企業(yè)分配20策——簡(jiǎn)析立體薪酬體系

1、企業(yè)分配企業(yè)分配20策——簡(jiǎn)析立體薪酬體系簡(jiǎn)析立體薪酬體系編者按：改革收入分配制度、規(guī)范收入分配秩序已成為高層關(guān)注的重要話題。我國(guó)當(dāng)前的薪酬體系與國(guó)家高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重脫節(jié)，要求變革社會(huì)主義初級(jí)階段人事工資框架，重塑分配體制的呼聲日益高漲。民生燃?xì)饧瘓F(tuán)總裁汪方懷對(duì)企業(yè)分配制度的改革一直有著深入的思考，他以獨(dú)特的視角、豐富的實(shí)踐，對(duì)構(gòu)建企業(yè)立體薪酬體系提出了全新的見解。他針對(duì)一些企業(yè)收入分配制度滯后，激勵(lì)功能缺失，員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同度不高等諸

2、多問(wèn)題，撰文提出構(gòu)建一個(gè)多層次、可取舍、適應(yīng)性強(qiáng)的薪酬體系，并從基礎(chǔ)保障、績(jī)效激勵(lì)及經(jīng)營(yíng)分享三個(gè)層級(jí)對(duì)立體薪酬體系進(jìn)行具體闡述。日前，中共中央政治局召開會(huì)議，研究改革收入分配制度和規(guī)范收入分配秩序問(wèn)題，要求構(gòu)建科學(xué)合理、公平公正的社會(huì)收入分配體系。其中特別提到要提高低收入者收入水平。就數(shù)量龐大的企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，相對(duì)于企業(yè)改革的諸多方面與環(huán)節(jié)，收入分配制度的改革顯然是滯后了：?jiǎn)T工收入水平總體偏低，法定福利未能普及，薪酬手段較為簡(jiǎn)單貧乏，激勵(lì)

3、功能缺失，員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同度不高。故構(gòu)建一個(gè)多層次的、可取舍的、適應(yīng)性強(qiáng)的薪酬體系乃是企業(yè)發(fā)展不可回避的課題。構(gòu)建立體薪酬體系有其客觀的現(xiàn)實(shí)背景與邏輯前提。人是知識(shí)與智慧的鮮活載體，是生產(chǎn)力各要素中最活躍的決定性力量，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的基石，是股東投資回報(bào)的根本保證，因而讓直接創(chuàng)造財(cái)富的人得到實(shí)惠，既是手段，更是目的。企業(yè)必須在理解人、尊重人的基礎(chǔ)上，在“蛋糕做大”、有承受能力的前提下，盡力滿足不同系列、不同層次員工的

4、需求，促進(jìn)員工綜合素質(zhì)的全面提升，不斷將人力資源轉(zhuǎn)化為人才資本，形成不斷創(chuàng)新的持續(xù)發(fā)展力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)。應(yīng)包含二十個(gè)關(guān)鍵要素。基礎(chǔ)保障基本工資、基本福利以及相應(yīng)的工作條件、勞動(dòng)保護(hù)等一起構(gòu)成企業(yè)對(duì)員工的基礎(chǔ)保障，滿足員工基本生活需求及基本職場(chǎng)心理預(yù)期，可以消除不安全感、不滿意感，產(chǎn)生勞有所得的穩(wěn)定感和歸屬感。其基本內(nèi)容主要由勞動(dòng)合同約定?；竟べY、基本福利的法定性、剛性特征，決定了企業(yè)不能因經(jīng)營(yíng)狀況的短期起伏而輕易減少員工的基

5、本工資和福利。１、基本工資基本工資是企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)和核心，具有相對(duì)穩(wěn)定性。大多數(shù)員工對(duì)薪酬制度的公平、合理性的感覺是以基本工資為基礎(chǔ)的?；竟べY標(biāo)準(zhǔn)一般應(yīng)綜合考慮同行業(yè)或地區(qū)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，員工特定工作崗位、技能、長(zhǎng)期工作表現(xiàn)，企業(yè)的支付能力和薪酬策略，當(dāng)?shù)鼐用裆畛杀局笖?shù)等因素來(lái)確定。通過(guò)工作分析和職位評(píng)估，合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗位的價(jià)值差異?；竟べY可選用固定工資制、計(jì)時(shí)工資制、計(jì)件工資制、結(jié)構(gòu)工資制、協(xié)議工資

6、制、部門工資制等多種具體形式。高級(jí)管理人員年薪中的基準(zhǔn)年薪也屬于基本工資范疇?；竟べY標(biāo)準(zhǔn)一般就高不就低，逐年加薪，小步不停。近來(lái)，寬帶薪酬體系在國(guó)內(nèi)的中國(guó)網(wǎng)通、西門子等少數(shù)企業(yè)開始嘗試。它是作為與企業(yè)組織扁平化、流程再造、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)方式應(yīng)運(yùn)而生的，強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績(jī)，將原來(lái)過(guò)多的薪酬等級(jí)予以合并、減少，但大幅增加了寬度。典型的寬帶薪酬級(jí)別不超過(guò)４個(gè)等級(jí)，但級(jí)別內(nèi)部的浮動(dòng)范圍則高達(dá)２００％—３００％。專業(yè)技術(shù)人員