阿米巴經(jīng)營培訓(xùn)資料

1、阿米巴經(jīng)營體系的構(gòu)造與推行,,第一章是管理出了問題還是經(jīng)營出了問題？,,面對21世紀(jì)勞動力的環(huán)境及經(jīng)營環(huán)境特征（宏觀問題）,◆企業(yè)交易成本增加，系統(tǒng)運(yùn)營效率下降；內(nèi)部搞了多個項(xiàng)目核算,往往單個項(xiàng)目盈利。獎金也發(fā)了，個人賺錢了，但是最后公司整體看不到盈利，老板虧了；◆企業(yè)規(guī)模越來越大，人均產(chǎn)值不升反降；◆如何在不進(jìn)行較大投入情況下，扭虧為盈？◆老板放權(quán)不放心，一放就亂，一收就死。老板總覺得可用的人才少。◆管理成本居高不下，即使

2、提高了待遇，也提高不了員工的積極主動性；員工薪酬越來越高，工作熱情不升反降；◆投入產(chǎn)出低，員工積極性低，出工不出力，員工被動工作，人浮于事，領(lǐng)導(dǎo)疲于救火；◆現(xiàn)在年輕人創(chuàng)業(yè)，流動性強(qiáng)，比較自我。如何既能發(fā)揮創(chuàng)業(yè)熱情和聰明才智，又能留住他們的心；◆企業(yè)要招的人招不到，要留的人留不住；◆人力資源內(nèi)耗嚴(yán)重，不為公司創(chuàng)造價值；好人吃虧、壞人得志；員工圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，沒有圍繞客戶轉(zhuǎn)；員工之間互相猜測，產(chǎn)生信任危機(jī)；部門小團(tuán)隊(duì)挺和諧，企業(yè)大團(tuán)隊(duì)不

3、協(xié)同。,老板面臨的N件事（微觀問題）,是管理出了問題還是經(jīng)營出了問題,管理（模塊）和經(jīng)營（模式）之間的區(qū)別,,分析：經(jīng)營注重的是思維模式、原理·原則，側(cè)重于理念和策略方面，強(qiáng)調(diào)主動思考和系統(tǒng)思維。而管理則側(cè)重于工具和方法，更多的屬于制度范疇。制度、工具離不開理念、經(jīng)營原則的指導(dǎo)，理念、策略又必須遵循經(jīng)營的原理展開，依托制度、工具為載體得到有效貫徹。二者不可分割，更不能混淆，這就是經(jīng)營和管理的聯(lián)系與區(qū)別。,只有用經(jīng)營才能解決

4、管理問題,1、邁克爾·波特說，企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運(yùn)營配稱兩方面決定的。換句話說：企業(yè)一要解決發(fā)展方向問題，二要解決動力機(jī)制問題，缺一不可。（企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力）；2、大部分企業(yè)都會遇到各種各樣的問題，企業(yè)人力資源、市場營銷、財務(wù)管理、生產(chǎn)制造…等方方面面，紛繁復(fù)雜。如何解決這些問題是對企業(yè)高層的重大考驗(yàn)，多數(shù)經(jīng)營者往往會選擇從各職能模塊進(jìn)行改善，而真正的問題可能隱藏在“冰山之下”。,只有用經(jīng)營才能解決管理問題,

5、舉例：“人員離職率高”原因分析◆表面原因：大部分管理者會認(rèn)為是薪酬低下、缺乏晉升空間、人力資源管理制度不佳或是企業(yè)文化出了問題，其實(shí)這都是從模塊化的管理思維來出發(fā)來認(rèn)識問題。（人力資源管理）◆深層原因：往往在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏人格魅力、企業(yè)勞動生產(chǎn)力水平的低下、晉升發(fā)展空間有限，或者是企業(yè)收益情況雖然可觀，而員工的待遇卻沒有隨之得到提高。（運(yùn)營管理）◆解決辦法：要徹底解決人員流動性大的問題，經(jīng)營者首先必須轉(zhuǎn)變思路，同時從提高生產(chǎn)水平

