任務(wù)三分析管理環(huán)境

1、任務(wù)三 分析管理環(huán)境,案例一：李·亞科卡傳奇,李·亞科卡是美國(guó)當(dāng)代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國(guó)兩大汽車公司的總裁。 大學(xué)畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個(gè)汽車推銷員。因其出色的表現(xiàn)，36歲時(shí)，他已成為福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出“野馬”車，結(jié)果第一年就賣出42萬(wàn)輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國(guó)人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。,成功招

2、來(lái)嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長(zhǎng)不喜歡的人。在他45歲生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長(zhǎng)的名義將他解雇。 之后，他來(lái)到了瀕于崩潰的美國(guó)第三大汽車公司—克萊斯勒汽車公司，以年薪象征性的1美元出任該公司總裁。上任后，亞科卡大刀闊斧進(jìn)行改革 ，整頓內(nèi)部管理秩序，緊縮財(cái)政，招募人才，經(jīng)過(guò)一番努力，克萊斯勒終于扭虧為盈。1984年凈利潤(rùn)達(dá)24億美元。 然而，20世紀(jì)80年代末，克萊斯勒公司再陷困境并遭受巨大損失。雖然有人指責(zé)亞科卡

3、決策失誤，但實(shí)際上最大的原因是：日本汽車工業(yè)侵入美國(guó)市場(chǎng)，造成美國(guó)汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩。,李·亞科卡的傳奇故事說(shuō)明了什么道理？,課堂討論,5,1.說(shuō)明了優(yōu)秀管理者和管理工作的重要性。2. 一個(gè)組織的成敗與組織所處的外部環(huán)境息息相關(guān)。一個(gè)組織適應(yīng)環(huán)境、影響與改變環(huán)境的能力、處理危機(jī)事件的能力非常重要。,教 師 評(píng) 點(diǎn),管理者：萬(wàn)能還是象征的,管理萬(wàn)能論：好的管理者能變草為金，化腐朽為神奇。管理象征論：管理者對(duì)組織成果的影

4、響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力量。,管理者是萬(wàn)能的還是象征性的？結(jié)合案例談?wù)勀愕睦斫狻?課堂討論,現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合。每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量。同時(shí)，也無(wú)法擺脫來(lái)自外部約束的沖擊和影響。組織內(nèi)部和外部的約束力量源自組織的環(huán)境。,管理者是萬(wàn)能的還是象征性的？,案例二：聯(lián)想董事局主席柳傳志 ：雞蛋論 針對(duì)中國(guó)企業(yè)與政治的關(guān)系，柳傳志用“雞蛋論”作了概括：“企業(yè)要

5、發(fā)展，周邊的環(huán)境極為重要。一個(gè)雞蛋孵出小雞，37度半到39度的溫度最為適合。那么，40度或41度的時(shí)候，雞蛋是不是能孵出小雞來(lái)呢？我想生命力頑強(qiáng)的雞蛋也能孵出小雞來(lái)，但是到了100度一定不行了。對(duì)企業(yè)來(lái)講，1978年以前可能是100度的溫度，什么雞蛋也孵不出雞來(lái)。而十一屆三中全會(huì)以后，可能就是45度的溫度，生命力極強(qiáng)的雞蛋才能孵出來(lái)。到1984年我們辦聯(lián)想的時(shí)候，大概就是42度的溫度。今天的溫度大概是40度左右，也不是最好的溫度。因此，

6、生命力頑強(qiáng)的雞蛋就要研究周邊的環(huán)境，一方面促使環(huán)境更適合，一方面加強(qiáng)自己的生命力，以便能頑強(qiáng)地孵出小雞來(lái)?！?外部環(huán)境與管理的關(guān)系？結(jié)合案例談?wù)勀愕睦斫狻?課堂討論,一、管理與組織環(huán)境,環(huán)境是組織生存發(fā)展的物資條件的綜合體。外部環(huán)境制約著管理活動(dòng)的方向和內(nèi)容。外部環(huán)境影響管理的決策和方法。組織環(huán)境變化會(huì)給組織帶來(lái)兩種性質(zhì)不同影響：機(jī)會(huì)或是威脅。組織對(duì)外部的適應(yīng)是積極，能動(dòng)的，通過(guò)各種方式對(duì)環(huán)境加以控制。,組織環(huán)境的定義,組織環(huán)

