如何搞好項目成本管理與核算

1、如何搞好項目成本管理與核算如何搞好項目成本管理與核算項目成本管理包括預(yù)算成本和實際成本兩方面。項目經(jīng)理的責任是力求結(jié)算收入最大化，實際成本降至最低，以求得項目最佳經(jīng)濟效益。在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主招標總希望施工單位下浮得越多越好，甚至選擇最低價標。對此，我們仔細研究招標文件和工程合同。施工中進行分部項核算，及時發(fā)現(xiàn)虧損因素，千方百計尋找合法、合理的簽證和索賠，把損失降到最小程度。如變更圖紙先辦好變更手續(xù)，再施工；增加工作量，先簽訂補充協(xié)議

2、；所有簽證、索賠、變更及補充協(xié)議均明確結(jié)算造價，書面手續(xù)完備，有說服力，不含糊其詞，使其順利通過決算審計關(guān)。工程竣工決算送審前，我們把實際成本全部結(jié)清，各種原始資料臺帳全部登記完畢，并將實際消耗的工、料、費臺帳與送審決算進行價差、量差對比分析，看是否存在漏項、定額套錯或計算錯誤等，及時調(diào)整決算，做到項目盈虧心中有數(shù)，再由各職能人員審核簽字，在保證決算萬無一失的情況下再送審。如發(fā)現(xiàn)虛報耗用，損失浪費，要落實責任并嚴肅處理。決算送審后，對可

3、能審定的最低造價我們心中有數(shù)，對審計核減的內(nèi)容逐項認可復(fù)核，能爭取的一定要努力爭取，絕不能對核減的內(nèi)容說不清楚，心中無底。實際成本是項目在實施施工過程中發(fā)生的一切耗費?？刂频囊罁?jù)方法是以收定支，限額耗用，關(guān)鍵是變“花了算”為“算著花”。全面推行項目成本管理，加強事前控制，事中管理，事后分析。要根據(jù)項目承包責任書確定的責任成本，制訂目標成本，目標成本應(yīng)≤責任成本，然后再層層分解落實到各職能人員、班組，實行全員、全過程、全方位的目標成本管理

4、。各職能人員要收集各種原始資料，建立健全工、料、費消耗臺帳，隨時與定額收入進行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)并消滅虧損點，使實際成本始終處于受控狀態(tài)。在項目管理實踐中，我們還努力規(guī)范成本核算基礎(chǔ)工作，挖潛降本增效益。一是規(guī)范項目成本核算內(nèi)容。根據(jù)目前做法，工程結(jié)算收入全部由項目入帳，而項目實際成本不包括營業(yè)稅、定額編制費、勞動保險費、企業(yè)管理費等，收支明顯不匹配，使項目上繳利潤不實，加之不同的項目，因?qū)嶋H成本核算內(nèi)容不同，反映的財務(wù)報表數(shù)據(jù)無法進行

5、對比分析。建議項目統(tǒng)一按照制造成本法核算，屬于項目發(fā)生的一切費用（包括投標前期費用和保修成本），應(yīng)全部列支項目成本，定額中不屬于制造成本核算內(nèi)容的部分應(yīng)為企業(yè)收入須從項目結(jié)算收入中辟出并上繳公司。這樣，所有項目的財務(wù)報表數(shù)據(jù)一致，才有可比性。二是在建工程成本核算堅持權(quán)責發(fā)生制原則和收支匹配原則。凡已作結(jié)算收入的部項，已發(fā)生的成本應(yīng)全部結(jié)清；對未支付的分包勞務(wù)、賒購、甲供材料、租賃設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料費用等，都應(yīng)根據(jù)已報收應(yīng)負擔的實際費用進行預(yù)

6、提，暫估入帳，結(jié)算實際成本；對在建未完施工的部項，雖已投入了一定的人工、材料等，但并未完成定額中所規(guī)定的全部內(nèi)容，且未報工程結(jié)算收入的，即使成本費用已經(jīng)發(fā)生，款已支付，也不應(yīng)結(jié)算成本。三是竣工項目成本的核算，應(yīng)根據(jù)送審決算可能的最低審定數(shù)調(diào)整結(jié)算收入。分包工程應(yīng)按財務(wù)已報的分包收入，根據(jù)分包合同結(jié)轉(zhuǎn)應(yīng)付分包費用；甲供、賒購材料、租賃周轉(zhuǎn)設(shè)備等費用應(yīng)進行全面清理結(jié)算；赴外地施工的特殊費用要根據(jù)規(guī)定預(yù)提，結(jié)轉(zhuǎn)實際成本。四是對聯(lián)營掛靠、分包單

