管理及其決策——目光遠大的公司專輯

1、管理及其決策第十輯目光遠大的公司專輯1、如果你想當企業(yè)家，想創(chuàng)立和建設一家目光遠大的公司，然而由于沒有一項“偉大的設想”，還沒開始行動，那么我們建議你擺脫“偉大設想”神話的束縛。事實證明，在創(chuàng)建公司之前不去費心地尋找偉大的設想可能更好。為什么？因為費力地尋找所謂偉大的設想會轉(zhuǎn)移你的注意力，使你不再把公司本身看作自己最終的創(chuàng)造物。2、只有持之以恒的人才能碰到好運。這條簡單的真理是創(chuàng)立成功公司的人的奮斗支柱。目光遠大的公司的創(chuàng)立者都是堅持不

2、懈和持之以恒的人。他們的生活信條便是；堅持下去，永不放棄。堅持的是自己的公司。準備放棄、修改或發(fā)展一種觀點，但是絕不放棄自己的公司。3、如果你把自己的創(chuàng)造物看作是公司本身，而不是執(zhí)行某一種觀點或者利用某個短暫的市場機會，那么你就會超越任何一種觀點—不管這種觀點是好是壞，而是致力于建設一個偉大的、長盛不衰的公司。4、目光遠大的公司之所以能夠不斷創(chuàng)造出偉大的產(chǎn)品和服務，是因為它們是杰出的公司，而不是顛倒過來。請記住，無論什么產(chǎn)品、服務和偉大

3、的想法，不論它們多有預見性，終歸會過時。而目光遠大的公司則不會過時，只要它不斷適應、不斷革新的能力，不為產(chǎn)品的勝衰周期所限制。5、目光遠大的公司更善于在本公司內(nèi)部培養(yǎng)和提拔管理人才，因此它們的優(yōu)秀領導能夠更好地延續(xù)下去。目光遠大的公司在初創(chuàng)時期地關鍵人物更注重公司的組織建設，而不是重視個人領袖氣質(zhì)。6、摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅蓋爾文最大的夢想是創(chuàng)立一個偉大、長盛不衰的公司。他創(chuàng)建的摩托羅拉公司是歷史上最優(yōu)秀的技術(shù)公司之一。他本人沒有多少工

4、程學方面的知識，然而他卻雇用了最優(yōu)秀的工程師。他鼓勵辯論，鼓勵不同意見，使個人有表現(xiàn)自我的余地。他委派別人承擔艱巨的任務，讓他們挑重擔，以刺激公司及雇員在失敗和失誤中鍛煉成長。7、創(chuàng)建目光遠大的公司最重要的步驟之一不是采取行動，而是轉(zhuǎn)變觀念。8、怎樣才能相信公司的核心思想不只是一大堆動聽的豪言壯語—一大堆旨在安撫、操縱或誤導公眾的、沒有說服力的空話呢？這個問題有兩個答案：社會心理學研究強有力地表明，當人們公開宣揚某一種觀點的時候，他們就

5、傾向于在行動上與這種觀點保持一致，即使他們以前根本不信奉這種觀點，也就是說，公開陳述一套核心思想會影響人行為，使他的行為逐漸與這種思想趨于一致。目光遠大的公司不僅僅是宣布一套核心思想而已；它們還采取行動，在全公司內(nèi)宣傳這套思想，使它超越任何一位單一的領導人而永久地生存下去。9、相對其他公司而言，目光遠大公司更徹底地向雇員灌輸它們地核心思想。它們創(chuàng)造出一種強烈地崇尚其核心思想的氛圍，就象崇拜宗教一樣。它們把信奉公司的核心思想作為選拔領導人

6、的重要條件。目光遠大的公司在行動上與其核心思想更保持一致—比如在制定目標、戰(zhàn)略以及組織設計方面。10、目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由。它們不隨趨勢和時尚的變化而變化。它們甚至不隨市場狀況的變化而變化。是高水平領導層的連續(xù)性—能維持核心思想的連續(xù)性。不管是目光遠大的公司還是相對應公司，在其歷史上都曾有過出色的高層管理人員。但目光遠公司擁有更好的關于管理人員培養(yǎng)和接班人的計劃—若把公司比作時鐘這些都是時鐘上的關鍵部件。正

7、因為如此，它們才比對應公司更勝一籌，能保證領導人才源源不斷地從公司內(nèi)部涌現(xiàn)出來。19、在目光遠大的公司中，不斷進步是一種約定俗成的習慣，一種有嚴格紀律性的生活方式。它深鍥在公司組織結(jié)構(gòu)中，并在不斷引導變革的具體機制的作用力下日益根深蒂固。而且，在目光遠大的公司看來，不斷進步思想的含義更廣泛，更深刻，絕不僅限于改進工作方法。它意味著為將來進行長期投資；它意味著為提高雇員的素質(zhì)而投資；它意味著采納新方法和新技術(shù)。簡而言之，它意味著盡一切可能

8、使公司日益壯大。20、舒適不是目光遠大公司的目標，目光遠大公司有意建立強有力的機制來制造一種危機感—防止自滿，從而在外界需要之前主動促進變革和進步。21、我們并不是說，一家成功的公司只有促進內(nèi)部競爭，才能保持生機和活力。我們要說的是，它應該有某種使人感到不舒適、不安穩(wěn)的機制，這樣才能防止自滿情緒—所有成功的公司都不可避免地會受到這種情緒地影響。內(nèi)部競爭就是這樣一種機制，但不是唯一的一種。22、默克公司在50年代采取這樣一種戰(zhàn)略，既在自己

9、的產(chǎn)品過時，不能再大量贏利的時候，有意識地放棄一部分市場份額，從而迫使自己進行創(chuàng)新，以求發(fā)展與壯大。摩托羅拉公司采取的是一種要么創(chuàng)新，要么倒閉的機制，與默克公司的做法相似，具體的說，是減少占銷售額很大比重的舊生產(chǎn)線，迫使自己創(chuàng)造出新產(chǎn)品。通用電氣公司用一種叫“想辦法”的制度來促進內(nèi)部的改革。根據(jù)這種制度，雇員分成小組，小組成員聚在一起討論改進工作的辦法，并提出具體的建議。高級管理人員不許參加討論，但是必須當著整個小組的面，對所有建議進行

10、現(xiàn)場評判—不能躲，不能藏，不能回避，也不能拖延。波音公司用一種“敵人對我們怎樣看”的計劃程序來促進內(nèi)部改革。它讓各部門的經(jīng)理開動腦筋，研究擊敗波音公司的戰(zhàn)略，就象他們是為波音公司的對手工作一樣。他們會利用波音公司的什么弱點？他們會利用自己的什么優(yōu)勢？什么市場容易被奪走？那么，針對這些反應，波音公司應該采取什么樣的策略呢？24、目光遠大的公司的經(jīng)理們從不簡單地接受這種觀點，既他們必須在短期成就和長期作為之間做出選擇。他們首先為長期考慮，然

11、而與此同時，他們也以短期的高標準嚴格要求自己。25、一家目光遠大的公司的本質(zhì)，在于它能夠完全將自己的核心思想和自己特有的進取精神，融入公司結(jié)構(gòu)中去—融入公司目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、方法、文化活動、管理方法、廠房布局、工資制度、會計制度、工作規(guī)劃融入公司所做的一切中去。一家目光遠大的公司能夠創(chuàng)造一種整體環(huán)境，使雇員置身其中，并向他們傳遞大量的信號，這些信號彼此協(xié)調(diào)，相互加強，使雇員幾乎不可能錯誤地理解公司地核心思想和宏偉目標。26、目光遠