7、境是指一切存在于組織內(nèi)、外并對(duì)組織運(yùn)作產(chǎn)生影響的各種客觀因素的總和。,組織環(huán)境的分類與構(gòu)成,一般環(huán)境 外部環(huán)境 特殊環(huán)境 組織環(huán)境 物質(zhì)環(huán)境

8、 內(nèi)部環(huán)境 文化環(huán)境,,,,Company Logo,www.themegallery.com,組織及其外部環(huán)境,,組織及其外部環(huán)境,政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境人口國(guó)際環(huán)境,（一）一般環(huán)境,政治法律環(huán)境 政治法律環(huán)境泛指一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，政府的方針、路線、綱領(lǐng)和政策，以及國(guó)家制訂的法律

9、、法規(guī)等。不同國(guó)家的歷史傳統(tǒng)不同，社會(huì)制度不同，因此對(duì)組織活動(dòng)也有著不同的限制和要求。組織管理者必需明確組織的活動(dòng)范圍，了解環(huán)境變化可能給組織帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅，以便使組織活動(dòng)符合社會(huì)利益，并受到保護(hù)和支持。,,,哈默的生財(cái)之道 19世紀(jì)中期，美國(guó)一些地方的居民開(kāi)始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國(guó)范圍的呼應(yīng)，特別是以維護(hù)傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)憲法第18號(hào)修正案，也就是《全國(guó)禁酒令》，規(guī)定自次年起

10、正式生效。 美國(guó)大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國(guó)時(shí)，正是富克蘭林·羅斯福競(jìng)選總統(tǒng)的時(shí)候。哈默深入研究了當(dāng)時(shí)美國(guó)的國(guó)內(nèi)形勢(shì)，分析結(jié)果認(rèn)定羅斯福會(huì)掌握美國(guó)政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競(jìng)選綱領(lǐng)中提過(guò)要廢除《全國(guó)禁酒令》。,【小案例】,哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢(shì)，1920年公布的禁酒令就會(huì)廢除，為了解決全國(guó)對(duì)啤酒和威士忌的需求，那時(shí)市場(chǎng)將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅

11、然決定向蘇聯(lián)訂購(gòu)幾船木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時(shí)性的酒桶加工廠，后來(lái)又在新澤西州建造了一個(gè)現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。 當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時(shí)候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時(shí)候，人們對(duì)啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。,,【小案例】,經(jīng)濟(jì)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境是組織所在國(guó)家或地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)狀況，是影響組織活動(dòng)尤為重要的因素之一。尤其是國(guó)

12、民收入、利率、通貨膨脹率等關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變化，確定了組織的外部共贏條件，改變組織的資源利用程度。尤其是組織活動(dòng)的全球化趨勢(shì)使得經(jīng)濟(jì)環(huán)境異常復(fù)雜，增加了組織管理的難度。,,【小案例】,好易通的合作協(xié)議 2008年10月，深圳好易通科技有限公司與全球領(lǐng)先的數(shù)字集群供應(yīng)商——?dú)W洲宇航防務(wù)集團(tuán)安全網(wǎng)絡(luò)公司正式簽署合作協(xié)議，宣布在最先進(jìn)的專業(yè)無(wú)線通信技術(shù)——ＴＥＴＲＡ數(shù)字集群系統(tǒng)定制、終端設(shè)計(jì)制造和應(yīng)用開(kāi)發(fā)等方面進(jìn)行全方位、深入的戰(zhàn)略合作

13、。這將是在我國(guó)以ＴＥＴＲＡ技術(shù)為主導(dǎo)的數(shù)字集群市場(chǎng)中，首次全面實(shí)現(xiàn)ＴＥＴＲＡ系統(tǒng)本地化的研發(fā)和生產(chǎn)。 深圳科技組織歷來(lái)是眼光向外，瞄準(zhǔn)高、精、尖技術(shù)進(jìn)行研發(fā)，尤其擅長(zhǎng)與擁有國(guó)際先進(jìn)水平的組織展開(kāi)合作，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、節(jié)約成本等方面不斷努力，以此消除金融危機(jī)帶來(lái)的負(fù)面影響。,歐債危機(jī),歐債危機(jī)，全稱歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)，是指自2009年以來(lái)在歐洲部分國(guó)家爆發(fā)的主權(quán)債務(wù)危機(jī)。歐債危機(jī)是美國(guó)次貸危機(jī)的延續(xù)和深化，其本質(zhì)原因是

