第二章 施工項目管理概述

1、在本章中，我們將討論施工項目管理的全過程、管理的方法、管理的目標及實施；施工項目管理組織的形式和設立原則；項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理；施工項目管理規(guī)劃和施工組織設計的基本內(nèi)容、編寫要求、相互關系。 主題 第一節(jié) 施工項目管理的全過程和目標管理 第二節(jié) 施工項目管理組織 第三節(jié)施工項目管理規(guī)劃和施工組織設計,,第二章 施工項目管理概述,一、施工項目管理的全過程 施工項目管理是施工單位進行的項目管理，其管理

2、過程從參加項目建設投標開始至保修期結(jié)束，分為五個階段。 1、投標簽約階段的管理 施工單位在該階段項目管理的主要任務是承攬到參入投標的項目。主要應做好以下工作： （1）作出是否參加投標的決策； （2）收集相關信息（企業(yè)自身、相關單位、市場、現(xiàn)場、項目情況、建設單位情況）； （3）組織人員編寫投標書； （4）報送投標書，參入開標； （5）收到中標通知書后，與招標方商簽施工合同。,第一節(jié) 施工項目管理的全

3、過程和目標管理,,第一節(jié) 施工項目管理的全過程和目標管理,,2、施工準備階段的管理 這個階段的主要工作是使項目具備開工條件，主要應做好以下幾個工作： （1）組建項目經(jīng)理部， 配備相應人員； （2）編寫施工項目管理實施規(guī)劃及施工組織設計； （3）進行施工現(xiàn)場準備； （4）人員、材料、設備的準備； （5）協(xié)助建設單位辦理開工手續(xù)； （6）填寫開工申請報告， 待批開工。,第一節(jié) 施工項目管理的全過程和目

4、標管理,,3、施工階段的管理 這個階段的主要任務是完成合同規(guī)定的全部施工任務，達到竣工驗收的條件。主要應進行以下幾個工作： （1）按施工項目管理實施規(guī)劃（施工組織設計）進行施工； （2）做好動態(tài)管理，保證五大目標的實現(xiàn)； （3）做好合同管理工作；（索賠、反索賠、避免被索賠，工程變更、現(xiàn)場簽證）； （4）做好信息管理工作； （5）做好組織協(xié)調(diào)工作。,第一節(jié) 施工項目管理的全過程和目標管理,,4、竣工驗

5、收階段的管理 這一階段的主要任務是做好工程項目的交驗及結(jié)算工作。具體應做好以下工作： （1）竣工驗收準備（工程實體、資料）； （2）參入工程竣工驗收； （3）工程及資料移交； （5）竣工結(jié)算； （6）總結(jié)。,第一節(jié) 施工項目管理的全過程和目標管理,,5、回訪保修階段的管理 這個階段的主要任務是做好回訪、及時保修，保證保修款的收回。主要應做好以下工作： （1）及時做好回訪（定期、季節(jié)性

6、、保修期滿前）； （2）接到維修電話后，及時組織人員進行維修； （3）保修期滿后，及時結(jié)算保修款。 施工項目管理的程序見圖2-1,投標承包,,簽訂合同,,建立項目管理組織,,施工準備與規(guī)劃,,施工過程中的管理,,竣工驗收,,回訪保修管理,圖2-1 施工項目管理程序,第一節(jié) 施工項目管理的全過程和目標管理,,二、施工項目管理的指導思想1、科學技術是第一生產(chǎn)力的思想；2、依靠市場、推動市場發(fā)展的思想；3

7、、系統(tǒng)管理的思想；4、現(xiàn)代化管理思想。,第一節(jié) 施工項目管理的全過程和目標管理,,第一節(jié) 施工項目管理的全過程和目標管理,,三、施工項目目標管理1、目標管理的概念 （1）定義：目標管理（MBO-Management by Objectives)是指組織中的成員親自參加工作目標的制定，在實施中運用現(xiàn)代管理技術和行為科學，借助人們的事業(yè)感、能力、自信、自尊等，實行自我控制，努力實現(xiàn)目標。 （2）目標管理的特點：以被管理活動的

8、目標為中心，把經(jīng)濟活動和管理活動的任務轉(zhuǎn)換成具體的目標加以實施和控制，通過目標的實現(xiàn)，完成經(jīng)濟活動的任務。目標管理的精髓是以目標指導行動，目標管理是面向未來的主動管理。,第一節(jié) 施工項目管理的全過程和目標管理,,2、目標管理過程 根據(jù)項目目標確定施工項目管理組織及組織內(nèi)管理層次； 目標分解； 目標責任落實，并賦予相應的權利； 目標的動態(tài)控制； 目標實施結(jié)果評價。,第一節(jié) 施工項目管理的全過程和目標管理,,第一

9、節(jié) 施工項目管理的全過程和目標管理,,一、項目管理組織原理1、概念 項目管理組織（項目經(jīng)理部）是由一定的領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度、工作流程、信息管理系統(tǒng)等構(gòu)成的有機整體。 施工項目管理組織是指為了實現(xiàn)施工項目管理而建立的組織機構(gòu)，以及該機構(gòu)為實現(xiàn)施工項目目標所進行的各項組織工作的總稱。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,,第二節(jié) 施工項目管理組織,一、項目管理組織原理2、工作內(nèi)

