家庭生命周期下的特定價值,

29、支付能力弱,支付能力中,支付能力強,成功家庭（9%）,職業(yè)新銳（25%）,望子成龍家庭（18%）,務實家庭（26%）,,,,,幸福晚年家庭（22%）,,家庭生命周期,支付能力,第四步：從產(chǎn)品（項目），市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎上的運營解決方案,,我們當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)滿足了哪些客戶的要求我們應該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？應當如何改善我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務？,,我們是否足夠把握了客戶變化創(chuàng)造的贏利機會我

30、們是否有重點地選擇客戶？我們是否具備把握未來客戶的能力？,,我們是否根據(jù)客戶需求選擇土地?我們選取的土地是否創(chuàng)造了最大價值？我們今后選擇土地的重點應當在哪里？,,我們當前的客戶結(jié)構(gòu)是否合理?我們向這些客戶群提供服務的吸引力多大？我們應當側(cè)重于哪些客戶？以及客戶的哪些需求?,,所以,要將客戶細分當成一個過程看待, 根據(jù)市場成熟程度逐步細化,,,,,第二層面：四個細分市場,第三層面：五個細分市場職業(yè)新銳（２０％）望子成龍家庭（

31、２５％）成功家庭（２０％）幸福晚年家庭（１５％）務實家庭（２０％）,第一層面：三個細分市場綜合性價家庭（６６％）職業(yè)新銳（２５％）成功家庭（９％）,2004(需求旺盛期),2014(需求飽合期),2009 (需求理性期),萬科核心能力,,,市場成熟程度,利潤,綜合性價比家庭,望子成龍家庭成為新增長點,幸福晚年家庭成為新增長點,◆城市圈聚焦萬科在未來十年，將把業(yè)務聚焦在城市經(jīng)濟圈，特別是長江­三角洲，珠江三角洲，環(huán)

32、渤海區(qū)域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區(qū)實現(xiàn)集約型的擴張，成為三大區(qū)域市場領導者。,2、精細化具體措施之城市圈聚焦,萬科確定了到2008年的戰(zhàn)略目標是利潤每年增長30%，在全國各地實現(xiàn)銷售約500萬平方米。這些面積將來自于全國30—35個城市的60—70個項目。選擇并進入更多具備房地產(chǎn)市場發(fā)展?jié)摿Φ男鲁鞘?，成為萬科實現(xiàn)這一目標的必然選擇。,“點—線—片”的“沃爾瑪”式擴張,在各地項目中，遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和

33、無微不至的物業(yè)管理服務，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。改跳躍性投資為密集性投資，改隨機性投資為計劃性投資，把目標盯在中心城市群帶。,（1）全國性思維，本土化運作 在新一輪的擴張中，萬科形成了全國性思維模式，在整個全國性的發(fā)展中，萬科的核心就是堅持全國性的思維和本土化的運作。 全國性的思維指的是統(tǒng)一的價值觀念、管理方式和公司品牌。 本土化運作就是能夠融入當?shù)兀囵B(yǎng)本土的人脈，將員工隊伍本土化，既熟悉本土市場，也要切合本土客戶需

34、求。（2）“沃爾瑪”式擴張 所謂的“沃爾瑪”式擴張就是象沃爾瑪在全球開店一樣把產(chǎn)品進行規(guī)?；瘡椭?。萬科在不同城市郊區(qū)大規(guī)模的拷貝，產(chǎn)品單一化，目標客戶極其準確，體制上采取一個總部強勢控制，有計劃地在郊區(qū)“連鎖開店”，如今萬科生產(chǎn)房子就象沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復制的能力。,“點—線—片”的“沃爾瑪”式擴張,萬科的競爭或擴張戰(zhàn)略圍繞城市群經(jīng)濟圈而不是行政區(qū)中心城市,這是萬科24年房地產(chǎn)全國戰(zhàn)略中重要的一個戰(zhàn)略思想,以深圳,廣州

