xx集團(tuán)目標(biāo)管理與績(jī)效考核培訓(xùn)

1、1,目標(biāo)管理與績(jī)效考核培訓(xùn),,2,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,3,要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制,壓力,

2、拉力,控制力,推動(dòng)力,4,人力資源管理的四大機(jī)制,一、牽引機(jī)制: 是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系 、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn) 、KPI指標(biāo)體系 、培訓(xùn)開發(fā)體系 。

3、,5,人力資源管理的四大機(jī)制,二、激勵(lì)機(jī)制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì) 、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。,6,人力資源管理的四大機(jī)制,三、約束機(jī)制 所謂約束機(jī)

4、制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則,7,人力資源管理的四大機(jī)制,四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，

5、不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競(jìng)聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度 (輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度),8,七、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理,問題

6、的提出：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績(jī)效管理沒有方向和效果?？?jī)效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級(jí)管理者沒有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體目標(biāo)脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)?？?jī)效考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注和對(duì)員工行為的引導(dǎo)。,9,一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引。不能恰當(dāng)?shù)?/p>

7、處理短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)系，過分突出業(yè)績(jī)而忽視了對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全?？?jī)效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段?？?jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理促進(jìn)員工能力和績(jī)效的作用的發(fā)揮。,問題的提出,10,從傳統(tǒng)意義上講，績(jī)效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)部分。但是，從90年代開始，績(jī)效管理已上升成為企業(yè)管理的核心。,11,現(xiàn)代企業(yè)管理必須建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)、以績(jī)效管理為核心的企業(yè)管理制度，離開績(jī)效管理，其他的管理制

8、度將缺少落實(shí)的基礎(chǔ)與衡量的標(biāo)準(zhǔn)。,12,績(jī)效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。離開績(jī)效對(duì)企業(yè)、組織、個(gè)人的其他的管理將要么成為一種形式，要么只能是傳統(tǒng)的行政指令式管理。其結(jié)果一是高層忙于協(xié)調(diào)控制；二是使基層企業(yè)缺乏積極性。,13,經(jīng)理的困惑,深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確,員工工作無頭緒，對(duì)工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果,員工總是犯重復(fù)性錯(cuò)誤，工作質(zhì)量低下,員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補(bǔ),,累,,煩,惱,,

9、,怒,為什么？,14,員工的困惑,不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做,我做的蠻好，老責(zé)備我干什么,作的好壞無所謂,權(quán)力/決策/資源是什么,,茫然無措,,心有余,,消極怠工,,怒不可遏,為什么不提升我？,,不公平,15,對(duì)組織的回報(bào),績(jī)效持續(xù)改善與自我更新,整個(gè)組織/人員對(duì)照組織目標(biāo)與計(jì)劃處理工作,明確并導(dǎo)引全體全力以赴的組織目標(biāo),組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合提高員工自我約束/控制水平,建立對(duì)績(jī)效自我評(píng)價(jià)和反饋的內(nèi)在機(jī)制,有助

10、于建立解決問題/坦率溝通/高度信任的良好氣氛；,16,為什么,缺乏明確的目標(biāo)/責(zé)任任務(wù)界定,缺乏完成的邊界界定,缺乏適時(shí)的信息/資源支持,缺乏獎(jiǎng)勵(lì)與動(dòng)力,缺乏適時(shí)的反饋,員工知識(shí)/技能實(shí)踐力不夠！,17,績(jī)效管理的定義,績(jī)效管理是一種對(duì)組織/公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)客戶期望的過程。,績(jī)效管理的建立有助于核心價(jià)值觀共識(shí)與認(rèn)同,作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標(biāo)/任務(wù)的載體,18,績(jī)效管理是

11、什么,基本的員工管理與發(fā)展的工具正式/非正式的計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)估、回報(bào)員工的機(jī)會(huì)分解公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具（幫助員工理解組織預(yù)期/確定職責(zé)/提供有關(guān)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）績(jī)效管理非績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理本身不是目的而只是為了獲得一個(gè)更高業(yè)績(jī)水平的手段有效的績(jī)效管理有力將------員工行為引向組織目標(biāo),是一個(gè)持續(xù)交流的過程,是組織的價(jià)值評(píng)價(jià)體系,19,績(jī)效管理不是什么,迫使員工更好或更努力工作的棍棒,只在績(jī)效低下時(shí)使用,一年一次的填表格,20,,績(jī)效