10、容 （1）組織設計 根據(jù)施工項目管理目標及任務，建立合理的項目管理組織結(jié)構(gòu)，包括管理層次的劃分、部門的設置； 根據(jù)管理業(yè)務性質(zhì)和責權對等的原則，規(guī)劃各部門、各崗位的職責范圍，賦予相應的權限，并建立必要的規(guī)章制度； 根據(jù)分工協(xié)作的要求，規(guī)劃各部門和各崗位的相互關系，建立各種信息的溝通渠道，以及它們之間的協(xié)調(diào)原則和方法。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,一、項目管理組織原理2、工作內(nèi)容（2）組織運行 根據(jù)才職

11、相稱的原則，配備符合要求的管理人員，使他們在各自的崗位上履行職責、行使權力、交流信息，正確開展管理活動； 對管理人員進行培訓、激勵、考核和獎懲，以提高其素質(zhì)和士氣，通過共同努力實現(xiàn)項目管理目標； （3）組織調(diào)整 根據(jù)工作的需要、環(huán)境的變化，分析原有項目管理機構(gòu)的缺陷、適應性和效率性，對原有項目管理組織系統(tǒng)進行調(diào)整和重新組合，包括組織形式的變化、人員的變動、規(guī)章制度的修訂、責任系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的調(diào)整等。,,第二節(jié)

12、 施工項目管理組織,3、施工項目管理組織機構(gòu)設置的原則 （1）目的性原則 根據(jù)所要完成的項目目標設事、因事設項目機構(gòu)、定編制，按編制設崗位、定職責、定人員，以職責授權利、定制度。 （2）精干高效原則 施工項目管理組織機構(gòu)應盡量減少層次、簡化機構(gòu)，一人多職、精干高效。 （3）管理跨度與管理層次相統(tǒng)一原則 管理跨度指橫向，管理層次指縱向，兩者相互制約，應根據(jù)項目規(guī)模的大小和管理人員的素質(zhì)

13、、能力，確定合理的管理跨度和管理層次。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,,3、施工項目管理組織機構(gòu)設置的原則（4）業(yè)務系統(tǒng)化管理原則 施工項目管理活動中，客觀存在著不同單位工程之間，不同組織、工種、作業(yè)之間，不同職能部門、作業(yè)班組之間，以及和外部單位、環(huán)境之間的從橫交錯、相互銜接、相互制約的業(yè)務關系。設計施工項目管理機構(gòu)時，應使管理組織機構(gòu)的層次、部門劃分、崗位設置、職責權限、人員配備、工作流程、信息溝通等方面與工程項目

14、施工活動，與生產(chǎn)業(yè)務、經(jīng)營管理相匹配，充分體現(xiàn)責、權、利的統(tǒng)一，形成一個上下一致、分工協(xié)作的嚴密的組織系統(tǒng)。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,3、施工項目管理組織機構(gòu)設置的原則（5）彈性和流動性原則 在施工的不同階段，應根據(jù)生產(chǎn)對象數(shù)量、要求等條件的變化，對施工項目管理組織機構(gòu)及時做出相應的調(diào)整和變動。（6）項目組織與企業(yè)組織一體化的原則 施工項目管理組織機構(gòu)是企業(yè)組織的有機組成部分，它的組織形式、結(jié)

15、構(gòu)應與企業(yè)母體的相協(xié)調(diào)、相適應，體現(xiàn)一體化的原則，以便于企業(yè)對其進行領導和管理。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,項目分析,,目標劃分,,工作劃分,,機構(gòu)及職責確定,,人員及權利確定,,檢查及反饋,,組織運行,研究施工項目的規(guī)模、特點、要求,,,確定施工項目目標,,設 事,,設 機 構(gòu),,設 人,,能否實現(xiàn)目標,,實 施,,,,,,,,,定職責、分層次,,,,授權、定制度,,,,N,Y,圖2-2 施工項目組

16、織機構(gòu)設置程序圖,,4、施工項目管理組織機構(gòu)設置的程序 施工項目管理機構(gòu)的設置程序如圖2-2所示,,二、施工項目組織形式 施工項目組織形式主要由工作隊式、部門控制式、矩陣式、事業(yè)部式、直線式和直線職能式。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,（一）、工作隊式項目組織 1、構(gòu)成： 工作隊式項目組織構(gòu)成如圖2-3所示,分公司,,,土建,,安裝,,試 運轉(zhuǎn),,質(zhì)量控制,,進度控制,,成本控

17、制,,安全控制,,要素管理,,基礎工作,項目經(jīng)理部,,,土建,,安裝,,試 運轉(zhuǎn),,質(zhì)量控制,,進度控制,,成本控制,,安全控制,,要素管理,,基礎工作,,,,,,,,,,,,,,,,圖2-3 工作隊式項目組織,,第二節(jié) 施工項目管理組織,2、特征　?。?） 由企業(yè)各職能部門抽調(diào)人員組建項目管理組織機構(gòu)（項目經(jīng)理部），不打亂企業(yè)原建制?！　。?） 項目管理組織機