35、為龍頭的珠三角經(jīng)濟圈,以上海為中心的長江三角洲經(jīng)濟圈,以京津地區(qū)和遼東半島為重點的環(huán)渤海灣經(jīng)濟圈,,,,,,,90年代初萬科的首次全國性擴張以全面收縮而告終，廣泛進入異地城市造成的管理高成本、資金分散和缺乏統(tǒng)一成熟的產(chǎn)品是其主要原因,立足深圳,實施”跨地域發(fā)展戰(zhàn)略”,擴張到全國13個城市,實行“地域收縮戰(zhàn)略”,將房地產(chǎn)業(yè)務完全回調(diào)至到5個區(qū)域性經(jīng)濟中心城市,1988-1990,1990-1994,1995-2000,,以機會為主導, 選

36、擇了一些發(fā)展規(guī)模和經(jīng)濟發(fā)展程度不高的城市及地區(qū) 產(chǎn)品多元化,缺少核心產(chǎn)品 以項目為核心 管理跨度大 資金分散,缺少戰(zhàn)略層面上的考慮,20世紀90年代初期萬科在地產(chǎn)業(yè)的首次擴張由于擴張以機會為主導，缺少戰(zhàn)略層面上的考慮，給公司的資金運做帶來了壓力；從1995年開始，萬科開始實施收縮，到2000年之前房地產(chǎn)業(yè)務基本上完全調(diào)回幾個區(qū)域性中心城市,,,從2000年開始萬科陸續(xù)開始了第二次擴張：在一些經(jīng)濟發(fā)達、人口眾多的內(nèi)地大城市進行住

37、宅開發(fā)建設，并根據(jù)自身成熟的產(chǎn)品線開拓市場,,自2000年開始，陸續(xù)在經(jīng)濟發(fā)達、人口眾多的內(nèi)地大城市進行第二次擴張,核心城市,二線城市,土地儲備業(yè)務拓展進行一些個性化產(chǎn)品的實踐,根據(jù)以往經(jīng)驗對成熟產(chǎn)品進行深入推廣,有意識地由區(qū)域中心向外擴張,聚焦區(qū)域中心城市,,2002年以后萬科的發(fā)展進入?yún)^(qū)域集約化階段，實施“點—線—面”的全國化發(fā)展戰(zhàn)略：業(yè)務聚焦珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣三大區(qū)域，由區(qū)域中心城市向周圍200km半徑拓展市場,

38、環(huán)渤海灣區(qū)域：以天津—北京—沈陽為中心，向長春、大連、鞍山拓展,長江三角洲區(qū)域：以上海為中心，向南京、無錫和昆山拓展,珠江三角洲區(qū)域：以深圳為中心,向佛山、東莞、中山和廣州拓展,,,武漢,成都,武漢,萬科3+X區(qū)域發(fā)展模型：,3大區(qū)域：長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海灣,武漢、成都等區(qū)域中心城市,+,,近年來萬科的結(jié)算面積及收入占比可以說是三大區(qū)域三分天下，但利潤占比長三角遠不如珠三角,08年萬科調(diào)整后的開竣工計劃 單位：萬平方米,,08

39、年下半年的計劃調(diào)整表明萬科在短期內(nèi)最不看好珠三角（竣工計劃降幅最大）,萬科的收益模式是當年投資，當年銷售，把所有前期的成本都透明化。它解決了房地產(chǎn)企業(yè)異地開發(fā)中的三個問題：產(chǎn)品的標準化、異地控制、異地管理。這種開發(fā)模式使萬科目標顧客定位精準，優(yōu)勢品牌得以完全彰顯，高質(zhì)量的人才資源和嚴謹高效的管理制度，使得萬科能夠以最小的開發(fā)成本最快地占領異地市場。,品 牌 產(chǎn)品,材料采購,產(chǎn)品復制,品牌產(chǎn)品

40、營銷,創(chuàng)造產(chǎn)值,,,,,“沃爾瑪”式價值鏈,“沃爾瑪”式價值鏈促進萬科快速異地擴張,萬科過去及未來幾年的區(qū)域擴張結(jié)構(gòu)路線,,,,,,第二層面（增長業(yè)務區(qū)域）杭州、蘇州、常州等長三角城市群珠海、江門、肇慶、長沙、福州等珠三角城市群大連、青島、唐山、保定、石家莊等環(huán)渤海城市圈,第三層面（種子業(yè)務區(qū)域）沿長江城市圈、沿隴海鐵路城市圈、哈長沈大城市圈、沿京廣鐵路城市圈、濟青煙威城市圈、成渝沿線城市圈、沿南昆鐵路城市圈,第