12、結(jié)果管理,人事訓(xùn)練,薪資管理,任用管理,升遷管理,專案驗(yàn)證,擬定員工發(fā)展計(jì)劃,組織發(fā)展的依據(jù),21,沒有考核評(píng)價(jià)就沒有管理,除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解雇、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)計(jì)劃等,否則企業(yè)不進(jìn)行績(jī)效管理都不行,,績(jī)效管理主要應(yīng)用,,22,績(jī)效管理一般流程,企業(yè)要求愿景 戰(zhàn)略,績(jī)效參考顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,自我評(píng)審關(guān)鍵過程考察,績(jī)效計(jì)劃業(yè)績(jī)重點(diǎn),重整組織以支持業(yè)績(jī)績(jī)效改善行動(dòng),績(jī)效考察績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定 臨時(shí),

13、,,,,,,,,,,,,,績(jī)效評(píng)價(jià),程序1、提出標(biāo)準(zhǔn)2、作出設(shè)計(jì)3、培訓(xùn)4、考核/研究5、適時(shí)監(jiān)控6、數(shù)據(jù)處理7、結(jié)果管理8、溝通/反饋9、記錄,23,績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成,績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效溝通,數(shù)據(jù)收集與記錄,績(jī)效評(píng)估,績(jī)效處理反饋,就員工做什么/做到什么程度/為什么做/什么時(shí)間做/何時(shí)完成/資源支持等進(jìn)行識(shí)別、理解、共識(shí)的經(jīng)理員工合作的過程,雙方跟蹤進(jìn)展、找到并清除影響績(jī)效的障礙的過程,績(jī)效表現(xiàn)的評(píng)價(jià)確認(rèn)的過程,結(jié)果/

14、要求/如何改進(jìn)等信息的傳遞過程,,,,,,,,24,品性導(dǎo)向指標(biāo),知識(shí),技能,態(tài)度/品德,貢獻(xiàn),專業(yè)知識(shí)/相關(guān)知識(shí)/知識(shí)的運(yùn)用有效性,專業(yè)技能：程序/規(guī)程/方式/方法非專業(yè)技能：領(lǐng)導(dǎo)/溝通/決策/適應(yīng)把握/變革等,積極性/責(zé)任感/主動(dòng)性廉潔自律性/服務(wù)意識(shí)勤奮努力等,工作效率/工作質(zhì)量/工作成果/目標(biāo)達(dá)成等,優(yōu)良中劣差,描述的語言：是否具備/是否達(dá)到/能否做到/是否把握等,25,績(jī)效評(píng)價(jià)的常用工具,崗位

15、職責(zé),目標(biāo)管理,KPI考核表,考核反饋表,,,,26,舉 例,某物資供應(yīng)管理部門職責(zé)：為了保證生產(chǎn)計(jì)劃完成，建立并逐步完善物料供應(yīng)體系，同時(shí)控制物料資金占用目標(biāo)：為了作好物控，今年將提升采購(gòu)批次合格率至98%、及時(shí)性100％、齊套率97％，采購(gòu)資金凈應(yīng)付款帳期45天，庫(kù)存物資資金占用占生產(chǎn)量計(jì)劃成本×××,目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別,27,目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別,舉 例,28,

16、理論與實(shí)踐的探索： 1、組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績(jī)效的素質(zhì)模型２、KPI設(shè)計(jì)的三種思路３、KPI設(shè)計(jì)技術(shù)的綜合運(yùn)用４、KPI與績(jī)效管理體系５、高層經(jīng)營(yíng)檢討與中期述職報(bào)告發(fā)現(xiàn)管理短板， 創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織,29,個(gè)人——團(tuán)隊(duì)——組織的績(jī)效,30,KPI設(shè)計(jì)的三種思路,1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法,31,標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking),Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷

17、學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。,32,標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序,1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與

18、研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。,33,標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1),第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的 特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)

19、踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。,34,標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2),主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績(jī)效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展

20、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績(jī)效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國(guó)乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國(guó)內(nèi)外同行中所處的相對(duì)位置，明確努力方向。,35,標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3),4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出績(jī)效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。

