策略具體行動化系統(tǒng)平衡計分卡之探討與應(yīng)用

1、策略具體行動化系統(tǒng)：平衡計分卡之探討與應(yīng)用,林 宛 瑩2003年8月23日,2003/8/23,2,大綱,平衡計分卡之精神 平衡計分卡之四大構(gòu)面的介紹 平衡計分卡之功能及效益 建構(gòu)以策略為核心的組織 美孚(Mobil)石油公司,2003/8/23,3,策略具體行動化系統(tǒng),愿景及策略品質(zhì)固然重要，更重要的是企業(yè)是否有能力將策略成功的落實到日常執(zhí)行的層面 （少于十分之一的策略被成功執(zhí)行過）Fortune(1999)封面故事『頂

2、尖執(zhí)行長為何慘遭滑鐵盧』強調(diào)，約七成的案例問題出在執(zhí)行的失敗，而非策略本身的拙劣創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的策略是成功的第一步，執(zhí)行策略的能力才是成敗關(guān)鍵 決勝關(guān)鍵：策略執(zhí)行能力,2003/8/23,4,執(zhí)行既定的策略為何會如此困難？,1. 有形資產(chǎn)占市場價值之比重 1982 (62%)、1992 (38%)、2000 (10~15%)2. 企業(yè)創(chuàng)造價值的方式 管理有形資產(chǎn) 管理無形資產(chǎn) 顧客關(guān)系管

3、理、創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)、高效率高品 質(zhì)作業(yè)流程、資訊技術(shù)、高素質(zhì)員工為價值創(chuàng)造之基礎(chǔ)3. 企業(yè)運用策略于創(chuàng)造顧客價值、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和改善業(yè)務(wù)流程等，過程及效益絕非使用傳統(tǒng)損益表可以描述或掌握 需要一套可以描述企業(yè)策略的語言，以及衡量企業(yè)策略執(zhí)行成果和學習回饋的管理機制做為工具，用以溝通策略、推動策略流程、衡量執(zhí)行,,2003/8/23,5,策略具體行動化系統(tǒng)：,平衡計分卡之精神「平衡計分卡」是由策略衍生出來的績效衡量新

4、架構(gòu)，植基于組織的愿景與策略將使命與策略轉(zhuǎn)化成目標及衡量指標，并透過組織的構(gòu)面來考核組織的績效。,,,,平衡計分卡（Balanced Scorecard， BSC）,2003/8/23,6,平衡計分卡提供一基本架構(gòu)，使企業(yè)能從四個構(gòu)面來衡量創(chuàng)造價值的成效：財務(wù)構(gòu)面：顯示策略如何使企業(yè)成長、提高獲利、控制風險而創(chuàng)造股東報酬的價值顧客構(gòu)面：顯示從顧客的角度看，企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值，并與其他競爭者有所差異內(nèi)部流程構(gòu)面：依據(jù)策略的優(yōu)先

5、順序決定關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)運作流程，使期能達成顧客和股東的滿意學習與成長構(gòu)面：顯示如何創(chuàng)造使組織不斷創(chuàng)新和成長的環(huán)境與氣候,2003/8/23,7,量度呈現(xiàn)了一個平衡的策略觀點，除了傳統(tǒng)的財務(wù)量度之外，也包括了顧客、內(nèi)部流程、學習與成長的量度?！钙胶庥嫹挚ā挂云胶鉃樵V求，尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後與領(lǐng)先的指標之間、及外部和內(nèi)部的績效之間的平衡狀態(tài)。,2003/8/23,8,領(lǐng)先的績效驅(qū)動因素與落後的成果量度的

6、平衡,如果計分卡只包含落後指標，將無法滿足希望早日獲致成功進程的願望，也無法凝聚整個組織的注意力在未來成功的驅(qū)動因素上， 換句話說，它無法指引員工應(yīng)該如何進行日常工作，才能實現(xiàn)未來的成果。,2003/8/23,9,策略性的結(jié)果,將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果圖,使命 我們?yōu)楹未嬖?核心價值 我們的信仰為何,願景 我們想要變成什麼樣子,策略 我們的競爭計劃,平衡計分卡 執(zhí)行和焦點,策略行動方案 我們需要做什麼,個人的目標 我需要

7、做什麼,,滿意的股東,愉悅的顧客,有效的流程,充滿激勵與 良好技能的工作力,,(Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.73.),策略是連貫體系中的一環(huán),2003/8/23,10,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