18、構(gòu)由項目經(jīng)理領導，有較大獨立性。在工程施工期間，項目組織成員與原單位中斷領導與被領導關系，不受其干擾，但企業(yè)各職能部門可為之提供業(yè)務指導?！　。?） 項目管理組織與項目施工同壽命。項目中標或簽訂施工合同后，即組建項目管理組織機構(gòu)；竣工交付使用后，機構(gòu)撤消，人員返回原單位。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,3、優(yōu)點?。?） 項目組織成員來自企業(yè)各職能部門和單位，熟悉業(yè)務，各有專長，可優(yōu)勢互補，協(xié)同工作，能充分發(fā)揮其作用。?。?） 各

19、專業(yè)人員集中現(xiàn)場辦公，減少了扯皮和等待時間，工作效率高，解決問題快。 （3） 項目經(jīng)理權力集中，行政干預少，決策及時，指揮得力?！。?）由于這種組織形式弱化了項目與企業(yè)職能部門的結(jié)合，因而項目經(jīng)理易于開展工作。 （5）不打亂企業(yè)的原建制。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,4、缺點（1）組建之初，來自不同部門的人員彼此之間不夠熟悉，可能配合不力。（2）由于項目施工一次性特點，有些人員可能存在臨時觀點。（3）人員配置不

20、當時，專業(yè)人員不能在更大范圍內(nèi)調(diào)劑余缺，往往造成忙閑不均，人才浪費。（4）對于企業(yè)來講，專業(yè)人員分散在不同的項目上，相互交流困難，職能部門的優(yōu)勢難以發(fā)揮。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,5、適用范圍（1）大型施工項目。（2）工期要求緊迫的施工項目。（3）要求多工種、多部門密切配合的施工項目。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,（二）、部門控制式項目組織1、構(gòu)成 部門式項目組織構(gòu)成如圖2-4所示。,工程部,,,,,施工隊,

21、,,,,職能,職能,,施工隊（項目經(jīng)理）,,,,,職能,職能,,職能,職能,,,,,班組,班組,,,班組,班組,,,,,,注：虛框內(nèi)為項目組織機構(gòu),圖2-4 部門控制式項目組織,2、特征 （l） 按照職能原則建立項目管理組織。 （2）不打亂企業(yè)現(xiàn)行建制，即由企業(yè)將項目委托其下屬某一專業(yè)部門或某一施工隊。受委托的專業(yè)部門或施工隊領導在本單位組織人員，并負責實施項目管理。 （3） 項目竣工交付使用后，恢復原部門或施工隊建制。,

22、,第二節(jié) 施工項目管理組織,3、優(yōu)點?。?） 利用企業(yè)下屬的原有專業(yè)隊伍承建項目，可迅速組建施工項目管理組織機構(gòu)?！。?） 人員熟悉，職責明確，業(yè)務熟練，關系容易協(xié)調(diào)，工作效率高。 4、缺點?。╨） 不適應大型項目 管理的需要?！。?） 不利于精簡機構(gòu)。 5、適用范圍?。?）小型施工項目?！。?）專業(yè)性較強，不涉及眾多部門的施工項目。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,（三）、矩陣制式項目組織1、構(gòu)成 矩陣制式

23、項目組織構(gòu)成如圖2-5所示,總 經(jīng) 理,,,,,,,,職能部門1,職能部門2,??????,,職能部門n,,,,項目A,,,,,,,,,,,,,,項目B,,,,,,,,,,,,,項目C,,,,,,,,,,,,圖2-5 矩陣制項目組織,,第二節(jié) 施工項目管理組織,2、特征 （1） 按照職能原則和項目原則結(jié)合起來建立的項目管理組織，既能發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢又能發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。 （2） 企業(yè)專業(yè)職能部門是相對長期穩(wěn)定的，項

24、目管理組織是臨時性的。職能部門負責人對項目組織中本單位人員負有組織調(diào)配、業(yè)務指導、業(yè)績考察責任。項目經(jīng)理在各職能部門的支持下，將參與本項目組織的人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標協(xié)同工作，項目經(jīng)理對其有權控制和使用，在必要時可對其進行調(diào)換或辭退。 （3） 矩陣中的成員接受原單位負責人和項目經(jīng)理的雙重領導，可根據(jù)需要和可能為一個或多個項目服務，并可在項目之間調(diào)配，充分發(fā)揮專業(yè)人員的作用。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,3、優(yōu)

25、點（1） 將職能原則和項目原則結(jié)合融為一體，實現(xiàn)企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致。（2） 能通過對人員的及時調(diào)配，以盡可能少的人力實現(xiàn)多個項目管理的高效率。（3） 項目組織具有彈性和應變能力。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,4、缺點（1） 矩陣制式項目組織的結(jié)合部多，組織內(nèi)部的人際關系、業(yè)務關系、溝通渠道等都較復雜，容易造成信息量膨脹，引起信息流不暢或失真。（2） 項目組織成員接受原單位負責人和項目經(jīng)理的雙重領導，當