21、借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。 在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素： （1）經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。 （2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異。 （3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享 程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。 （4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 （5） 經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市

22、場(chǎng)環(huán)境的差異。,36,標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4),5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績(jī)效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動(dòng)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工

23、作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。,37,2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法,38,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素,39,華為案例：KPIs在管理循環(huán)中的作用,,KPIs提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu),KPIs將有助于：盡早識(shí)別潛在問題 監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋,KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo),40,

24、KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng),41,KPI指標(biāo)的分解,人與文化,技術(shù)創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務(wù),利潤(rùn)與增長(zhǎng),市場(chǎng)領(lǐng)先,,,,,,,42,3、綜合平衡記分卡,,,,,財(cái)務(wù)的策略目標(biāo),收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善。,,客戶的策略目標(biāo),取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。,,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目

25、標(biāo),完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。,學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo),人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高,,戰(zhàn) 略獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才,,,43,各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系,44,KPI技術(shù)的綜合運(yùn)用,45,某行為主體（公司、部門或個(gè)人）一定時(shí)期內(nèi)（今年）做的工作“在什么約束條件下，為了什么，一定時(shí)期內(nèi)（今年）做什么，做到什么程度？”,什么是目標(biāo),46,什么目標(biāo)管理,目標(biāo)管理就是研究如何確立組織的正確目標(biāo)及如何達(dá) 成

26、目標(biāo)的管理方法先確定什么是目標(biāo)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向的一種過程管理。,47,A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析現(xiàn) 狀,現(xiàn)有目標(biāo)管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級(jí)及橫向各部門分工為組織基礎(chǔ)的目標(biāo)體系現(xiàn)有的崗位目標(biāo)體系能根據(jù)業(yè)務(wù)體系的要求做相應(yīng)的調(diào)整（年度、季度）有的部門或科室甚至建立了以目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與能力評(píng)價(jià)辦法、初步建立了員工能力改善目標(biāo)體系,48,A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析存在的問題,各部門橫向比較，目標(biāo)管理

27、意識(shí)及能力差距較大，公司未建立有效的知識(shí)管理體系以分享公司現(xiàn)有目標(biāo)管理方面的有益經(jīng)驗(yàn)部門或崗位間目標(biāo)沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了達(dá)到本部門的目標(biāo)而忽視其他部門的利益影響其他部門利益甚至損害其他部門利益,“治外法權(quán)”、會(huì)簽,49,A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析存在的問題,設(shè)定的目標(biāo)未能體現(xiàn)公司設(shè)置本部門或崗位的目的目標(biāo)的達(dá)成與否與本部門或本崗位在整個(gè)公司價(jià)值鏈關(guān)系不密切或根本沒有關(guān)系目標(biāo)不可控未能體現(xiàn)輕重緩急未分出基本要求和較

28、高要求,50,A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析存在的問題,關(guān)注過程有時(shí)忽視的結(jié)果導(dǎo)向過多地關(guān)注態(tài)度(如對(duì)待加班的態(tài)度）沒有及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)下級(jí)埋頭拉車，不抬頭看路上司事必躬親，不能適時(shí)授權(quán)(忽視上級(jí)目標(biāo)與下級(jí)目標(biāo)的關(guān)系）,51,A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析存在的問題,沒將目標(biāo)與有效的行動(dòng)計(jì)劃相聯(lián)系好目標(biāo)難落實(shí)沒有進(jìn)行目標(biāo)評(píng)價(jià)或評(píng)價(jià)不科學(xué)評(píng)價(jià)前后不一致已有的評(píng)價(jià)結(jié)果與員工利益相關(guān)程度不大，導(dǎo)致目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到影響,52,目標(biāo)管理的好處

29、,抓住工作重點(diǎn)便于上下級(jí)溝通、控制與協(xié)調(diào)有效考核依據(jù)明確各司其職充分發(fā)揮員工的工作主動(dòng)性有利于員工能力提升有利于形成以工作導(dǎo)向的工作氛圍,目標(biāo)管理只是管理手段的的一種，不要以為目標(biāo)管理能解決所有問題,53,目標(biāo)的來源,公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求）,考慮客戶供應(yīng)商現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及潛在替代品政府管制自身實(shí)力,54,目標(biāo)的來源,崗位職責(zé)或 部門職責(zé),服從整個(gè)組織目標(biāo)降低內(nèi)部交易成本（管理成本）－－“高內(nèi)