6、、促進(jìn)銷售增長、適當(dāng)拓展業(yè)務(wù)范圍等方面同步解決。而這些都是從經(jīng)營的層面才能解決的問題?！艚Y(jié)論：員工流失表面上屬于人力資源管理方面的問題，但是僅僅從人力資源層面上無法徹底解決，最終還必須從經(jīng)營高度的來解決。千萬不要頭痛醫(yī)頭，而是系統(tǒng)治療。,洞穿事物本質(zhì)的思維方式,經(jīng)營科學(xué)扇形圖,◆就像科學(xué)是按照“原點(diǎn)-原理-原則-基準(zhǔn)-方 法”來展開的一樣，企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐也是按照 “原點(diǎn)-理念-戰(zhàn)略-戰(zhàn)術(shù)-戰(zhàn)斗”來展開的?！羝髽I(yè)所面對的顧客市場和內(nèi)部

7、管理，每天都在 不斷變化和產(chǎn)生許多新的問題。如果說，一個 方法只能解決1個問題，一個基準(zhǔn)（制度）可 以解決5個問題，一個原則可以解決50個問 題，那么一個原理（理念）可以解決100個問 題，而從原點(diǎn)出發(fā)就可以解決所有問題?！羝髽I(yè)經(jīng)營者必須立足原點(diǎn)，遵循經(jīng)營原 理、原則來展開經(jīng)營活動。,戰(zhàn)略調(diào)整,,組織轉(zhuǎn)型（經(jīng)營創(chuàng)新）,經(jīng)營環(huán)境,,,競爭越來越激烈客戶要求越來越高改變速度越來越快,尋找差異化改變經(jīng)營空間,提高組織能力 = 團(tuán)隊(duì)整

8、體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力為客戶創(chuàng)造價值、超越競爭對手、可持續(xù)發(fā)展等等,,,,,,◆管理的問題其根源不在管理，而是“經(jīng)營出了問題”。唯有從“經(jīng)營的高度”出發(fā)，才能將“復(fù)雜的管理問題”實(shí)現(xiàn)簡單、徹底解決；◆用經(jīng)營把管理變簡單；◆從經(jīng)營的高度尋找解決問題的方式；◆只有用經(jīng)營才能解決管理問題。,回歸原點(diǎn)，解決經(jīng)營根本問題,第二章企業(yè)“做大 做強(qiáng) 做久” 解決之道企業(yè)平臺化+阿米巴經(jīng)營+合伙人制,,創(chuàng)建百年企業(yè)是每一位企業(yè)家的夢想。企業(yè)生存和發(fā)

9、展的目標(biāo)可以歸結(jié)為三類，即“做大”企業(yè)、“做強(qiáng)”企業(yè)和“做久”企業(yè)。每個企業(yè)家把企業(yè)做到一定程度的時候，都會考慮企業(yè)的長久發(fā)展，探尋企業(yè)存在的意義，希望自己的事業(yè)基業(yè)長青。,企業(yè)終極愿景：基業(yè)長青,企業(yè)平臺化：公司一定是像航空母艦一樣，成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺。把企業(yè)做成平臺，企業(yè)才能做大； （格局）組織阿米巴化：企業(yè)組織阿米巴化，制度保護(hù)強(qiáng)者的利益。把平臺做成阿米巴，企業(yè)才能做強(qiáng)；（專業(yè)）員工合伙化：公司的核心員工一定要合伙化，與公司