8、,,,,,,1.,,澄清並轉(zhuǎn)化遠景與策略,,澄清遠景,,獲得共識,,,2.,,溝通與聯(lián)結(jié),,,溝通與教育,,,設(shè)定目的,(goals),,,將報酬與績效衡量相聯(lián)結(jié),,,3.,,規(guī)劃與設(shè)定目標,,,設(shè)定目標（,Targets,）,,策略性動機的一致性,,,分配資源,,,設(shè)立里程碑,,,4.,,策略性回饋與學習,,,修正共有的遠景,,,提供策略性回饋,,,促進策略覆核與學習,,,,,平衡計分卡,,,,,,,,,將平衡計分卡作為付諸行動的策略

9、性架構(gòu)圖,,(Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11),,,2003/8/23,11,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,平衡計分卡：一個將策略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu),(Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business

10、 School Press, p.9),,,,,為了成功地獲取資金，,,我們應(yīng)如何面對我們,,的股東？,,,,,,,,,,,財務(wù)面,,,目,,,標,,,量,,指,,,標,,,動,,,,,,,,,為了達成我們的遠景，,,我們應(yīng)如何面對我們,的顧客？,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,為了滿足我們的股東與,顧客，我們必須採取,什麼樣的企業(yè)程序？,,,,,為了達成我們的遠景，,,我們應(yīng)該如何持續(xù)地,,改變及進步？,,,,,,,,,,,,

11、,,願景與策略,行,度,,財務(wù)面,,,目,,,標,,,量,,指,,,標,,,動,,,,,行,度,,,財務(wù)面,,,目,,,標,,,量,,指,,,標,,,動,,,,,行,度,,,,,,,,,,,,財務(wù)面,,,目,,,標,,,量,,指,,,標,,,動,,,,,,行,度,2003/8/23,12,財務(wù)構(gòu)面,,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了獲致成功,我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn) ?,內(nèi)部程序構(gòu)面,,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了滿足顧

12、客,我們應(yīng)在哪些流程有卓越表現(xiàn) ?,顧客構(gòu)面,,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了達成願景,我們該如何面對我們的顧客?,學習與成長構(gòu)面,,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了達成願景,我們的組織應(yīng)如何學習與改進?,策略與願景,策略與BSC的因果關(guān)係圖,,,,,,,,,(Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business Sch

13、ool Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.77.),2003/8/23,13,,,,,,,,,,,,,平衡計分卡各層面之因果關(guān)係圖,,(Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31),,,資本投入之報酬率,,,財務(wù)面,,,顧客面,,,顧客忠誠度,,,及時送達,,

14、,內(nèi)部／企業(yè)程序,,,學習與成長,,,員工之技能,,,程序,,品質(zhì),,,程序,,週期,,,,,,,,,2003/8/23,14,,對一個簡單問題的共識：「如何才能知道公司已經(jīng)達到目標？」這個問題的答案在「核心成果」的衡量 核心成果量度也叫做「策略成果量度」，因為它們描述了管理階層希望新策略能夠獲致的成果。,2003/8/23,15,財務(wù)構(gòu)面,不論成長、維持或豐收階段的企業(yè)策略，都受到三個財務(wù)主題的驅(qū)使：營收成長和組合成本下降，

15、生產(chǎn)力提高資產(chǎn)利用與投資策略,2003/8/23,16,衡量策略的財務(wù)議題,風險管理,2003/8/23,17,顧客構(gòu)面的核心量度,適用於所有類型組織的顧客成果核心衡量標準包括下列的量度：市場佔有率顧客延續(xù)率顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率若欲瞭解顧客滿意度、爭取率、延續(xù)率、市場和客戶佔有率這四個核心量度的驅(qū)動力量，就必須瞭解價值主張。,2003/8/23,18,,市場佔有率,,,顧客的獲利力,,,顧客滿意度,,,顧客的取得

16、,,,顧客的維繫,,,,,,,,,,,顧客面--核心衡量圖,1.,市場佔有率,,由顧客的數(shù)量、花費的金額或售出的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。,2.,顧客的取得,,以絕對或相對的數(shù)額衡量一企業(yè)個體吸引或贏得新顧客或企業(yè)的比例。,3.,顧客的維繫,,以絕對或相對數(shù)額，追蹤一企業(yè)個體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)係的比例。,4.,顧客滿意度,,依照在價值面計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。,,,5.,顧客的獲利能力,,在扣除用以

17、支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利性。,,,（Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.68）,,顧客面之核心衡量,,2003/8/23,19,顧客價值主張,顧客價值主張代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)而提供的屬性，目的是創(chuàng)造目標區(qū)隔中的顧客忠誠和滿意度。所有產(chǎn)業(yè)的價值主張都有一套共通的屬性。這些屬性可以歸納