26、領導之間發(fā)生矛盾，意見不不一致時，當事人將無所適從，影響工作。（3） 在項目施工高峰期，一些服務于多個項目的人員，可能應接不暇而顧此失彼。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,總經(jīng)理,,,,,,,,Y1,Y2,Y3,,X1,,X2,,X3,,,,,,,總經(jīng)理,,,,,,,,Y1,Y2,Y3,,X1,,X2,,X3,,,,,,,（a）,（b）,X— 職能部門，Y— 項目部 （a）以職能部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu) （b）以項目部指令為

27、主的矩陣組織結(jié)構(gòu),圖2-6 矩陣組織結(jié)構(gòu)形式,,,,,,,,,,,,,,,,,,,（四）、事業(yè)部制式項目組織 1、構(gòu)成 事業(yè)部制式項目組織構(gòu)成如圖2-7所示,公 司,,,,項目事業(yè)部,,,,,項目A,項目B,項目C,,地區(qū)事業(yè)部,,,,,項目D,項目E,項目F,,專業(yè)事業(yè)部,,,,,項目G,項目H,項目I,,綜合事業(yè)部,,,,,項目J,項目K,項目L,圖2-7 事業(yè)部制式項

28、目組織,,第二節(jié) 施工項目管理組織,2、特佂（1） 企業(yè)下設事業(yè)部，事業(yè)部可以按地區(qū)設置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設置。相對于企業(yè)，事業(yè)部是一個職能部門，但對外享有相對獨立的經(jīng)營權，可以是一個獨立的單位。 （2）在事業(yè)部下設項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理由事業(yè)部選派，一般對事業(yè)部負責，經(jīng)特殊授權時，也可直接對業(yè)主負責。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,3、優(yōu)點 （1） 事業(yè)部制式項目組織能充分調(diào)動發(fā)揮事業(yè)部的積極性和獨立經(jīng)營作用，便于

29、延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，有利于開拓企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務領域。 （2） 事業(yè)部制式項目組織形式，能迅速適應環(huán)境變化，提高公司的應變能力，既可以加強公司的經(jīng)營戰(zhàn)略管理，又可以加強項目管理。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,4、缺點 （1） 企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導機會減少，以至有時會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散。 （2） 事業(yè)部的獨立性強，企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)難度大。 5、適用范圍 （1） 適合大型經(jīng)營型企業(yè)承包施工項目時采用。 （2） 遠離

30、企業(yè)本部的施工項目，海外工程項目。 （3）適宜在一個地區(qū)有長期市場或有多種專業(yè)化施工力量的企業(yè)采用。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,（五）、直線制式項目組織 1、構(gòu)成直線制式項目組織構(gòu)成如圖2-7所示。,項目經(jīng)理,,,,技術員,,質(zhì)檢員,預算員,,安全員,,施工員,,材料員,,,,,,,,,,,,,施工隊A,施工隊B,,,,,,圖2-8 直線制式項目組織形式,,第二節(jié) 施工項目管理組織,2、特征

31、 只有兩個管理層次，上層是項目經(jīng)理部，下層是具體的施工操作人員。 3、優(yōu)點 組織機構(gòu)簡單，權利集中，命令單一，職責分明，決策迅速。4、缺點 （1）對項目經(jīng)理的能力要求較高，應博曉各種業(yè)務。  （2）缺乏專業(yè)職能部門，不適應提高專業(yè)化工作效率。 5、適用范圍 適用于中小型項目。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,（六）、直線職能制項目組織形式 1、構(gòu)成 直線職能制項目組織

32、形式的構(gòu)成如圖2-8所示。,項目經(jīng)理,,,,技術部,,合約部,,預算部,,工程部,,,子項目部1,,子項部目3,子項部目2,,,,,專業(yè)工程隊,專業(yè)工程隊,,專業(yè)工程隊,,,,,專業(yè)工程隊,專業(yè)工程隊,,專業(yè)工程隊,,,,,專業(yè)工程隊,專業(yè)工程隊,,專業(yè)工程隊,圖2-8直線職能制項目組織形式,2、特征 （1）直線職能制項目組織形式一般設有三個管理層次，一是項目經(jīng)理

33、部，二是子項目部，三是施工作業(yè)層。 （2）項目經(jīng)理擁有對下級實行指揮和發(fā)布命令的權利，并對整個項目管理工作全面負責；職能部門是項目經(jīng)理的參謀，他們只能對作業(yè)人員進行業(yè)務指導，而不能指揮和發(fā)布命令。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,3、  優(yōu)點 （1）直線指揮，指令源單一，職責清楚。 （2）有利于集中各專業(yè)管理力量，實現(xiàn)專業(yè)化的管理。4、缺點（1）職能部門與指揮部門易產(chǎn)生矛盾。（2）信息傳遞路線長，不利于互通信息。

34、5、適用范圍 適合于大規(guī)模綜合性的施工項目任務。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,3、  優(yōu)點 （1）直線指揮，指令源單一，職責清楚。 （2）有利于集中各專業(yè)管理力量，實現(xiàn)專業(yè)化的管理。4、缺點（1）職能部門與指揮部門易產(chǎn)生矛盾。（2）信息傳遞路線長，不利于互通信息。5、適用范圍 適合于大規(guī)模綜合性的施工項目任務。,第二節(jié) 施工項目管理組織,3、  優(yōu)點 （1）直線指揮，指令源單