10、共享紅利。把阿米巴做成合伙制，企業(yè)才能做久。（機(jī)制）高管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)化：每個高管負(fù)責(zé)一個阿米巴，企業(yè)家未來成為企投家。大企業(yè)做小，小企業(yè)做活,未來公司的發(fā)展趨勢,◆內(nèi)容簡述在“為我用＞為我有”的理念下，通過去層級化、去中心化手段，強(qiáng)化公司“長板”的核心競爭力，將業(yè)務(wù)平臺化、人才創(chuàng)客化，從而打造整合縱向、橫向資源的無邊界組織。◆主要收益平臺可以無邊界發(fā)展，做大企業(yè)；快速而且安全地發(fā)展；揚(yáng)長避短而非取長補(bǔ)短；順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)潮流，順勢者昌

11、；多做經(jīng)營，極大減少管理成本 。◆舉例：海爾商業(yè)模式變革：“三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。,企業(yè)平臺化簡介,◆內(nèi)容簡述在“利他共贏”的理念指導(dǎo)下，把公司分成若干個小單元；單元之間實(shí)行企業(yè)內(nèi)部交易，每個單元獨(dú)立核算。達(dá)到“收入最大化、費(fèi)用最小化”，最終實(shí)現(xiàn)“四方”幸福型企業(yè)?！糁饕找鎻淖鰪?qiáng)各巴切入，做強(qiáng)企業(yè)；從日?，嵤轮薪夥爬习?；培養(yǎng)經(jīng)營型而非管理型人才；明顯降低成本與費(fèi)用；增加銷售收入。,阿米巴經(jīng)營簡介,◆內(nèi)

12、容簡述在“人人成為經(jīng)營者，人人分享經(jīng)營性收益”的理念下，通過阿米巴經(jīng)營模式，把核心人才發(fā)展成為執(zhí)行股東，即經(jīng)理人+股東(有的巴大股東)最大限度發(fā)揮人才創(chuàng)富機(jī)制。◆主要收益有人才有可能做久企業(yè)；員工成為企業(yè)家，老板成為資本家；為進(jìn)一步擴(kuò)張儲備大量人才；勞動性收入+資本性收入=恒產(chǎn)；提升單位利潤率◆案例：海底撈、萬科跟投制、華為股權(quán)激勵,合伙制簡介,第三章阿米巴經(jīng)營模式概述,,重點(diǎn)提醒：阿米巴經(jīng)營中的“分與合”,人體內(nèi)的數(shù)十萬億

13、個細(xì)胞在一個統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)。,把企業(yè)分成若干個小集體組織，在統(tǒng)一的理念和方針的指引下協(xié)調(diào)運(yùn)作。,人體細(xì)胞的科學(xué)協(xié)作,企業(yè)內(nèi)部各組織協(xié)作,,,隨著企業(yè)的快速發(fā)展、規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)家需要真正擁有一批同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。,VS,分是表象，合才是目的,阿米巴同步解決企業(yè)經(jīng)營“三大根本問題”的思想精髓,楊三角理論—如何構(gòu)建組織能力,阿米巴經(jīng)營：從經(jīng)營上，解決 ‘愿’的問題,阿米巴授權(quán)的本質(zhì)——量化分權(quán),,整個公司可以看

14、做一個最大的“阿米巴單位”,公司的各個SBU（事業(yè)部）是小一點(diǎn)的“阿米巴單位”,,在SBU內(nèi)部繼續(xù)細(xì)分，得到更小的“阿米巴單位”，即：Min-SBU（微事業(yè)經(jīng)營單位）,,繼續(xù)細(xì)分到更加微小的“阿米巴單位”，我們它為“Cell-SBU”（細(xì)胞經(jīng)營單位）。,,在 “事業(yè)部SBU量化分權(quán)”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了更加精細(xì)化的“Min-SBU量化分權(quán)”和“Cell-SBU量化分權(quán)”。,阿米巴經(jīng)營：集團(tuán)和分權(quán)的統(tǒng)一,,,阿米巴經(jīng)營落地的5個自問,老板