41、一層面（現(xiàn)金流動業(yè)務區(qū)域）長三角：上海、南京、無錫、南昌、昆山珠三角：深圳、廣州、東莞、佛山、中山,2004,2014,2009,利潤,時間安排,聚焦工具——城市地圖,宏觀市場,子市場,居民區(qū)市場,小區(qū)市場,,,,逐步聚焦過程：城市圈聚焦－城市聚焦－市場聚焦－客戶聚焦，對城市深耕細作的過程,城市地圖,宏觀市場,子市場,居民區(qū)市場,小區(qū)市場,,,,,針對目標客戶，鎖定A＋土地,研究子市場適宜人群各類客戶的分布狀況深入分析市場內(nèi)的機

42、會,分析競爭對手驗證主要客戶類型深入分析客戶需求了解土地資源分布決定是否進行開發(fā)并明確主要客戶類型,判斷市場機會城市是否有機會市場機會在哪里各子市場機會大小拆分城市子市場,,,,“城市地圖”流程,城市發(fā)展空間分析,片區(qū)市場劃分,重點片區(qū)選擇,重點片區(qū)定位分析,劃分組團,適宜人群確定,重點片區(qū)可利用土地資源分析,組團發(fā)展排序,公司總體發(fā)展策略,,,,,,,,,,,,,,,,城市地圖流程,逐步聚焦：城市圈聚焦

43、－城市聚焦－市場聚焦－客戶聚焦 客戶導向重視競爭對手 尋找A＋地塊 解決城市布局和項目獲取盲目性 建立較完整的市場研究體系 客戶和產(chǎn)品研究及定位工作前置,城市地圖的作用,以客戶為導向,﹢,戰(zhàn)略指導拿地,＝,提高項目發(fā)展質(zhì)量縮短項目開發(fā)周期,城市地圖的作用,◆產(chǎn)品創(chuàng)新萬科將在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準；通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標準進行未來可能住宅的研發(fā)，為住宅

44、產(chǎn)業(yè)貢獻更多的自主知識產(chǎn)權(quán)。,3、精細化具體措施之產(chǎn)品創(chuàng)新——從首次置業(yè)到終身鎖定,房屋價值層次論,,,,,,社會標志,品味體現(xiàn)社交娛樂,照顧老人孩子成長工作場所,獨立空間生活保障,棲身居住,情感性需求,功能性需求,安全性需求,生理性需求,房屋價值層次,價值需求,向Pulte Homes學習產(chǎn)品戰(zhàn)略之一:細分客戶的不同需求,目的在于找到不同客戶不同的最大價值點,Single parent familyWith kid（s）,,

45、,支付能力,生命周期,Single,Family StarterWithout kids,Family StarterWith kid <12,Mature familyWith kids,Empty Nester,Active Adults,,,,,,,,,低,中,高,常年工作流動人士,首次置業(yè),單人工作丁克家庭,有嬰兒的夫婦,單親家庭,富足成熟家庭,空巢家庭,活躍老年人住宅,成熟家庭,雙人工作丁克家庭,大齡單身貴族,Pu

46、lte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之一:客戶細分,關鍵是針對每一個市場展開綜合的需求分析：發(fā)現(xiàn)供需之間最大差距,理解消費者群體兩個有力的指標：需求（愿望）與能力前者是隨著人生命的不同階段而變化。住房需求對一個學生和一個成年人或者一個家庭而言是大不相同的。后者就是收入能力。人們總是希望能買他們能夠負擔得起的任何住房。在任何情況下，人們也不可能去買他們無能力購買的房子。,根據(jù)客戶群的不同特征，結(jié)合其具體的生活和行為、感情需要，為消費者設計