30、聚、低耦合”崗位間相互監(jiān)督或制約（比如財(cái)務(wù)管理要求賬物分離）工作量飽滿程度（工作量太大，需要分工）專業(yè)化（可提高專業(yè)技能，從而提高效率）甚至是既得利益保護(hù)組織發(fā)展慣性（公司歷來如此）平衡人際關(guān)系,強(qiáng)調(diào)約束條件,55,“在什么約束條件下，為了什么，一定時(shí)期內(nèi)（今年）做什么，做到什么程度？”,強(qiáng)調(diào)約束條件,56,目標(biāo)的來源,結(jié)果過程,目標(biāo)并不僅限于最終成果能量化的盡量量化，不能量化可定性的盡量細(xì)化以確定序數(shù)關(guān)系

31、過程盡量流程化、規(guī)范化目標(biāo)管理與過程管理并不沖突，可以將“過程管理”“目標(biāo)化”，即將“過程”設(shè)定為目標(biāo)就此推延，可將幾乎所有的管理對(duì)象設(shè)定為管理目標(biāo),57,目標(biāo)分解步驟,,戰(zhàn)略,公司目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo),,,部門目標(biāo),檢驗(yàn),崗位目標(biāo),檢驗(yàn),公司目標(biāo),檢驗(yàn),結(jié)束,Y,Y,Y,N,N,N,,,公司,部門,崗位,58,目標(biāo)分解步驟,,戰(zhàn)略,公司目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo),,,部門目標(biāo),檢驗(yàn),崗位目標(biāo),檢驗(yàn),公司目標(biāo),檢驗(yàn),結(jié)束,Y,Y

32、,Y,N,N,N,,,公司,部門,崗位,檢驗(yàn)項(xiàng)目包括：SMART檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合SMART原則協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)：部門或崗位間目標(biāo)是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標(biāo)沖突以何種方式調(diào)節(jié)等資源齊備性檢驗(yàn)：所需資源是否具備全面性檢驗(yàn)：下級(jí)目標(biāo)之和是否大于上級(jí)目標(biāo)重要性及緊迫性檢驗(yàn)：利用重要性及緊迫性檢驗(yàn)矩陣確定目標(biāo)的優(yōu)先順序,59,重要性及緊迫性檢驗(yàn),確定順序、緊盯目標(biāo)、成功,悠著點(diǎn),量力而行,首要任務(wù),確定順序,緊盯目標(biāo),成功,

33、,,60,目標(biāo)示例,61,目標(biāo)示例,62,目標(biāo)示例,,63,目標(biāo)示例,64,共同目標(biāo)與自設(shè)目標(biāo),共同目標(biāo)公司要求各個(gè)部門（崗位）需達(dá)到的目標(biāo)自設(shè)目標(biāo)部門根據(jù)具體工作需要設(shè)定的目標(biāo)突出崗位及專業(yè)特性,65,共同目標(biāo)示例,內(nèi)（外）部客戶滿意度規(guī)章制度建立及執(zhí)行企業(yè)文化建設(shè)部門費(fèi)用控制部門員工培訓(xùn)創(chuàng)新性……,66,鞏固性目標(biāo)和突破性目標(biāo),維護(hù)性目標(biāo)或鞏固性目標(biāo)，來源于日常的基礎(chǔ)性的工作，達(dá)成后“沒有不滿意”、沒達(dá)成會(huì)產(chǎn)生“

34、不滿意”突破性目標(biāo)要求或創(chuàng)新性要求，達(dá)成后能讓人滿意，沒達(dá)成就“沒有滿意”,67,,,,,,,,,,,,,,,,,68,設(shè)定目標(biāo)時(shí)公司不同角色正確的立場(chǎng)高層管理人員中層管理人員基層管理人員,69,高層管理人員的立場(chǎng),明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)并予以傳達(dá)以及時(shí)的信息傳遞手段克服信息不對(duì)稱現(xiàn)象關(guān)注整體運(yùn)行并及時(shí)有效協(xié)調(diào)部門目標(biāo)相互關(guān)系營(yíng)造良好的工作氛圍提供資源支持制定相應(yīng)的考核激勵(lì)政策,70,中層管理人員的立場(chǎng),加強(qiáng)對(duì)公司目標(biāo)的理解