15、，你是真心相信你的員工了嗎？相信員工的能力，相信員工的智慧，相信員工的人格。（信任）你的企業(yè)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)源嗎？用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)經(jīng)營，用數(shù)據(jù)管理。（數(shù)據(jù)）你的經(jīng)營數(shù)據(jù)及時反饋給現(xiàn)場了嗎？這需要建立制度來保障。（反饋）你的組織架構(gòu)符合企業(yè)的工作特性嗎？激發(fā)員工潛力，需要對應(yīng)的組織架構(gòu)。（組織架構(gòu)：海爾的“倒三角” ）你的公司屬于學(xué)習(xí)型企業(yè)嗎？自力更生、艱苦奮斗、精益求精，需要你的率先垂范，現(xiàn)場教育勝于六星說教。（學(xué)習(xí)型組織）,阿米

16、巴經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)和局限,阿米巴的優(yōu)點(diǎn)1、權(quán)力下放，讓員工實(shí)行自我管理，以激發(fā)員工積極性。2、稻盛會計(jì)學(xué)使每天現(xiàn)場的成果可以如實(shí)、及時地顯示出來，這在傳統(tǒng)會計(jì)學(xué)中是不可能的。 3、阿米巴的會計(jì)結(jié)果可以直接與公司財務(wù)掛鉤，因此實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng)，不允許絲毫懈怠。阿米巴的局限1、易導(dǎo)致阿米巴之間的漠不關(guān)心甚至惡性競爭。2、導(dǎo)入阿米巴要求企業(yè)必須具備一定的基本功。 3、阿米巴的會計(jì)指標(biāo)的目的主要是削減費(fèi)用。 使企業(yè)盈利除了靠削減費(fèi)用

17、外，還要靠加快速度（提高周轉(zhuǎn)率），而后者對盈利的貢獻(xiàn)大大超過前者。遺憾的是，在阿米巴的指標(biāo)中，沒有涉及到速度的因素，因此可以算是個欠缺。4、阿米巴解決的是動力機(jī)制與組織能力，而不是戰(zhàn)略機(jī)制。企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力,第四章阿米巴經(jīng)營哲學(xué),,,,第五章阿米巴的組建,,,,,阿米巴組織劃分四個基本條件,1、阿米巴組織收入來源明確（界定收入難度大于界定費(fèi)用）  阿米巴組織的收入和費(fèi)用必須清晰，阿米巴組織必須是一個可

18、以獨(dú)立核算的單位。為獲取這些收入而產(chǎn)生的支出能夠清晰計(jì)算。2、以企業(yè)整體效益為前提，能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。3、阿米巴組織產(chǎn)出明確，具備獨(dú)立完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力，能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨(dú)立完成一道工序并創(chuàng)造市場價值”這一原則,即能夠做到:”服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)、責(zé)權(quán)利一致性”,4、企業(yè)具有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才  阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)

19、管理模式，每個“阿米巴”都像一個小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才。,阿米巴經(jīng)營單元劃分的四個步驟,一、確定組織結(jié)構(gòu)；二、確定經(jīng)營單元輪廓；（經(jīng) 營單元的輪廓：直接創(chuàng)造利潤的部門和間接創(chuàng)造利潤的部門） 三、對經(jīng)營單元輪廓進(jìn)行細(xì)化分割；（細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)：合理劃分的三個條件）四、對經(jīng)營單元進(jìn)行合理評估及判斷；（根據(jù)市場變化和企業(yè)需求對經(jīng)營單元不斷進(jìn)行重組、合并。）,,,

20、,第六章阿米巴核算體系,,制定核算模式,區(qū)別于正統(tǒng)的會計(jì)模式 ——京瓷會計(jì)原則 獨(dú)特的單位時間核算制三個方法收入掌握方法費(fèi)用掌握方法時間掌握方法,----獨(dú)特的單位時間核算制,,,提高核算原則現(xiàn)金本位經(jīng)營原則會計(jì)利潤PK現(xiàn)金玻璃般透明的經(jīng)營原則,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)：提高單位時間盈利能力,制定核算模式,不拘泥于會計(jì)常識，回歸事實(shí)本質(zhì)。一一對應(yīng)原則物資一流動，馬上開具票據(jù)雙重確認(rèn)原則至