47、不同的定位的產(chǎn)品。針對每一個市場展開綜合的需求分析：發(fā)現(xiàn)供需之間最大的差距是什么在同一個社區(qū)中建設面向不同客戶群的住房，更大限度地發(fā)揮社區(qū)的有效空間。將客戶細分過程融入精細化生產(chǎn)過程中，保證客戶需求的滿足。,確定主要的生命階段以更好地了解特定的購買者的需求包括：單身未婚丁克家庭有嬰兒的夫婦至少有一個12歲以下兒童的家庭成年人家庭（最小的孩子已經(jīng)超過12歲）單親家庭大齡單身人士常年工作流動人士大齡夫婦,第一步,第

48、二步,第三步,向Pulte Homes學習產(chǎn)品戰(zhàn)略之二:戰(zhàn)略指導下的本地化,在市場份額最高的前20個市場,地域不同,目標客戶各有不同,從而產(chǎn)品也不同,Pulte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之二:本地化,戰(zhàn)略指導下的本地化:在地域市場特點與客戶定位基礎上,建立運營戰(zhàn)略規(guī)劃(Operation Strategic Planning),進而拿地與設計產(chǎn)品,將對目標客戶群的研究融入生產(chǎn)規(guī)劃的流程中去！,宏觀市場指標,客戶細分,地域市場研究

49、,供應分析,競爭分析,OSP運營戰(zhàn)略規(guī)劃,持續(xù)改進流程,Floor Plan設計流程,土地獲取過程要素,基于OSP 結(jié)果的戰(zhàn)略方向方陣設計,,,,,流程信息更新,多元化社區(qū)規(guī)劃,,,向Pulte Homes學習產(chǎn)品戰(zhàn)略之三:通過客戶細分,本地化運營,實現(xiàn)客戶終身鎖定,重復購買/推薦購買客戶比例,重復購買/推薦購買的前提是基于客戶價值的產(chǎn)品解決方案,客戶細分,本地化,終身鎖定,Pulte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之三:終身鎖定,客戶群

50、,產(chǎn)品和服務,價值定位,,職業(yè)新銳,首次置業(yè)的職業(yè)系列出租公寓,,望子成龍,首次或二次置業(yè)的望子成龍系列,,幸福晚年,二次或三次置業(yè)的幸福晚年系列,,務實家庭,放棄,,技術、產(chǎn)品、服務、渠道,小戶型,圖書館,職業(yè)學校設計前衛(wèi)新穎高層,好幼兒園好學校,公共活動設施便利生活購物公共空間,,產(chǎn)品創(chuàng)新的起點與歸宿：在最大客戶價值處耕耘，在最大客戶回報中收獲,,成功家庭,多次置業(yè)的成功家庭系列,會所,容積率綠化環(huán)保,建立消費者終身鎖

51、定模式,,,),,,首次置業(yè)（產(chǎn)品系列一，如青青家園）,二次置業(yè)（產(chǎn)品系列二，城市花園）,二次或三次置業(yè)（產(chǎn)品系列三，如四季花園）,三次或四次置業(yè)（產(chǎn)品系列四，如金色家園或不成系列的精品）,支付能力,,,,,,,,,不同生命周期的支付意愿,職業(yè)新稅(流動的職業(yè)群體結(jié)婚沒有小孩的家庭,望子成龍:子女教育,務實家庭,幸福晚年:,),成功家庭:城郊外別墅，城市精品,從完整生命周期來看，存在兩種終身鎖定模式：順序式發(fā)展和跳躍式發(fā)展,,,,,,家

52、庭生命周期（重大節(jié)點事件）,支付能力,高,中,低,結(jié)婚,生子,養(yǎng)老,職業(yè)新銳,望子成龍,幸福晚年,成功家庭,務實家庭,,,第二種終身鎖定模式：跳躍式發(fā)展，從結(jié)婚到養(yǎng)老（父母），再到生子；,第一種終身鎖定模式:順序式發(fā)展，從結(jié)婚到生子，再到養(yǎng)老；,萬科的產(chǎn)品創(chuàng)新是要通過產(chǎn)品線設計來建立自己的客戶終身鎖定模式,順序式終身鎖定模式：沿著家庭生命周期，結(jié)婚的時候進入職業(yè)新銳系列，生子的時候進入望子成龍序列，退休養(yǎng)老的時候進入幸福晚年序列，最后