35、克服與其他職位的人攀比克服做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)的心理克服討價(jià)還價(jià)克服部門本位主義、強(qiáng)調(diào)本部門目標(biāo)、不關(guān)心其他部門為下屬及上級(jí)提供支持,71,下屬立場(chǎng),克服盡量壓低相互攀比接受命令和指示的習(xí)慣個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)沖突,努力建設(shè)與上級(jí)建設(shè)性健康的溝通渠道及溝通方式,72,解決阻力的方法,解釋目標(biāo)帶來的好處鼓勵(lì)自己設(shè)立目標(biāo)循序漸進(jìn)目標(biāo)與績(jī)效一致及時(shí)提供支持,73,目標(biāo)管理卡,力求簡(jiǎn)單、實(shí)用，將計(jì)劃、過程控制及改進(jìn)融為一

36、體,74,績(jī)效管理的主要目的,評(píng)估過去的績(jī)效制定績(jī)效改進(jìn)方案 設(shè)定未來績(jī)效目標(biāo)建議培訓(xùn)發(fā)展需要系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級(jí)及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù)評(píng)估結(jié)果是上司對(duì)下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)同時(shí)也能讓員工了解上司對(duì)他的看法,75,A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析,對(duì)管理人員的正式考核特點(diǎn)周期：一年一次方法：面談考核文檔資料：無較完整的日常記錄和數(shù)據(jù)反饋考核標(biāo)準(zhǔn)：沒有非常明確的考核標(biāo)準(zhǔn),A公司目前有關(guān)崗位的考評(píng)情況例示,機(jī)能移管人員

37、及其他人中的考核與管理人員的考核存在的問題類似，故不重復(fù),76,A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析,考核結(jié)果的應(yīng)用：每半年發(fā)一次獎(jiǎng)金，與獎(jiǎng)金的發(fā)放不完全掛鉤；也沒有明確地與培訓(xùn)輪崗降職或晉升調(diào)薪辭退 等掛鉤,77,A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析,諸多人力資源管理手段的依據(jù)不夠明確客觀，往往需要過多地依賴領(lǐng)導(dǎo)的意志沒有客觀有效的信息支持，有些工作勤勉的領(lǐng)導(dǎo)的工作量加大，不堪重負(fù)！人事決策的正確性較難保證，存在注重與領(lǐng)導(dǎo)建立個(gè)人關(guān)系、“誰會(huì)講話誰

38、得好處”的現(xiàn)象員工感覺干好干壞一個(gè)樣，員工滿意度降低，不跳槽的成效也不夠顯著,78,,考核在相當(dāng)?shù)某潭壬先狈τ行裕饔谛问?公司的工作氛圍好，有大家庭的溫暖感，人情味較重,優(yōu)點(diǎn),企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)!,A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析,如何有效激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工？,79,績(jī)效管理系統(tǒng)概述,績(jī)效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長(zhǎng)期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績(jī)效管理將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)

39、合在一起，從而督促和確保部門和崗位利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績(jī)效評(píng)估或績(jī)效考核是績(jī)效管理必不可分的組成部分，單獨(dú)的績(jī)效評(píng)估（考核）不能構(gòu)成完整的績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個(gè)完整的管理體系,80,,績(jī)效管理循環(huán),公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶/市場(chǎng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)能力,設(shè)定績(jī)效目標(biāo),短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo),確認(rèn)績(jī)效障礙,客戶/市場(chǎng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)能力,克服績(jī)效障礙,客戶/市場(chǎng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)

40、學(xué)習(xí)能力,監(jiān)控與評(píng)估,平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃,獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo),將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向通過目標(biāo)管理轉(zhuǎn)換為績(jī)效目標(biāo),啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng),根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為,確定經(jīng)營(yíng)方向,績(jī)效評(píng)估評(píng)估結(jié)果,績(jī)效促進(jìn),81,1.設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？?jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績(jī)效管理推進(jìn)的部門及員工的行