21、少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護(hù)員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營原則沒有贅肉 無長期庫存 現(xiàn)用現(xiàn)買固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎,追求“兩化”：銷售最大化經(jīng)費(fèi)最小化以市場價格為基礎(chǔ)力所能及制造和銷售部門都是盈利部門用金額表示目標(biāo)和成果每天進(jìn)行核算用核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理阿米巴之間可以調(diào)撥時間京瓷將核算時間精確到0.5小時,,,,制定核算模式,阿米巴只控制自己能夠控制的,----獨(dú)特的單位時間核算制,結(jié)算收益,,一、收入掌握方法售價-

22、成本=利潤與市場價格掛鉤,銷售經(jīng)費(fèi),,,制造部門,銷售部門,,售價,,銷售部門收入,,制造部門成本,訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法,----三個方法,制定核算模式,,售價,----三個方法,制定核算模式,制造成本,結(jié)算銷售額,銷售經(jīng)費(fèi),結(jié)算收益,銷售成本,,,制造部門,銷售部門,,銷售部門售價,,制造部門售價,庫存銷售方式下的結(jié)算方法,,----三個方法,制定核算模式,工序A,工序B,工序C,,,,對外出貨,,,,,內(nèi)部訂貨,物資與資金

23、的流動,公司內(nèi)部購銷,二、費(fèi)用掌握方法在采購時計(jì)入經(jīng)費(fèi)由獲益者來負(fù)擔(dān)（間接部門發(fā)生的公共費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給直接部門）細(xì)化經(jīng)費(fèi)（比如：水電費(fèi)，細(xì)化成“水費(fèi)”和“電費(fèi)”）三、時間掌握方法關(guān)注總的時間總的時間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持總時間=∑（員工正常工作時間+加班時間）+部內(nèi)公共時間+間接公共時間,----三個方法,制定核算模式,,,第七章阿米巴經(jīng)營落地工具系統(tǒng)-[經(jīng)營會計(jì)]與[內(nèi)部交易會計(jì)],,阿

24、米巴經(jīng)營：樹立財務(wù)價值導(dǎo)向,目前很多企業(yè)都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向和職能導(dǎo)向，從企業(yè)管理發(fā)展沿革來看，最初是產(chǎn)品導(dǎo)向，后來是銷售導(dǎo)向，亦還沒做到股東價值導(dǎo)向。好的做法，應(yīng)當(dāng)是在價值導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，用財務(wù)思維將業(yè)務(wù)管理牽引起來，如果沒有財務(wù)的牽引，業(yè)務(wù)的膨脹和過度其實(shí)是對公司價值的損害，例如過度促銷、過分提升銷量，導(dǎo)致的結(jié)果便是有規(guī)模沒效益，大而不強(qiáng)。高層、中層和員工都要建立財務(wù)價值導(dǎo)向，有成本意識，價值創(chuàng)造意識，關(guān)注投入產(chǎn)出比。這種財務(wù)思維不同于業(yè)務(wù)

25、思維，在總利潤的概念下，綜合產(chǎn)品、市場、定位、成本、內(nèi)部管控等各個方面去進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營管理，在現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金的過程中快速地轉(zhuǎn)換和增值。,“財務(wù)會計(jì)”、“管理會計(jì)”與“經(jīng)營會計(jì)”的區(qū)別,1. 目的性分析：,2. 報表中數(shù)據(jù)來源分析：,“經(jīng)營會計(jì)”與“財務(wù)管理會計(jì)”區(qū)別,構(gòu)建企業(yè)自己的阿米巴量化落地工具系統(tǒng)—— 賦予靈魂的工具系統(tǒng)才能促進(jìn)哲學(xué)和經(jīng)營理念的貫穿落地（哲學(xué)共有）,,,財務(wù)會計(jì)體系,內(nèi)部交易會計(jì),經(jīng)營會計(jì)體系,通過簡單量化