35、一，職責清楚。 （2）有利于集中各專業(yè)管理力量，實現(xiàn)專業(yè)化的管理。4、缺點（1）職能部門與指揮部門易產(chǎn)生矛盾。（2）信息傳遞路線長，不利于互通信息。5、適用范圍 適合于大規(guī)模綜合性的施工項目任務。,第二節(jié) 施工項目管理組織,（七）、項目經(jīng)理部組織形式的確定 項目經(jīng)理部的組織形式應根據(jù)施工項目的規(guī)模、結(jié)構(gòu)復雜程度、專業(yè)特點、人員素質(zhì)和地域范圍確定，并應符合下列規(guī)定:　（1） 大型項目宜按矩陣式項目管

36、理組織設置項目經(jīng)理部?！。?） 遠離企業(yè)管理層的大中型項目宜按直線職能式、工作隊式或事業(yè)部式項目管理組織設置項目經(jīng)理部?！。?） 中小型項目宜按直線式、部門控制式項目管理組織設置項目經(jīng)理部?！。?） 項目經(jīng)理部的人員配置應滿足施工項目管理的需要。職能部門的設置應滿足規(guī)范中對各項管理內(nèi)容的要求。大型項目的項目經(jīng)理必須由具有一級注冊建造師執(zhí)業(yè)資格的人員擔任，管理人員中的高級職稱人員不應低于10%。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,,說

37、明建設單位、勘查單位、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位的質(zhì)量責任和義務1、建設單位的質(zhì)量責任和義務（1）建設單位應當將工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)等級的單位，建設單位不得將建設工程肢解發(fā)包。（2）建設單位應當依法對工程建設項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購進行招標。（3）建設單位必須向有關的勘察、設計、施工、工程監(jiān)理等單位提供與建設工程有關的原始資料，原始資料必須真實、準確、齊全。（4）建設工程發(fā)包單

38、位不得迫使承包方以低于成本的價格競標，不得任意壓縮合理工期，建設單位不得明示或者暗示設計單位或者施工單位違反工程建設強制性標準，降低建設工程質(zhì)量。（5）建設單位應當將施工圖設計文件報縣級以上人民政府建設行政主管部門或者其他有關部門審查。施工圖設計文件未經(jīng)審查批準的，不得使用。（6）實行監(jiān)理的建設工程，建設單位應當委托具有相應資質(zhì)等級的工程監(jiān)理單位進行監(jiān)理，也可以委托具有工程監(jiān)理相應資質(zhì)等級并與被監(jiān)理工程的施工承包單位沒有隸屬關系或者

39、其他利害關系的該工程的設計單位進行監(jiān)理。,（7）建設單位在領取施工許可證或者開工報告前，應當按照國家有關規(guī)定辦理工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)。（8）按照合同約定，由建設單位采購建筑材料、建筑構(gòu)配件和設備的，建設單位應當保證建筑材料、建筑構(gòu)配件和設備符合設計文件和合同要求。（9）涉及建筑主體和承重結(jié)構(gòu)變動的裝修工程，建設單位應當在施工前委托原設計單位或者具有相應資質(zhì)等級的設計單位提出設計方案；沒有設計方案的，不得施工。（10）建設單位收到建設工

40、程竣工報告后，應當組織設計、施工、工程監(jiān)理等有關單位進行竣工驗收。（11）建設單位應當嚴格按照國家有關檔案管理的規(guī)定，及時收集、整理建設項目各環(huán)節(jié)的文件資料，建立、健全建設項目檔案，并在建設工程竣工驗收后，及時向建設行政主管部門或者其他有關部門移交建設項目檔案。,2、勘察單位質(zhì)量責任和義務（1）從事建設工程勘察的單位應當依法取得相應等級的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬工程。禁止勘察單位超越其資質(zhì)等級許可的范圍或者以其他勘察

41、單位的名義承攬工程。禁止勘察單位允許其他單位或者個人以本單位的名義承攬工程?？辈靻挝徊坏棉D(zhuǎn)包或者違法分包所承攬的工程。（2）勘察單位必須按照工程建設強制性標準進行勘察，并對其勘察的質(zhì)量負責。（3）勘察單位提供的地質(zhì)、測量、水文等 勘察成果必須真實、準確。（4）勘察單位應當參加建設工程地基基礎驗收； 參加與地基基礎有關的工程質(zhì)量事故分析，并對因勘察造成的質(zhì)量事故，提出相應的技術處理方案。,3、設計

42、單位的質(zhì)量責任和義務（1）從事建設工程設計的單位應當依法取得相應等級的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬工程。禁止設計單位超越其資質(zhì)等級許可的范圍或者以其他設計單位的名義承攬工程。禁止設計單位允許其他單位或者個人以本單位的名義承攬工程。設計單位不得轉(zhuǎn)包或者違法分包所承攬的工程。（2）設計單位必須按照工程建設強制性標準進行設計，并對其設計的質(zhì)量負責。注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)工程師等注冊執(zhí)業(yè)人員應當在設計文件上簽字，對設計文件負責。