41、為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。績(jī)效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。同時(shí)，公司管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是量化的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)的長(zhǎng)期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn),績(jī)效管理循環(huán),82,績(jī)效管理

42、循環(huán),2.確認(rèn)績(jī)效障礙“確認(rèn)績(jī)效障礙”是順利推行實(shí)施部門績(jī)效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績(jī)效管理的障礙：公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績(jī)效表現(xiàn)緊密

43、聯(lián)系”,83,績(jī)效管理循環(huán),3.克服績(jī)效障礙“克服績(jī)效障礙”是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保障績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績(jī)效管理的實(shí)施：重組公司和部門的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績(jī)效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)各部門和員工關(guān)于績(jī)效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績(jī)效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績(jī)

44、效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績(jī)效管理相配套的激勵(lì)制度,84,4.監(jiān)控與評(píng)估“監(jiān)控與評(píng)估”是根據(jù)績(jī)效管理的目標(biāo)，對(duì)實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。,績(jī)效管理循環(huán),85,“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績(jī)效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對(duì)績(jī)效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度。激勵(lì)制度可以有不

45、同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門進(jìn)行表?yè)P(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。,績(jī)效管理循環(huán),5.獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo),86,績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核,指標(biāo)值的確定最佳實(shí)踐,87,績(jī)效指標(biāo)分解流程,,戰(zhàn)略,公司目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo),,,部門目標(biāo),檢驗(yàn),崗位目標(biāo),檢驗(yàn),公司目標(biāo),檢驗(yàn),結(jié)束,Y,Y,Y,N,N,N,,,公司,部門,崗位,人事總務(wù)部,,全過程提供方法和工具支持,88,績(jī)效指標(biāo)流程,,戰(zhàn)略,

46、公司目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo),,,部門目標(biāo),檢驗(yàn),崗位目標(biāo),檢驗(yàn),公司目標(biāo),檢驗(yàn),結(jié)束,Y,Y,Y,N,N,N,,,公司,部門,崗位,人事總務(wù)部,,全過程提供方法和工具支持,檢驗(yàn)項(xiàng)目包括：SMART檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合SMART原則協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)：部門或崗位間目標(biāo)是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標(biāo)沖突以何種方式調(diào)節(jié)等資源齊備性檢驗(yàn)：所需資源是否具備全面性檢驗(yàn)：下級(jí)目標(biāo)之和是否大于上級(jí)目標(biāo)重要性及緊迫性檢驗(yàn)：利用重要性及

47、緊迫性檢驗(yàn)矩陣確定目標(biāo)的優(yōu)先順序分清兩類目標(biāo)：根據(jù)目前管理水平分清鞏固性目標(biāo)與突破性目標(biāo),,89,績(jī)效指標(biāo)的確定,并不是所有的工作目標(biāo)均要設(shè)定為績(jī)效管理指標(biāo)，可將重要的工作目標(biāo)做為績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理目標(biāo)需要上下級(jí)協(xié)商達(dá)成一致，形成績(jī)效協(xié)議，如很難達(dá)成一致，可用管理手段尋找能達(dá)成一致績(jī)效指標(biāo)的員工，即“用人權(quán)”的使用,90,目標(biāo)管理與績(jī)效管理的關(guān)系,可將重要的工作目標(biāo)做為績(jī)效指標(biāo)鞏固性（維護(hù)性）目標(biāo)與突破性目標(biāo)的關(guān)系在部門眾多工作目

48、標(biāo)之間區(qū)分鞏固性目標(biāo)：5S管理突破性目標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)某一目標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行區(qū)分成本降低：降低值為3％低于此值要罰（鞏固性目標(biāo)值，基本要求），高于此值要獎(jiǎng)（突破性目標(biāo)值、較高要求）在此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績(jī)效考核獎(jiǎng)與罰的“分水嶺”，將目標(biāo)管理與績(jī)效管理聯(lián)系起來,已進(jìn)行培訓(xùn)，A公司各部門績(jī)效指標(biāo)體系確定工作正在進(jìn)行,91,目標(biāo)管理與績(jī)效管理的關(guān)系,以此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績(jī)效考核獎(jiǎng)與罰的“分水嶺”，