26、數(shù)據(jù)分析經(jīng)營問題，實(shí)現(xiàn)牽一發(fā)而動全身的改善！??！,,,,,,資產(chǎn)、收益及現(xiàn)金流,從“戰(zhàn)略”到“戰(zhàn)術(shù)”落地,從“戰(zhàn)術(shù)”到“戰(zhàn)斗”落地,【經(jīng)營會計(jì)】是阿米巴經(jīng)營體系落地的必備“系統(tǒng)量化工具”,運(yùn)用經(jīng)營會計(jì)系統(tǒng)工具，把握企業(yè)經(jīng)營的“實(shí)態(tài)”，實(shí)現(xiàn)從 戰(zhàn)略 到 戰(zhàn)術(shù) 落地。,阿米巴經(jīng)營會計(jì)到底應(yīng)該做哪些工作,第一條：經(jīng)營報表=實(shí)績-目標(biāo)（差距分析與糾偏） 阿米巴模式重點(diǎn)不是精細(xì)核算制，而是及時反饋、差距分析與糾偏措施。第二條：實(shí)績=

27、收入-支出（實(shí)際完成），目標(biāo)=收入-支出（預(yù)算計(jì)劃）第三條：收入=內(nèi)部收入+外部收入第四條：支出=巴內(nèi)支出+分?jǐn)傎M(fèi)用第五條：價格=定價方法×交易規(guī)則（阿米巴經(jīng)營的制度保障）第六條：科目（各巴的財務(wù)科目，一定要界定清楚）“從交付到交易”，成功實(shí)施阿米巴的標(biāo)志。,第八章阿米巴經(jīng)營在中國海爾自主經(jīng)營體,,,,,,,,,總結(jié)：阿米巴經(jīng)營模型（員工自主經(jīng)營管理模型）,第九章阿米巴經(jīng)營在中國某企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立核算體系

28、,,某企業(yè)集團(tuán)簡介,企業(yè)集團(tuán)成立于1999年，是一家服務(wù)于專業(yè)地產(chǎn)商的高科技中外合資企業(yè)集團(tuán)；企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營范圍涉及高端金屬門、鋼木門、玻璃幕墻、安防五金、高檔金屬型材的生產(chǎn)與銷售；企業(yè)集團(tuán)下設(shè)北京、上海和廣東三家生產(chǎn)基地；企業(yè)集團(tuán)下設(shè)10個營銷大區(qū)、30家代表處。,企業(yè)哲學(xué)、文化簡介,追求美國式民主治理結(jié)構(gòu)，相互支持、相互制衡；股權(quán)多元化，建立了合伙人機(jī)制和利益共享機(jī)制；高管大部分本科以上學(xué)歷，受過正規(guī)MBA教育；創(chuàng)新、打造學(xué)

29、習(xí)型組織，容忍失敗，及時修正錯誤和偏差；注重管理者培養(yǎng)：大部分中高層管理者是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)培養(yǎng)的。對員工高度信任 尊重 平等和制度授權(quán)，從未拖欠員工工資；員工離職率低，獲得五年金牌員工占比：高層100%，中層80%，基層30%以上；經(jīng)營玻璃透明：1）每月各獨(dú)立核算單位（銷售和生產(chǎn)）經(jīng)營數(shù)據(jù)全部對外張貼；2）每半年董事會，所有運(yùn)營高管列席參加；所有半年度預(yù)算和決算材料對高層公開；反饋財務(wù)數(shù)據(jù)，做偏差分析。3）每月固定召開各獨(dú)立