53、進入成功家庭序列；跳躍式終身鎖定模式：根據(jù)家庭重心不同,或者進入以父母為中心幸福晚年系列，或者進入以子女為中心的望子成龍系列,或者進入以自我為中心的職業(yè)系列，最后進入成功家庭系列；結(jié)論：萬科的產(chǎn)品創(chuàng)新是要通過以細分客戶價值為中心的產(chǎn)品線設計,從而建立客戶終身鎖定模式！,產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新:重要的是在標準化之前明確細分客戶價值的差異化,空間尺度,功能組織,部品性能,物理指標,設備要求,………,使用標準,性能標準,部品模塊化,功能模塊化,

54、戶型模塊化,組團模塊化,標準化產(chǎn)品體系,居住要求,技術標準,設計模塊,,客戶行為,職業(yè)新銳系列,細分價值,職業(yè)發(fā)展,獨立空間和品味體現(xiàn),社交娛樂,萬科未來十年的產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新路線,萬科曾經(jīng)在2002年推行“福特計劃”，準備像福特公司制造汽車一樣“制造”住宅。這是萬科正在推進的住宅標準化和產(chǎn)業(yè)化工作的理想。萬科標準化工作會涉及到產(chǎn)品規(guī)劃、戶型設計、材料選擇等方面，萬科希望通過標準化途徑建立相關標準和體系，以進行全國化復制。,萬科開發(fā)的產(chǎn)

55、品系列 萬科核心競爭力是以主流產(chǎn)品線為核心，萬科產(chǎn)品已經(jīng)形成了穩(wěn)定的主產(chǎn)品、副產(chǎn)品線，產(chǎn)品標準化程度高、規(guī)模效益好，且有利于品牌認知。萬科鮮明的產(chǎn)品線特點：以白領為主的中高檔城市住宅，形成萬科強勢產(chǎn)品力。單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標客戶群非常集中——中產(chǎn)階級。,4、標準化可復制產(chǎn)品打造擴張基因鏈,迄今為止，萬科的住宅產(chǎn)品已經(jīng)歷了三代，其已經(jīng)形成了一套比較成熟的品牌運作模式：,,第一代產(chǎn)品,第二代產(chǎn)品,第三代產(chǎn)品,起步階段,成長階段,創(chuàng)

56、造階段,從最早的天景花園，到榮獲“魯班獎”的荔景大廈,從圍合式、人車分流的城市花園，到四季花城、金色家園、水榭花都、西山庭院等,從金域藍灣、東海岸、17英里，到萬科城、第五園等產(chǎn)品更為成熟，風格日趨細致，多是不能重復的精品,,,,,,,,,四條主產(chǎn)品線漸成體系,金色家園系列深圳萬科金色家園、成都萬科金色家園、沈陽萬科金色家園、南京萬科金色家園城市花園系列上海萬科城市花園、深圳萬科城市花園、成都萬科城市花園、天津萬科城市花園、沈陽

57、萬科城市花園、長春萬科城市花園四季花城系列深圳萬科四季花城、武漢萬科四季花城、沈陽萬科四季花城、上海萬科四季花城、南昌萬科四季花城自然人文系列深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院,社會新銳——即工作3到5年，關注時尚，教育程度較高，有一定的積蓄和經(jīng)濟基礎的青年人，認可品牌并且關注、講究生活細節(jié)；核心家庭——家庭有一個生活

58、核心，后代或者長者，所有的家庭抉擇均優(yōu)先考慮核心人物的生活，以“望子成龍型”為主，更注重配套上的因素；健康養(yǎng)老——不為工作羈絆，有一定經(jīng)濟實力的中老年人，他們關注健康，注重生活中的休閑娛樂活動，也是社區(qū)里的活躍人群；富貴之家——經(jīng)濟基礎強，要求享受生活，需要彰顯社會地位，更中意豪宅、別墅等產(chǎn)品；經(jīng)濟務實——主要考慮經(jīng)濟適用性，以拆遷后需要新的房子生活的人為主。,萬科已經(jīng)完成基于產(chǎn)品復制的系列化開發(fā),在系列產(chǎn)品的項目開發(fā)中，萬科形成