7、位工程款的撥付，應(yīng)以業(yè)主付款情況與其實際完成的工作量為依據(jù)，同時還要考慮甲供材料、代繳稅金、規(guī)費、總包管理費和墊支材料費等因素，絕不能多付工程款。以往曾有過深刻的教訓，多付的工程款不但無法收回，一旦工程出現(xiàn)質(zhì)量、安全、工期等問題，總包單位不僅要賠本，而且還影響企業(yè)信譽，其后果可想而知。如何搞好項目成本管理與核算如何搞好項目成本管理與核算項目成本管理包括預(yù)算成本和實際成本兩方面。項目經(jīng)理的責任是力求結(jié)算收入最大化，實際成本降至最低，以求得

8、項目最佳經(jīng)濟效益。在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主招標總希望施工單位下浮得越多越好，甚至選擇最低價標。對此，我們仔細研究招標文件和工程合同。施工中進行分部項核算，及時發(fā)現(xiàn)虧損因素，千方百計尋找合法、合理的簽證和索賠，把損失降到最小程度。如變更圖紙先辦好變更手續(xù)，再施工；增加工作量，先簽訂補充協(xié)議；所有簽證、索賠、變更及補充協(xié)議均明確結(jié)算造價，書面手續(xù)完備，有說服力，不含糊其詞，使其順利通過決算審計關(guān)。工程竣工決算送審前，我們把實際成本全部結(jié)清，各

9、種原始資料臺帳全部登記完畢，并將實際消耗的工、料、費臺帳與送審決算進行價差、量差對比分析，看是否存在漏項、定額套錯或計算錯誤等，及時調(diào)整決算，做到項目盈虧心中有數(shù)，再由各職能人員審核簽字，在保證決算萬無一失的情況下再送審。如發(fā)現(xiàn)虛報耗用，損失浪費，要落實責任并嚴肅處理。決算送審后，對可能審定的最低造價我們心中有數(shù)，對審計核減的內(nèi)容逐項認可復(fù)核，能爭取的一定要努力爭取，絕不能對核減的內(nèi)容說不清楚，心中無底。實際成本是項目在實施施工過程中發(fā)

10、生的一切耗費?？刂频囊罁?jù)方法是以收定支，限額耗用，關(guān)鍵是變“花了算”為“算著花”。全面推行項目成本管理，加強事前控制，事中管理，事后分析。要根據(jù)項目承包責任書確定的責任成本，制訂目標成本，目標成本應(yīng)≤責任成本，然后再層層分解落實到各職能人員、班組，實行全員、全過程、全方位的目標成本管理。各職能人員要收集各種原始資料，建立健全工、料、費消耗臺帳，隨時與定額收入進行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)并消滅虧損點，使實際成本始終處于受控狀態(tài)。在項目管理實踐中

11、，我們還努力規(guī)范成本核算基礎(chǔ)工作，挖潛降本增效益。一是規(guī)范項目成本核算內(nèi)容。根據(jù)目前做法，工程結(jié)算收入全部由項目入帳，而項目實際成本不包括營業(yè)稅、定額編制費、勞動保險費、企業(yè)管理費等，收支明顯不匹配，使項目上繳利潤不實，加之不同的項目，因?qū)嶋H成本核算內(nèi)容不同，反映的財務(wù)報表數(shù)據(jù)無法進行對比分析。建議項目統(tǒng)一按照制造成本法核算，屬于項目發(fā)生的一切費用（包括投標前期費用和保修成本），應(yīng)全部列支項目成本，定額中不屬于制造成本核算內(nèi)容的部分應(yīng)為

12、企業(yè)收入須從項目結(jié)算收入中辟出并上繳公司。這樣，所有項目的財務(wù)報表數(shù)據(jù)一致，才有可比性。二是在建工程成本核算堅持權(quán)責發(fā)生制原則和收支匹配原則。凡已作結(jié)算收入的部項，已發(fā)生的成本應(yīng)全部結(jié)清；對未支付的分包勞務(wù)、賒購、甲供材料、租賃設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料費用等，都應(yīng)根據(jù)已報收應(yīng)負擔的實際費用進行預(yù)提，暫估入帳，結(jié)算實際成本；對在建未完施工的部項，雖已投入了一定的人工、材料等，但并未完成定額中所規(guī)定的全部內(nèi)容，且未報工程結(jié)算收入的，即使成本費用已經(jīng)發(fā)

13、生，款已支付，也不應(yīng)結(jié)算成本。三是竣工項目成本的核算，應(yīng)根據(jù)送審決算可能的最低審定數(shù)調(diào)整結(jié)算收入。分包工程應(yīng)按財務(wù)已報的分包收入，根據(jù)分包合同結(jié)轉(zhuǎn)應(yīng)付分包費用；甲供、賒購材料、租賃周轉(zhuǎn)設(shè)備等費用應(yīng)進行全面清理結(jié)算；赴外地施工的特殊費用要根據(jù)規(guī)定預(yù)提，結(jié)轉(zhuǎn)實際成本。四是對聯(lián)營掛靠、分包單位工程款的撥付，應(yīng)以業(yè)主付款情況與其實際完成的工作量為依據(jù)，同時還要考慮甲供材料、代繳稅金、規(guī)費、總包管理費和墊支材料費等因素，絕不能多付工程款。以往曾有