30、核算單位財務(wù)分析會，營銷全部為訂單式銷售。,獨(dú)立核算、自主經(jīng)營,1、2008年，推行：產(chǎn)銷分離，獨(dú)立核算。將全部營銷大區(qū)和生產(chǎn)中心進(jìn)行“產(chǎn)銷分離、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營”，均為利潤中心；2、2009年，進(jìn)一步劃小核算單位，將30家代表處進(jìn)行“獨(dú)立核算”均為利潤中心；3、2009年，將控股集團(tuán)做獨(dú)立核算，為利潤中心；4、2013年，將各代表處升級成合資公司（50：50）。首席代表成為股東、大區(qū)總經(jīng)理成為區(qū)域董事長；鼓勵業(yè)務(wù)代表開門店（

31、50：50） ；,產(chǎn)銷之間獨(dú)立核算,生產(chǎn)中心和營銷大區(qū)（后和代表處）之間：產(chǎn)銷分離、內(nèi)部市場交易、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧；產(chǎn)銷分離的運(yùn)營保障：1、內(nèi)部合約手冊（包括內(nèi)部合約價、內(nèi)部訂單、排產(chǎn)管理、交貨周期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價格修改機(jī)制等等），這是產(chǎn)銷分離、獨(dú)立核算的基礎(chǔ)性和綱領(lǐng)性文件；2、應(yīng)收賬款管理（根據(jù)進(jìn)度支付預(yù)付款、進(jìn)度款、提貨款、尾款。交貨完畢，應(yīng)收賬款為零。銷售全部帶款提貨。）3、根據(jù)銷售收入和回款額，生產(chǎn)對前方進(jìn)行年

32、終返點(diǎn)；4、各代表處可以在三家生產(chǎn)中心自由選擇下單；5、投訴、仲裁、索賠機(jī)制以及簽約的授權(quán)機(jī)制（根據(jù)不同的綜合貢獻(xiàn)毛利率）。6、每月一次前后方溝通會（集團(tuán)高層參加），一周一次排產(chǎn)會。,生產(chǎn)中心獨(dú)立核算,生產(chǎn)中心授權(quán)條件下的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧 ：1、確定內(nèi)部合約價基礎(chǔ)上，努力擴(kuò)大規(guī)模。對前方進(jìn)行銷售技術(shù)支持、讓利促銷等措施（根據(jù)定單規(guī)模、淡旺季、回款比例），爭取更多訂單，力爭達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（增加收入）2、努力研發(fā)新品，增加銷售炮

33、彈； （增加收入）3、推進(jìn)精益生產(chǎn)，降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨周期（一周）、提高周轉(zhuǎn)率。（降低成本）4、依靠零部件和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)研發(fā)推進(jìn)非標(biāo)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。對于毛利高的訂單，“小批量、柔性化”（增加收入+降低成本）；5、各生產(chǎn)中心之間既有合作（代加工），又有競爭。,營銷大區(qū)（代表處）獨(dú)立核算,代表處授權(quán)條件下的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧：1、自主經(jīng)營：確定內(nèi)部合約價基礎(chǔ)上，努力增加銷售額、銷售收入、回款（應(yīng)收賬款的分級管理），在訂單規(guī)模和毛

34、利率之間達(dá)到最有平衡； （增加收入）2、根據(jù)定單規(guī)模、淡旺季、回款比例、交貨周期、爭取更多后方返點(diǎn)、讓利； （降低成本）3、精益物流管理、項(xiàng)目管理、安裝管理，降低費(fèi)用； （降低成本）4、協(xié)助后方，推進(jìn)新產(chǎn)品研發(fā)，增加炮彈； ； （增加收入）5、降低銷售費(fèi)用、居間費(fèi)用； （降低成本）6、所有對外合同要經(jīng)過集團(tuán)法務(wù)中心的合約評審（綜合貢獻(xiàn)毛利率、回款條件、仲裁事宜）；7、在各生產(chǎn)中心之間自由排貨，爭取利益最大化。 （降低成本）,