49、將目標(biāo)管理與績(jī)效管理聯(lián)系起來,目標(biāo)管理,績(jī)效管理,獎(jiǎng)罰“分水嶺”,92,管理者績(jī)效指標(biāo)的特性,部門績(jī)效的績(jī)效指標(biāo)范圍為預(yù)先設(shè)定的部門KPI指標(biāo)，對(duì)于具 有督導(dǎo)職能（有直接下屬）的管理者而言,績(jī)效包括三方面的含義管理者本人的績(jī)效管理者所轄員工的績(jī)效管理者所轄部門的績(jī)效 其核心是部門的績(jī)效，管理者應(yīng)通過績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效改進(jìn)，否則只能充當(dāng)專家的角色而不能擔(dān)任管理者。,全體員工基準(zhǔn)目標(biāo)的達(dá)成率，強(qiáng)調(diào)管理者的自我管理能力、團(tuán)

50、隊(duì)管理能力、績(jī)效管理能力,“管理者”之所以成為“管理者”,93,一般員工績(jī)效指標(biāo)特性,個(gè)人績(jī)效的績(jī)效指標(biāo)范圍由兩部分組成：一是在常規(guī)工作范圍內(nèi)預(yù)先設(shè)定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)；二是評(píng)估周期內(nèi)員工參與的特別工作小組或跨部門項(xiàng)目的相關(guān)績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。綜合兩部分的評(píng)估結(jié)果后將得出員工的個(gè)人總體績(jī)效。（這一點(diǎn)也應(yīng)當(dāng)適用于管理者,94,績(jī)效指標(biāo)設(shè)定表（示例）,95,成功績(jī)效考核的要求,管理者都完全參與、重視對(duì)方案進(jìn)行定期審核監(jiān)控對(duì)評(píng)估人與被評(píng)

51、估人進(jìn)行評(píng)估目的與評(píng)估方法的培訓(xùn)盡量使評(píng)估方案簡(jiǎn)單易懂確保雙向溝通合理的目標(biāo)設(shè)定,96,A公司各類人員績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法（建議）,97,績(jī)效管理評(píng)估周期（建議）,,一季度,一季度,一季度,一季度,,,,,,設(shè)定未來12個(gè)月的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo),季度評(píng)估獎(jiǎng)金發(fā)放,季度評(píng)估獎(jiǎng)金發(fā)放,季度評(píng)估獎(jiǎng)金發(fā)放,年度評(píng)估 培訓(xùn)需求分析 基 本 工資調(diào)整 獎(jiǎng)金發(fā)放,年度績(jī)效管理評(píng)估周期,持續(xù)反饋和指導(dǎo),,除裝配線上工人及其他原來

52、按月度評(píng)價(jià)的員工外，建議A公司其他員工按季度評(píng)價(jià),98,應(yīng)盡量避免評(píng)估中可能存在的問題,光環(huán)與暈輪效應(yīng)：對(duì)員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全近因效應(yīng)犯“中庸化”的錯(cuò)誤，集中趨向，考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來輪流法過于嚴(yán)厲與過于寬松,99,績(jī)效考核面談,面談目的營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛說明討論的目的，步驟和時(shí)間根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況分析成功和失敗的原因考查企業(yè)價(jià)值觀的行為表現(xiàn)評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的

53、方面討論員工的發(fā)展計(jì)劃為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)討論需要的支持和資源簽字,100,績(jī)效考核面談,面談的技能與技巧事先要有準(zhǔn)備；選擇合適的時(shí)間和環(huán)境；鼓勵(lì)下屬充分參與；認(rèn)真聆聽；關(guān)注下屬長(zhǎng)處；談話要具體、客觀，態(tài)度要平和；始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演 ……,101,績(jī)效考核流程,自評(píng)/同級(jí)互評(píng),,,本部/部,科室,崗位,人事總務(wù)部,,提供年度考核政策,指導(dǎo)文件及培訓(xùn),自評(píng)/同級(jí)互評(píng),崗位自評(píng),,公司,,面