59、了堅持以住宅產(chǎn)品開發(fā)為主體，品牌建設為導向，產(chǎn)品創(chuàng)新為核心競爭力的產(chǎn)品項目品牌運營體系。依托于精品項目的全國化復制，萬科奠定了在全國范圍內(nèi)，其作為中國房地產(chǎn)企業(yè)第一品牌的地位。 萬科城市花園、萬科四季花城等產(chǎn)品系列精品的全國化復制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應。未來，萬科還將繼續(xù)走全國化復制的路線，可能性的會把類似于萬科城、萬科藍山等之類項目進行全國化復制，而萬科水晶城、西山庭院等項目進行部分性的有選擇的城市復制。,品牌復制,萬

60、科是第一個取得國家住宅產(chǎn)品專利的房地產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品是萬科品牌體系的核心之一。房地產(chǎn)是個產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴重的行業(yè)，市場中的產(chǎn)品只注重產(chǎn)品形式而忽略內(nèi)涵。萬科通過自建的建筑研究中心不斷地創(chuàng)造與實踐，在產(chǎn)品中導入自己的建筑觀，始終站在建筑風格的前沿，其這一產(chǎn)品運作方式和對消費者的居住關懷得到了消費者的廣泛認同和贊許，進而鞏固了萬科在中國地產(chǎn)行業(yè)的品牌地位。,5、萬科產(chǎn)品設計規(guī)范與開發(fā)標準,（1）產(chǎn)品設計規(guī)范 1994年，萬科設立了一個與設計

61、單位密切溝通的平臺——萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司。直接負責項目的初步規(guī)劃、材料把關、樣板間裝飾裝修等，開始從規(guī)劃設計上提煉更高的產(chǎn)品競爭力。 1998年，萬科成立建筑研究中心，專責研究與建筑、住宅、生活密切相關的前瞻性課題。 萬科從2001年開始啟動“合金計劃”，把各地公司各個階段比較優(yōu)秀的開發(fā)操作經(jīng)驗熔合在一起，煅取出一套性能穩(wěn)定、廣泛覆蓋的執(zhí)行規(guī)范，提出“要做沒有質(zhì)量問題的房子”的目標。從2002年3月起，《項目設計流程》、《項

62、目設計成果標準》等一系列設計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質(zhì)住宅產(chǎn)品打下了基礎。,（2）產(chǎn)品開發(fā)標準與其他房地產(chǎn)公司產(chǎn)品因地而異不同的是，萬科現(xiàn)有的幾個項目品牌已形成了成熟的產(chǎn)品開發(fā)模式，每一個項目產(chǎn)品走的都是標準化路線，形成了產(chǎn)品異地復制、大規(guī)模生產(chǎn)的能力，產(chǎn)品標準化——保證產(chǎn)品品質(zhì)和持續(xù)創(chuàng)新的能力◆建立《萬科住宅標準》◆建造標準化住宅樣品◆引領行業(yè)的結(jié)構(gòu)形式、施工工藝、制作流程標準,,在差異化的前提下建立起萬科住宅標準與產(chǎn)品標準

63、化體系,住宅的標準化就是建立一個行業(yè)產(chǎn)品的基準平臺,空間尺度,功能組織,部品性能,物理指標,設備要求,,,,,,……,,,,國家規(guī)范,,職業(yè)新銳,標準化,,,,學習Pulte Homes的產(chǎn)品過程,,,產(chǎn)品目錄,4個工廠,選擇產(chǎn)品,研發(fā)中心,項目規(guī)劃,產(chǎn)品研發(fā)：由研發(fā)中心負責完成公司所有的產(chǎn)品設計和 升級，產(chǎn)品標準化程度高，包括圖紙、部品、造 價等必要內(nèi)容，分類存放于產(chǎn)品目錄中。項目操作：不做產(chǎn)