43、（3）設計單位應當根據(jù)勘察成果文件進行建設工程設計。設計文件應當符合國家規(guī)定的設計深度要求，注明工程合理使用年限。（4）設計單位在設計文件中選用的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設備，應當注明規(guī)格、型號、性能等技術指標，其質(zhì)量要求必須符合國家規(guī)定的標準。除有特殊要求的建筑材料、專用設備、工藝生產(chǎn)線等外，設計單位不得指定生產(chǎn)廠、供應商。（5）設計單位應當就審查合格的施工圖設計文件向施工單位作出詳細說明。（6）設計單位應當參加圖紙會審和進行技術

44、交底；參加建設工程的地基基礎、主體結(jié)構(gòu)和建設工程竣工驗收；參加建設工程質(zhì)量事故分析；對由于設計原因而造成的質(zhì)量事故，提出相應的技術處理方案。,4、施工單位的質(zhì)量責任和義務（1）施工單位應當依法取得相應等級的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬工程。禁止施工單位超越本單位資質(zhì)等級許可的業(yè)務范圍或者以其他施工單位的名義承攬工程。禁止施工單位允許其他單位或者個人以本單位的名義承攬工程。施工單位不得轉(zhuǎn)包或者違法分包工程（2）施工單位對建

45、設工程的施工質(zhì)量負責。 施工單位應當建立質(zhì)量責任制，確定工程項目的項目經(jīng)理、技術負責人和施工管理負責人。　　建設工程實行總承包的，總承包單位應當對全部建設工程質(zhì)量負責；建設工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項實行總承包的，總承包單位應當對其承包的建設工程或者采購的設備的質(zhì)量負責。（3）總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包單位應當按照分包合同的約定對其分包工程的質(zhì)量向總承包單位負責，總承包單位與分包單位

46、對分包工程的質(zhì)量承擔連帶責任。,（4）施工單位必須按照工程設計圖紙和施工技術標準施工，不得擅自修改工程設計，不得偷工減料。施工單位在施工過程中發(fā)現(xiàn)設計文件和圖紙有差錯的，應當及時提出意見和建議。 （5）施工單位必須按照工程設計要求、施工技術標準和合同約定，對建筑材料、建筑構(gòu)配件、設備和商品混凝土進行檢驗，檢驗應當有書面記錄和專人簽字；未經(jīng)檢驗或者檢驗不合格的，不得使用。（6）施工單位必須建立、健全施工質(zhì)量的檢驗制度，嚴格工序管理，作

47、好隱蔽工程的質(zhì)量檢查和記錄。隱蔽工程在隱蔽前，施工單位應當通知建設單位和建設工程質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)。（7）施工人員對涉及結(jié)構(gòu)安全的試塊、試件以及有關材料，應當在建設單位或者工程監(jiān)理單位監(jiān)督下現(xiàn)場取樣，并送具有相應資質(zhì)等級的質(zhì)量檢測單位進行檢測。（8）施工單位對施工中出現(xiàn)質(zhì)量問題的建設工程或者竣工驗收不合格的建設工程，應當負責返修。（9）施工單位應當建立、健全教育培訓制度，加強對職工的教育培訓；未經(jīng)教育培訓或者考核不合格的人員，不得上崗作

48、業(yè)。,5、監(jiān)理單位的質(zhì)量責任和義務（1）工程監(jiān)理單位應當依法取得相應等級的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承擔工程監(jiān)理業(yè)務。禁止工程監(jiān)理單位超越本單位資質(zhì)等級許可的范圍或者以其他工程監(jiān)理單位的名義承擔工程監(jiān)理業(yè)務。禁止工程監(jiān)理單位允許其他單位或者個人以本單位的名義承擔工程監(jiān)理業(yè)務。工程監(jiān)理單位不得轉(zhuǎn)讓工程監(jiān)理業(yè)務。（2）工程監(jiān)理單位與被監(jiān)理工程的施工承包單位以及建筑材料、建筑構(gòu)配件和設備供應單位有隸屬關系或者其他利害關系的，不得

49、承擔該項建設工程的監(jiān)理業(yè)務。（3）工程監(jiān)理單位應當依照法律、法規(guī)以及有關技術標準、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任。（4）工程監(jiān)理單位應當選派具備相應資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。（5）監(jiān)理工程師應當按

50、照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設工程實施監(jiān)理。,,三、施工項目經(jīng)理部 1、施工項目經(jīng)理部的作用 （1）負責施工項目從開工到竣工的全過程生產(chǎn)經(jīng)營的管理，對作業(yè)層負有管理和服務的雙重職能； （2）是項目經(jīng)理的辦事機構(gòu)，為項目經(jīng)理決策提供信息，當好參謀，執(zhí)行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負責； （3）項目經(jīng)理部作為項目團隊，其任務是完成企業(yè)所賦予的完成項目管理目標的基本任務； （4）施工項目經(jīng)理部是代

51、表企業(yè)履行工程承包合同的主體，是對最終建筑產(chǎn)品向建設單位全面負責的管理實體。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,2、建立施工項目經(jīng)理部的基本原則 （1）根據(jù)所設計的項目組織形式設置項目經(jīng)理部； （2）根據(jù)施工項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點設置項目經(jīng)理部； （3）根據(jù)項目的進展調(diào)整項目經(jīng)理部； （4）項目經(jīng)理部的人員要面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場計劃與調(diào)度、技術與質(zhì)量、成本與核算、勞務與物質(zhì)、安全與文明施工的需要； （5）應建立有利于項目經(jīng)