54、談/評(píng)定等級(jí),面談/評(píng)定等級(jí),面談/評(píng)定等級(jí),,,,提供數(shù)據(jù)及答疑,,結(jié)果通知人事部,績(jī)效改進(jìn),形成部門考評(píng)等級(jí),備案/績(jī)效的應(yīng)用/分析報(bào)告,,,績(jī)效改進(jìn),績(jī)效改進(jìn),,,,結(jié)束,102,例：部門績(jī)效考評(píng)的程序,填制考核報(bào)告 各部門在每個(gè)考核點(diǎn)填制該點(diǎn)的考核報(bào)告,,,,,,,交人力資源部,,月度報(bào)告,,,季度報(bào)告,,103,例：部門績(jī)效考評(píng)的程序,104,計(jì)算關(guān)鍵指標(biāo)的結(jié)果（示例）,105,能力態(tài)度評(píng)估（示例）,106,考核結(jié)

55、果的應(yīng)用,考核結(jié)果的應(yīng)用主要基于品性指標(biāo)與業(yè)績(jī)指標(biāo)的劃分品性是指員工的能力、知識(shí)技能、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等業(yè)績(jī)是指完成某項(xiàng)工作的成績(jī)業(yè)績(jī)是幾個(gè)因素的函數(shù)：業(yè)績(jī)＝F(能力,態(tài)度/動(dòng)機(jī),素質(zhì),環(huán)境,機(jī)遇）,,,內(nèi)因,外因,107,考核結(jié)果的應(yīng)用,分清品性目標(biāo)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的意義：品性產(chǎn)生或預(yù)示著行為與績(jī)效績(jī)效管理時(shí)要“業(yè)績(jī)考核”與“能力態(tài)度評(píng)價(jià)”相分離，因?yàn)檫@兩種管理成果的應(yīng)用不同,績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用表,108,業(yè)績(jī)改進(jìn)流程,確認(rèn)各部門低

56、績(jī)效員工名單,,,本部/部,科室,崗位,人事總務(wù)部,,通知各部門低績(jī)效員工名單及績(jī)效改進(jìn)工具表格,主管人員同直屬下級(jí)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)溝通，并填制績(jī)效改進(jìn)表格，雙方保存，并交人事總務(wù)部備案,公司,,評(píng)估績(jī)效改進(jìn)結(jié)果，,審核評(píng)估結(jié)果,仍為低績(jī)效？,勞動(dòng)合同解除流程,結(jié)束,開始,績(jī)效改進(jìn)觀察期，培訓(xùn)、工作輪換等,,審核、批準(zhǔn)績(jī)效改進(jìn)結(jié)果，交人事總務(wù)部備案,,,,Y,N,109,決定績(jī)效管理的因素,,個(gè)人因素（性格、智力、能力/技能、工作態(tài)

57、度、行為表現(xiàn)）,組織因素（預(yù)期、目標(biāo)、文化、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)界定、組織穩(wěn)定性、獎(jiǎng)勵(lì)體系）,任務(wù)特點(diǎn)（明確化、一致性、數(shù)量、技能獲取階段、合作/獨(dú)立、自主權(quán)、反饋）,目標(biāo)特點(diǎn)（明確/具體、沖突性、可控性、復(fù)雜性、困難度、獎(jiǎng)懲）,人際特點(diǎn)（同事性格、上司風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)凝聚力、同事/朋友/家庭的支持,環(huán)境特點(diǎn)（工作場(chǎng)所布局、工作地點(diǎn)、環(huán)境條件-噪音/溫度/光線）,,,,,,,110,決定個(gè)體績(jī)效的基本要素,,,,任務(wù)支持1、執(zhí)行者認(rèn)識(shí)到需求的行為

58、2、沒有其他任務(wù)干預(yù)下完成該任務(wù)3、工作程序/流程具有邏輯性4、有足夠的資源支持（時(shí)間工具人員信息）,投入,知識(shí)/技能1、具有完成任務(wù)所需的技能知識(shí)2、知道預(yù)期績(jī)效重要性3、體力/腦力/情緒足以執(zhí)行任務(wù),績(jī)效規(guī)范1、存在業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)2、執(zhí)行者明確該標(biāo)準(zhǔn)3、執(zhí)行者認(rèn)為能夠達(dá)到該標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)出/結(jié)果,結(jié)果1、執(zhí)行者認(rèn)為結(jié)果有意義2、結(jié)果與預(yù)期一致3、結(jié)果符合期限要求,反饋1、執(zhí)行者能夠接受他們業(yè)績(jī)信息2、他們收到反饋--