14、政府的債務(wù)負(fù)擔(dān)超過(guò)了自身的承受范圍，歐債危機(jī)而引起的違約風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不平衡：實(shí)體經(jīng)濟(jì)空心化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展脆弱。希臘等國(guó)高福利政策沒(méi)有建立在可持續(xù)的財(cái)政政策之上，歷屆政府為討好選民，盲目擴(kuò)大赤字，造成公共債務(wù)激增，償債能力遭到質(zhì)疑。,社會(huì)文化環(huán)境 社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，居民受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價(jià)值觀念等。一個(gè)國(guó)家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來(lái)組織中的人力資源的數(shù)量

15、和質(zhì)量，也決定著市場(chǎng)上的消費(fèi)者偏好；而宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價(jià)值觀念等，對(duì)組織的生產(chǎn)和銷售活動(dòng)也會(huì)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。,技術(shù)環(huán)境 技術(shù)是指管理者在涉及、制造和分銷產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)所使用的技術(shù)和設(shè)備的總稱。技術(shù)環(huán)境是指一個(gè)社會(huì)的總體技術(shù)水平。隨著人類進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)環(huán)境對(duì)組織活動(dòng)過(guò)程和結(jié)果的影響越來(lái)越大，尤其是高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)低技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)具有替代性，因此組織的管理者必須重視組織的研發(fā)活動(dòng)。,自然環(huán)境

16、（1）自然資源日益短缺 取之不盡、用之不竭的資源 有限的但可更新的資源 有限不可更新的資源 （2）環(huán)境污染日益嚴(yán)重 （3）政府干預(yù)不斷加強(qiáng) （4）綠色營(yíng)銷、綠色產(chǎn)業(yè)、綠色消費(fèi)、可持續(xù)發(fā)展已為世界各國(guó)及企業(yè)所采納,,人口是消費(fèi)的基礎(chǔ)，人口特征包括年齡、性別、民族、種族、興趣以及社會(huì)階級(jí)、階層等，人口特征的變化給管理者提供機(jī)會(huì)或形成威脅，并帶給企業(yè)重要的啟示。國(guó)際環(huán)境主要涉及國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，或稱為任務(wù)環(huán)境、直接具體影響著組

17、織活動(dòng)。,任務(wù)環(huán)境,是指對(duì)組織構(gòu)成影響的某些具體組織資源供應(yīng)者（供應(yīng)商）分銷商服務(wù)對(duì)象（顧客）競(jìng)爭(zhēng)者政府機(jī)構(gòu)及公共利益集團(tuán),指向該組織提供資源的人或單位。原材料、設(shè)備、資金、勞動(dòng)力、股東、銀行、保險(xiǎn)公司、職業(yè)協(xié)會(huì)、當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)等等都可看作是組織的供應(yīng)商。,企業(yè)應(yīng)選擇與那些信譽(yù)良好、貨源充足、價(jià)格合理、交貨及時(shí)的供應(yīng)商合作。同時(shí)還應(yīng)分頭從多家供應(yīng)商采購(gòu)，避免對(duì)某一供應(yīng)商的過(guò)份依賴。,怎樣才能保證你所在組織所需資源的及時(shí)穩(wěn)定供應(yīng)

18、？,1、資源供應(yīng)者（供應(yīng)商）,分銷商,幫助企業(yè)銷售產(chǎn)品或服務(wù)給消費(fèi)者的企業(yè)。如果分銷商實(shí)力強(qiáng)大，能夠控制消費(fèi)者獲得企業(yè)的新產(chǎn)品或服務(wù)的渠道，那么分銷商就具有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力，能夠讓企業(yè)降低價(jià)格。,3、服務(wù)對(duì)象（顧客）,正確認(rèn)識(shí)顧客的需求全方位的滿足顧客的要求,指一個(gè)組織為其提供產(chǎn)品或勞務(wù)的人或單位,30,森林遇虎,兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動(dòng)鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過(guò)