35、集團(tuán)獨(dú)立核算,1、按照前、后方回款額的5%收取集團(tuán)管理費(fèi)；2、對營銷中心（代表處）進(jìn)行借款支持，借款只能用于支付后方貨款，嚴(yán)禁用來發(fā)工資。借款由借款申請、借款協(xié)議（包括還款期限和年息10%）；3、對生產(chǎn)中心進(jìn)行借款支持，借款只能用于支付材料款，嚴(yán)禁用來發(fā)工資。借款由借款申請、借款協(xié)議（包括還款期限和年息10%）；4、三家生產(chǎn)中心，賬上現(xiàn)金流達(dá)到某一額度后，集團(tuán)財務(wù)中心將保留必要經(jīng)營費(fèi)用后，結(jié)余部分抽走，建立資金池。認(rèn)為生產(chǎn)中心經(jīng)營

36、性現(xiàn)金流；5、集團(tuán)努力協(xié)助各代表處增加銷售收入、回款；6、減少集團(tuán)管理費(fèi)用，盤活集團(tuán)固定資產(chǎn)，增加利潤。,財務(wù)管理體系,制定各獨(dú)立核算單位銷售額預(yù)算：從上到下、從下到上，要求全集團(tuán)銷售額增長不低于X%，滿足董事會三年規(guī)劃。確保集團(tuán)利益最大化，避免本位主義；制定各獨(dú)立核算單位銷售收入、回款、費(fèi)用、利用和經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量預(yù)算；每月組織財務(wù)分析會：重點(diǎn)分析回款、應(yīng)收賬款管理、借款、費(fèi)用控制，提供管理會計(jì)分析；完全按照財務(wù)會計(jì)原則，建

37、設(shè)各獨(dú)立核算單位的管理賬套。其中包含稅費(fèi)分?jǐn)偝袚?dān)等。用友ERP軟件的重新修訂開發(fā)。資金池建設(shè)：利息收入+管理費(fèi)收入+結(jié)余現(xiàn)金抽取。,人力資源考核與激勵機(jī)制,考核體系（2013年前）：1、利潤的10%、5%、2%分別獎勵獨(dú)立核算單位（代表處、大區(qū)、生產(chǎn)中心）第一負(fù)責(zé)人；2、要求利潤和經(jīng)營性凈現(xiàn)金流之間的比例為1:1(根據(jù)不同比例，設(shè)立不同利潤獎勵比例）；3、只承擔(dān)盈利后的虛擬分紅，不承擔(dān)虧損?？己酥芷跒榘肽甓群图径?。考核體系（2013

38、年后）：1、 各代表處利潤的50%獎勵代表處合資公司負(fù)責(zé)人；同樣有經(jīng)營性凈現(xiàn)金流限制。2、承擔(dān)相應(yīng)單位虧損的50%；考核周期為半年度和季度?？己梭w系（集團(tuán)）：按照全集團(tuán)銷售額、銷售收入、利潤（半）年度預(yù)算的完成率計(jì)算績效系數(shù)（最高2倍封頂），經(jīng)營性凈現(xiàn)金流做校正。考核對象：總監(jiān)級以上員工。其他員工考核：核算單位部門績效50% （最高2倍封頂）+個人績效50%；營銷體系個人績效：員工回款獎金、KPI，生產(chǎn)體系員工個人績效：KPI。其

39、他考核：銷售額獎金（主要對于三類代表處，新開拓區(qū)域。）年初簽署績效合同，包括預(yù)算指標(biāo)、考核指標(biāo)、績效激勵。,人力資源管理培訓(xùn)培養(yǎng)體系,培訓(xùn)培養(yǎng)體系：1、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的賽馬機(jī)制；2、小企業(yè)主孵化機(jī)制（標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)與風(fēng)險管控）；3、A+B角制；4、財務(wù)分析會：財務(wù)思維貫穿運(yùn)營的全過程。,存在問題,內(nèi)部本位主義：本部門利益最大化，不代表一定是公司利益最大化；不同級別代表處的利益平衡；規(guī)模和利潤之間的平衡；預(yù)算制定過程中的溝