18、成三大類：產(chǎn)品和服務(wù)的屬性顧客關(guān)係形象和商譽,2003/8/23,20,,,,,,,,企業(yè)程序,,,創(chuàng)新發(fā)展程序,,營運程序,,,l,,產(chǎn)品設(shè)計,,l,,產(chǎn)品發(fā)展,,l,,製造,,l,,行銷,,l,,售後服務(wù),,,,內(nèi)部企業(yè)程序之價值鏈層面圖,,(Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.27),,,,辨識,,

19、,顧客,,的需要,,,設(shè),,計,,,發(fā),,展,,,製,,造,,,行,,銷,,,滿足,,顧客,,的需要,,,服,,務(wù),,,進入市場的時間,,,供應(yīng)鍊,,,,,創(chuàng)新發(fā)展,,,,營運,2003/8/23,21,學習與成長構(gòu)面圖,策略性能力,策略性科技,行動氣候,技能,知識 分享,基礎(chǔ) 建設(shè),應(yīng)用,認知,配合度,預備度,激勵,策略性技能涵蓋比率,最佳實務(wù)分享,策略性資訊科技涵蓋率,策略了解程度(%),目標與平衡計分卡的配合度(%),士氣(員

20、工滿意度) 員工提案(授權(quán)),平均任期(主要職位),(出處：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.93.),組織是否有能力以創(chuàng)新且差異化的方式來執(zhí)行內(nèi)部流程決之於：組織架構(gòu)、員工的技術(shù)、能力與知識、應(yīng)用的科技技術(shù)、

21、工作的氣候,2003/8/23,22,FINCO IT的願景及策略性議題,願 景成為No.1的顧客導向團隊，透過在全球提供無法超越的品質(zhì)、資訊服務(wù)與創(chuàng)新科技，增進顧客與股東的財富,,,,,,如何面對股東？,如何面對顧客？,需要之卓越內(nèi)部程序？,相對應(yīng)之組織學習與改進？,(Kaplan and Norton, “The Strategy Focused Organization.” Harvard Bu

22、siness School Press, Boston, Massachusetts, Nov 2001, P. 193),2003/8/23,23,平衡計分卡之特質(zhì)及功能 1、引導之功能 2、診斷之功能 3、顯示變化之功能 4、特色溝通之功能 5、整合性之功能,2003/8/23,24,平衡計分卡之具體內(nèi)容,（吳安妮）,2003/8/23,25,1.策略性議題,2.策略性目標,3.衡量 指標,行動

23、方案,技術(shù),預算,,,,,,MBO,引導,引導,引導,,引導,平衡計分卡之引導功能,（吳安妮）,2003/8/23,26,,,,財務(wù)面,,顧客面,,內(nèi)部程序面,,學習與成長面,,增加資本報酬率,,,,營,收成長策略,,雙贏的經(jīng)銷商關(guān)係,,員工之技能,缺口,缺口,,建立經(jīng)銷加盟權(quán),,達成卓越的營運,,生產(chǎn)力提昇策略,垂直缺口診斷之功能,2003/8/23,27,,,現(xiàn)在,,策略,(1),,,未來,,策略,(2),,,BSC(1),,,B

24、SC(2),,環(huán)境,變化,,其他,原因,,,顯示變化之功能,2003/8/23,28,,,產(chǎn)品領(lǐng)導或創(chuàng)新,,從產(chǎn)品創(chuàng)新，來創(chuàng)造差異化或領(lǐng)導地位：如IBM之Notebook,,,製程領(lǐng)導或創(chuàng)新,,從製程創(chuàng)新或彈性，來創(chuàng)造差異化或領(lǐng)導地位：如臺積電之晶圓代工,,,,顧客親密關(guān)係,,從提供客製化之服務(wù)及諮詢或發(fā)展整體解決方案，來創(chuàng)造差異化,,,營運卓越,,製造面卓越,管理面卓越,從成本、品質(zhì)、時間、效率、及產(chǎn)能管理面來強化優(yōu)勢,,製造

25、業(yè)之顧客價值主張：差異化（特色）內(nèi)容,特色溝通,2003/8/23,29,一 般 製 造 業(yè),2003/8/23,30,管理『策略執(zhí)行』的新管理系統(tǒng),包括3個重要內(nèi)涵：策略(strategy)聚焦(focus)組織(organization)透過『平衡計分卡』創(chuàng)造了以策略為核心的組織(strategy-focused organization, SFO)，建立組織運作績效的成功典範。,2003/8/23,31,SFO,策