64、品設計，只做規(guī)劃，從產(chǎn)品目錄中選擇產(chǎn)品，訂單發(fā)送到相應的工廠。,資料來源：萬科 · 標桿學習巡講,,Pulte Homes的產(chǎn)品目錄形成過程,研發(fā)中心,產(chǎn)品研發(fā)部,市場和銷售部,實施 部門,建筑部,設計中心,市場部,銷售部,采購部,估價部,組織機構(gòu),,,,新房型、立面、結(jié)構(gòu)部品研發(fā),確定（客戶互動）裝飾性部品,決定是否研發(fā)新房型、部品提供房型、部品的升級信息,對產(chǎn)品房型、立面、部品估價整套產(chǎn)品預算系統(tǒng)的自動化,工作分工

65、,新產(chǎn)品研發(fā),產(chǎn)品研發(fā),項目規(guī)劃,產(chǎn)品目錄,選擇產(chǎn)品,工廠生產(chǎn),資料來源：萬科 · 標桿學習巡講,產(chǎn)品分類,產(chǎn)品目錄,相互關系,,支持引導,技術研究,推廣應用,鼓勵提倡,,市場檢驗,工廠化產(chǎn)品,標準化產(chǎn)品目錄,成熟產(chǎn)品目錄,檢驗成熟,淘汰,,同行產(chǎn)品,,,,,,,,,策略,生產(chǎn)方式升級,提煉完善,,,,,,創(chuàng)新產(chǎn)品,工廠化產(chǎn)品,標準化產(chǎn)品,成熟產(chǎn)品,,推進策略—工作階段劃分,〔產(chǎn)品〕,〔產(chǎn)品庫〕,〔項目

66、應用〕,第一階段,第二階段,,,第三階段,,,,資料來源：萬科 · 標桿學習巡講,,,推進策略—工作階段劃分,〔產(chǎn)品〕,〔產(chǎn)品庫〕,〔項目應用〕,第一階段,第二階段,,成立機構(gòu)確定指標,現(xiàn)有產(chǎn)品整理同行產(chǎn)品借鑒,產(chǎn)品庫建立標準化產(chǎn)品目錄成熟產(chǎn)品目錄,成熟、標準化產(chǎn)品應用機制形成,產(chǎn)品體系建立客戶導向產(chǎn)品研發(fā),產(chǎn)品篩選,通用部品,更多項目按照標準化指標執(zhí)行,工廠化產(chǎn)品成熟,工廠化產(chǎn)品目錄,工廠化產(chǎn)品項目,,第三階段

67、,,,,成熟產(chǎn)品應用,標準化產(chǎn)品應用,工廠化產(chǎn)品應用,萬科的未來將繼續(xù)專注于產(chǎn)品研發(fā)，專注于品牌建設，專注于行業(yè)規(guī)范，引領企業(yè)走產(chǎn)品標桿化路線，走工業(yè)化模式的道路。（1） 產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略 從萬科城市花園系列產(chǎn)品到萬科自然人文系列產(chǎn)品，萬科以其產(chǎn)品的研發(fā)能力為核心在走一條產(chǎn)品標準化路線的發(fā)展戰(zhàn)略。這條標準化路線最終將引導萬科走向產(chǎn)業(yè)集群工業(yè)化的道路，通過產(chǎn)品標準化和產(chǎn)業(yè)集群工業(yè)化最大限度地控制企業(yè)運營成本。（2）率先探索住宅產(chǎn)

68、業(yè)化研究 萬科早就在深圳進行產(chǎn)業(yè)化實驗樓的裝配，并設立了一個住宅部件工廠。萬科在上海和四川開發(fā)的部分中低層樓盤中，這些工廠化生產(chǎn)的模塊已經(jīng)得到運用。在東莞成立了中國的第一個產(chǎn)業(yè)化住宅基地。,萬科住宅產(chǎn)業(yè)化探索,萬科項目開發(fā)專業(yè)集成,（1）專業(yè)集成——快速發(fā)展的制度保障為保證項目質(zhì)量，確保在規(guī)劃、設計、施工、交付等一系列環(huán)節(jié)的高質(zhì)量運作，萬科對房地產(chǎn)開發(fā)流程進行優(yōu)化重組，力求進一步提高工程管理能力。萬科的基本做法是：◆建立《萬