52、理部運轉(zhuǎn)的工作制度。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,四、施工項目管理制度 1、施工項目管理制度的概念和種類 施工項目管理制度是施工項目經(jīng)理部為實現(xiàn)施工項目管理目標，完成施工任務而制定的內(nèi)部責任制度和規(guī)章制度。（1）責任制度 是以部門、單位、崗位為主體制定的制度。責任制度規(guī)定了各部門、各類人員應承擔的責任、對誰負責、負什么責、考核標準以及相應的權利和相互協(xié)作要求等內(nèi)容。（2）規(guī)章制度

53、是以各種活動、行為為主體，明確規(guī)定人們行為和活動不得逾越的規(guī)范和準則，任何參入或涉及此事的人都必須遵守。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,2、建立施工項目管理制度的原則 （1）必須以國家的法律、法規(guī)、部門規(guī)章、規(guī)范、標準為依據(jù)； （2）實事求是、符合本項目施工管理需要； （3）施工項目管理制度要在公司頒布的管理制度基礎上制定，要有針對性，各項管理制度要健全配套、覆蓋全面，形成完整的體系。 （4）管理制度的頒布、修改、廢除要有嚴格

54、程序。 3、施工項目管理制度的內(nèi)容（P96，同學們自己看書）,,第二節(jié) 施工項目管理組織,五、施工項目經(jīng)理（一）、施工項目經(jīng)理的地位 施工項目經(jīng)理是施工承包企業(yè)法定代表人在施工項目上的委托授權代理人，是對施工項目管理實施階段全面負責的管理者，在項目管理中具有舉足輕重的地位，是項目管理成敗的關鍵。 1、施工項目經(jīng)理是建筑企業(yè)法定代表人在施工項目上的委托代理人； 2、施工項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關系的橋梁

55、和紐帶； 3、施工項目經(jīng)理對項目實施進行控制，是各種信息的集散中心； 4、施工項目經(jīng)理是施工項目責、權、利的主體。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,（二）、施工項目經(jīng)理的職責、權限和利益（P99）（三）、施工項目經(jīng)理的素質(zhì)和培養(yǎng) 1、政治素質(zhì) 2、知識素質(zhì)：專業(yè)知識、經(jīng)濟、管理、合同和法律知識； 3、管理素質(zhì)：思維嚴謹、判斷準確，決策果斷、善于溝通、善于用人； 4、身心素質(zhì)：身體健康、精力充沛、心理健康。,,第二節(jié) 施

56、工項目管理組織,（四）、施工項目經(jīng)理的工作內(nèi)容 1、基本工作 （1）規(guī)劃施工項目管理目標； （2）制定員工行為準則； （3）選用和提拔使用人才。2、經(jīng)常性工作 （1）決策； （2）溝通； （3）接受繼續(xù)教育； （4）實施合同。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,3、施工項目經(jīng)理責任制 （1）施工項目經(jīng)理責任制的含義 施工項目經(jīng)理責任制是指以施工項目經(jīng)理為主體的施工項目管理目標責任制度。它是以施工項目為對

57、象，以項目經(jīng)理為主體，以項目管理目標責任書為依據(jù)，以求得項目的最佳經(jīng)濟效益為目的，實行從施工項目開工到竣工驗收交付使用的施工活動以及項目保修在內(nèi)的一次性全過程的項目管理制度。 （2）施工項目經(jīng)理責任制應貫徹的原則 實事求是的原則； 兼顧企業(yè)、項目經(jīng)理和員工三者利益的原則； 責、權、利相統(tǒng)一的原則。（五）案例,,第二節(jié) 施工項目管理組織,,,某公司有董事長張某、總經(jīng)理李某、項目經(jīng)理王某，該企業(yè)項目管理采用包干模式?，F(xiàn)

58、有一項目，總經(jīng)理李某與項目經(jīng)理王某簽訂了一份承包合同書，規(guī)定王某完成工程應上繳人民幣100萬元，質(zhì)量和進度必須滿足規(guī)范和合同要求，費用包干，節(jié)約歸己。半年后總經(jīng)理李某發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理王某在該項目上可獲益20多萬元，于是決定將王某調(diào)到另一項目工作，委派項目經(jīng)理韓某接替王某，并重新調(diào)整了承包合同書。項目經(jīng)理王某不服，上告到法院，認為總經(jīng)理調(diào)動他的工作是錯誤的?？偨?jīng)理認為，這是企業(yè)內(nèi)部調(diào)整工作，是合理的。問題：1、法院應如何裁定該案，為什么？

59、 2、為避免該類糾紛，公司應如何對項目進行管理？ 3、請說明董事長、總經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的關系。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,1、法院裁定項目經(jīng)理王某勝訴。 原因是：（1）總經(jīng)理李某與項目經(jīng)理王某簽定了承包合同，該合同一方是發(fā)包人—企業(yè)，總經(jīng)理李某是其法人代表，另一方是自然人—項目經(jīng)理王某。作為自然人與企業(yè)簽訂合同，該合同是有效合同，不是企業(yè)內(nèi)部文件。依法成立的合同，對當事人具有