26、略(strategy)：讓策略成為核心議題。 BSC使企業(yè)突破以往溝通和描述策略的障礙，使組織能用一種與執(zhí)行面接軌的語言來溝通和討論策略。聚焦(focus)：形成聚焦和整合作用。 藉由BSC作為策略的導航員，企業(yè)得以整合一切資源和活動朝向策略的執(zhí)行與實現(xiàn)。組織(organization)：動員所有的員工以創(chuàng)新的方式來執(zhí)行策略。 BSC提供策略執(zhí)行的邏輯和架構(gòu)，建立組織內(nèi)各單位間新的策略連結(jié)關(guān)係，使得各事業(yè)單位、功

27、能性單位，乃至每一員工得以作最有效、最緊密的整合運作而落實策略的執(zhí)行。,2003/8/23,32,策略,平 衡,計 分 卡,,,,,領(lǐng)導團隊,資訊科技,預算及基金投資,人力資源,事業(yè)單位,將資源整合並集中於策略上,,,,,,整合(alignment)和聚焦(focus),2003/8/23,33,策略,平 衡,計 分 卡,,,,,,,,,,以策略為核心整合組織資源企業(yè)總部角色事業(yè)單位綜效功能單位綜效,將策略落實為每個人的日常工作

28、策略認知個人計分卡激勵性的獎金制度,將策略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言策略地圖平衡計分卡,I,II,III,IV,V,讓策略成為持續(xù)性的循環(huán)流程預算與策略的連結(jié)分析與資訊系統(tǒng)策略學習,由高階領(lǐng)導帶動變革有效動員統(tǒng)御的流程策略管理系統(tǒng),建構(gòu)SFO的五大基本法則,2003/8/23,34,核心組織的誕生,新型的策略核心組織並無放諸四海皆準之標準化程序，但SFO組織確有一致的共通性，將『策略』置於變革和管理流程的核心： 明確

29、的界定策略，持續(xù)而一致的溝通策略，使策略與變革的核心驅(qū)動力相連結(jié)，並以策略整合企業(yè)各單位及每一員工的日常工作和貢獻，從而建立績效導向的企業(yè)文化。Kaplan & Norton 發(fā)展一套說明策略的標準架構(gòu)，稱之為『策略地圖』(strategy map),描述策略—平衡計分卡的策略地圖,,,增進股東價值,營收成長策略,增進生產(chǎn)力策略,開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢,提升顧客價值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,新的營收來源,顧客利潤貢獻,單

30、位成本,資產(chǎn)利用率,,,,,,,股東資本運用報酬率(ROCE),,顧客關(guān)係,產(chǎn)品領(lǐng)導,顧客爭取,顧客延續(xù),顧客滿意,,開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢 (創(chuàng)新流程),增加顧客價值(顧客管理流程),建立作業(yè)優(yōu)勢(作業(yè)流程),成為良好的企業(yè)公民(法令規(guī)範與環(huán)境流程),,,訓練有素且士氣高昂的工作團隊,,策略性能力,策略性科技,行動氣候,,,,,,,,,,,,財務(wù)構(gòu)面,顧客構(gòu)面,內(nèi)部流程構(gòu)面,學習與成長構(gòu)面,2003/8/23,3

31、6,策略描述差異化的顧客價值主張,2003/8/23,37,,創(chuàng)新流程,顧客管理流程,作業(yè)流程,發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度,V,V,V,發(fā)展解決方案顧客服務(wù)關(guān)係管理諮詢服務(wù),V,V,V,供應(yīng)鏈管理高效率的運作:降低成本,提升品質(zhì)和縮短作業(yè)週期產(chǎn)能管理,策略,產(chǎn)品優(yōu)勢,顧客關(guān)係,作業(yè)優(yōu)勢,V,,策略性的實務(wù)作業(yè),符合基本要求,界定策略性的內(nèi)部作業(yè)流程圖,2003/8/23,39,,,,,,,,,,,,,,,,,,貨源與配

32、銷策略主題,2003/8/23,40,案例發(fā)表與討論：,美孚(Mobil)石油公司,2003/8/23,41,美孚建構(gòu)SFO的五大基本法則,將策略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言以策略為核心整合組織資源將策略落實為每一員工的日常工作讓策略成為持續(xù)的循環(huán)流程由高階領(lǐng)導帶動變革,2003/8/23,42,將策略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言,早先美孚曾企圖以『產(chǎn)品領(lǐng)先』的策略來建立差異化競爭優(yōu)勢，希望用品排形象和產(chǎn)品特色區(qū)隔競爭者。石油市場決定性競爭因素為價