60、法律約束力，當事人不得擅自變更或者解除合同。（合同法第二、八條） （2）根據(jù)《建設工程項目管理規(guī)范》的規(guī)定，項目經(jīng)理應由 法定代表人任命，并根據(jù)法定代表人授權的范圍、期限和內(nèi)容，履行管理職責，并對項目實施全過程、全面管理。在項目正常運行的情況下，組織不應隨意撤換項目經(jīng)理，特殊原因需要撤換項目經(jīng)理時，應進行審計并按有關合同規(guī)定報告相關方。公司總經(jīng)理在項目經(jīng)理能夠勝任工作時，不得隨意撤換項目經(jīng)理。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,2

61、、為避免該類糾紛，公司應實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理的責、權、利，由企業(yè)法定代表人通過“項目管理目標責任書”確定。該責任書不是合同，而是企業(yè)內(nèi)部文件，不具備法律效力。因此，可避免企業(yè)被訴訟。該責任書規(guī)范了企業(yè)行為，也規(guī)范了項目經(jīng)理的行為。3、一般情況下，按現(xiàn)代企業(yè)制度，所有權與經(jīng)營權是分離的。董事長是企業(yè)的法定代表人，代表企業(yè)所有者（投資者）的利益；總經(jīng)理是受法定代表人的委托，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，擁有經(jīng)營權，是法人代表；而項目施工是企業(yè)

62、的生產(chǎn)經(jīng)營活動，項目經(jīng)理受總經(jīng)理的直接委派，在授權時間、范圍和內(nèi)容內(nèi)從事項目管理工作。因此可以說，項目經(jīng)理是受董事長（企業(yè)法定代表人）的委托（間接委托）從事項目全過程管理工作的。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,六、培養(yǎng)發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)（一）、工程項目總承包的基本概念和主要方式 1、基本概念：工程項目總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過

63、程和若干階段的承包。 2、工程總承包的主要方式 （1）設計采購施工（EPC）/交鑰匙模式 （2）設計-施工總承包（D-B） （3）設計-采購總承包（E-P） （4）采購-施工總承包（P-C）,,第二節(jié) 施工項目管理組織,（二）、工程項目管理的基本概念和主要方式 1、基本概念：建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受工程項目業(yè)主方的委托，對工程建設全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務活動。2、工程項目管理的主要方式（

64、1）項目管理服務（PM） 項目管理服務是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,2、工程項目管理的主要方式（2）項目管理承包(PMC) 項目管理承包

65、是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計。 對于完成工程初步設計工作的工程項目管理企業(yè)，應當具有相應的工程設計資質(zhì)。它一般應按合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。（書上的104頁出現(xiàn)了幾個術語建設-轉(zhuǎn)讓（BT）、建設-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓（BOT）、建設-擁有-經(jīng)營（BOO）、建設-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓（BOOT） ） 在建設項目的實施實踐中，還存

66、在一種PPP模式，我國的國家體育館就是以這種模式建造的。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,PPP 模式PPP（Public-Private-partnership）模式，即公共部門與私人企業(yè)合作模式。PPP與標準BOT的區(qū)別是政府不是把項目的責任全部轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，而是由參與合作的各方共同承擔責任。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,案例：國家體育場項目,由中國中信集團公司作為牽頭方的中信聯(lián)合體與北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責任公司共同組建

67、項目公司，負責項目的融資、建設和賽后的運營、維護和移交等。2003年8月9日,中國中信集團聯(lián)合體分別與北京市人民政府、北京奧組委、北京市國有資產(chǎn)有限責任公司分別簽署了《特許權協(xié)議》、《國家體育場協(xié)議》和《合作經(jīng)營合同》。項目公司將獲得2008年奧運會后30年的國家體育場經(jīng)營權，中信聯(lián)合體通過30年的運行回收投資，2038年將國家體育場移交給北京市人民政府或其指定的接收人。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,七、建設工程項目管理企業(yè)（P

68、39）（一）建設工程管理企業(yè)1、概念：建設工程項目管理企業(yè)是指專門進行工程項目管理咨詢或服務的企業(yè)。2、企業(yè)性質(zhì)：建設工程項目管理企業(yè)屬于中介組織，它接受工程項目業(yè)主方委托，對工程建設全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務活動，它的產(chǎn)品是服務。3、服務前提：業(yè)主方委托和授權。4、資質(zhì)要求：應當具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標代理等一項或多項資質(zhì)。5、從業(yè)人員要求：從事工程項目管理的專業(yè)技術人員，應當具有城市規(guī)劃師、

69、建筑師、工程師、建造師、監(jiān)理工程師、造價工程師等一項或者多項執(zhí)業(yè)資格。,,第二節(jié) 施工項目管理組織,七、建設工程項目管理企業(yè)（P39）（二）項目管理業(yè)務范圍 （1）協(xié)助業(yè)主方進行項目前期策劃，經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定； 　 （2）協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關手續(xù)； 　 （3）協(xié)助業(yè)主方提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監(jiān)督實施，組織設計單位進行工程設計優(yōu)化