33、格及銷售地點產(chǎn)業(yè)的資本密集、原物料成本昂貴、標準化大宗商品等特性，使所有的業(yè)者均傾全力降低成本和提高生產(chǎn)力競爭者也採類似的作法，使得美孚事與願違業(yè)者間價格戰(zhàn)及極力降低成本的作法，使『成本優(yōu)勢』無法成為維持長期競爭優(yōu)勢的差異化策略,2003/8/23,43,新的成長策略及差異化競爭優(yōu)勢,降低成本提昇價值鍊的生產(chǎn)力增加高價位的產(chǎn)品和服務(wù)的營收量吸引特定的顧客群 願意因更美好的購買經(jīng)驗，而付更高的價格來買更多高品質(zhì)商品的顧

34、客，並且會在加油站附設(shè)的便利商店採購其他日用品,2003/8/23,44,策略地圖：財務(wù)構(gòu)面,,提昇資本運用報酬率（ROCE）至12％,資本運用報酬率淨毛利（與同業(yè)比較）,營收成長策略,生產(chǎn)力提昇策略,開發(fā)非油類產(chǎn)品營收來源,藉優(yōu)良品牌形象提升顧客利潤貢獻度,維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢,現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用,非油類產(chǎn)品營收及毛利,與同業(yè)相較的銷售量高級品的銷售比率,與同業(yè)相較的現(xiàn)金支出(＄/加侖),現(xiàn)金流量,,,2003/8/23

35、,45,成長策略：瞭解顧客（市場區(qū)隔）,2003/8/23,46,策略地圖：顧客構(gòu)面,,,更多消費性產(chǎn)品,協(xié)助經(jīng)銷商提高企業(yè)經(jīng)營能力,雙贏的經(jīng)銷商策略,服務(wù)迅速,友善助人的員工,獎勵忠誠的顧客,基本要求乾淨安全高品質(zhì)產(chǎn)品可信賴的品牌,差異化的競爭因素,讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗,特定顧客群的佔有率神秘客訪查評量,經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度,2003/8/23,47,策略地圖：內(nèi)部流程構(gòu)面,,,,,,提供非油類產(chǎn)品及

36、服務(wù),新產(chǎn)品的投資報酬率新產(chǎn)品被接受的比率,瞭解顧客市場區(qū)隔,目標顧客群市場佔有率,業(yè)界最佳經(jīng)銷團隊,經(jīng)銷商品質(zhì)評量,提昇硬體設(shè)備功能,改善存貨管理,良品率落差無預警停工,存貨水準無料發(fā)生率,品質(zhì)良好按時交貨,維持成本優(yōu)勢,零缺失交貨,作業(yè)成本,提昇環(huán)境品質(zhì)注重健康安全,環(huán)境事故安全事故,2003/8/23,48,策略地圖：學習與成長構(gòu)面,,與企業(yè)目標一致 的行動個人成長,優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導能力整合的觀

37、念,流程改善Y2K,個人計分卡員工回饋,策略性技能完備率,系統(tǒng)建構(gòu)里程碑,組織氣候,員工核心能力與技術(shù),,科技,訓練有素且士氣高昂的工作團隊,2003/8/23,49,美孚在業(yè)界的排名 #4 #3 #6 #6 #4 #1 #1 #1 #1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,新策略及平衡計分卡引進,90 91 92 93 94,95

38、 96 97 98,56% 42% 34% 23%,13%,3%,92%,14%,3%,-10%,-50%,-90%,+10%,50%,美孚成功的果實,2003/8/23,50,,策略：透過垂直整合與資源分享，創(chuàng)造安全的　　交易環(huán)境，並提供專業(yè)的全方位居住服務(wù)。,2003/8/23,51,顧客關(guān)係管理能力,專業(yè)服務(wù)能力,,組織文化,,2003/8/23,52,,,,顧客面,內(nèi)部程序

39、面,學習成長面,專業(yè)服務(wù)形象,交易安全,垂直整合資源分享,顧客關(guān)係管理,整合性資訊科技,顧客關(guān)係管理能力,滿足顧客的需求,改善服務(wù)效能效率,專業(yè)服務(wù)能力,組織文化,,,,,,,,,,,,,,,2003/8/23,53,,,,,財務(wù)面,顧客面,內(nèi)部程序面,學習成長面,營收成長,專業(yè)服務(wù)形象,交易安全,垂直整合資源分享,顧客關(guān)係管理,整合性資訊科技,顧客關(guān)係管理能力,生產(chǎn)力提升,滿足顧客的需求,改善服務(wù)效能效率,專業(yè)服務(wù)能力,組織文化,,,