19、老虎?。　盇說(shuō)：“我只要跑得比你快就好了?！?二十一世紀(jì)是充滿競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)。如果只閉門造車，對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況不聞不問(wèn)，這樣的企業(yè)的存活期是絕對(duì)不會(huì)長(zhǎng)久的，因?yàn)楦嗟母?jìng)爭(zhēng)才能促成更快的發(fā)展；在這樣一個(gè)環(huán)境迅速變化的時(shí)代里，如果不能對(duì)外部迅速變化的環(huán)境適時(shí)做出反應(yīng)，企業(yè)只能一敗涂地。,指與其爭(zhēng)奪資源、服務(wù)對(duì)象的人或組織產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)潛在的新進(jìn)入者替代品,正確認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手積極開(kāi)展公平競(jìng)爭(zhēng),4、競(jìng)爭(zhēng)者,組織行業(yè)環(huán)

20、境的分析方法——五力競(jìng)爭(zhēng)模型 美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出了五力競(jìng)爭(zhēng)模型分析組織的行業(yè)環(huán)境。他對(duì)五種力量進(jìn)行了分析：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。,第四章 計(jì)劃職能,33,2024/4/1,波特的五力模型,行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力,新進(jìn)入的威脅,供方侃價(jià)能力,買方侃價(jià)能力,替代品的威脅,五種競(jìng)爭(zhēng)力量

21、共同決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和獲利能力，而產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)力量的綜合強(qiáng)度決定著資本流入的程度，并最終決定企業(yè)保持高收益的能力。,,1、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量、它們分別具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，彼此的力量對(duì)比；本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品特征、市場(chǎng)特征、供給與需求彈性等；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能要采取的競(jìng)爭(zhēng)方式與手段；,2、供應(yīng)商的議價(jià)實(shí)力,供方所屬行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)特征供方產(chǎn)品有無(wú)替代品供方提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否是現(xiàn)有企業(yè)的主要投入要素,3、買方的議價(jià)能

22、力,對(duì)買方的議價(jià)實(shí)力有利，且造成現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)較大壓力的情況：買方購(gòu)買的產(chǎn)品與勞力批量很大，集中性很強(qiáng)買方企業(yè)在其相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的壟斷地位很高買方充分掌握現(xiàn)有企業(yè)的生產(chǎn)成本資料以及市場(chǎng)供求關(guān)系與有關(guān)價(jià)格的信息買方的利潤(rùn)率較低，在與現(xiàn)有企業(yè)討價(jià)還價(jià)中的讓步空間較少,4、新進(jìn)入者的威脅,這一威脅的大小與該行業(yè)的“進(jìn)入障礙”有關(guān)，進(jìn)入障礙的高低，取決于下列因素：資金需求與風(fēng)險(xiǎn)大小產(chǎn)品的差異化與品牌效應(yīng)銷售渠道成本其他因素,5、替代品

23、的威脅,替代產(chǎn)品的存在會(huì)使產(chǎn)業(yè)無(wú)法將產(chǎn)品價(jià)格拉到最高點(diǎn)替代品的價(jià)格和功能越有吸引力，原產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)所受到的限制就越高,案例一：白酒行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析,1）行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)廠商的角逐。行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)廠商的角逐體現(xiàn)在對(duì)渠道資源、消費(fèi)群體資源以及廣告資源的層面上。廠商的競(jìng)爭(zhēng)力集中體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：價(jià)格，品牌形象，酒質(zhì)，口感特色，促銷品，廣告。 2）潛在的新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)壓力 。新進(jìn)入者在白酒行業(yè)中有先天不足。白酒是很傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，需要?dú)夂?、土?/p>

24、、水源以及眾多的地域優(yōu)勢(shì)；并且傳統(tǒng)白酒的產(chǎn)地和技術(shù)是無(wú)法模仿的。但由于市場(chǎng)的發(fā)展，區(qū)域市場(chǎng)的商家可以進(jìn)行品牌加工，或?yàn)閰^(qū)域市場(chǎng)定做產(chǎn)品，但這類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力僅僅體現(xiàn)在區(qū)域市場(chǎng)。因此，潛在新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)壓力不會(huì)太大。,3）來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力 來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力取決于3個(gè)因素： A、是否可以獲得價(jià)格上有吸引力的產(chǎn)品； B、在品質(zhì)、消費(fèi)習(xí)慣和滿足自我需求方面的滿意程度如何 C、購(gòu)買者轉(zhuǎn)向替代品有難度嗎？

25、 白酒的替代品主要是紅酒、黃酒、洋酒或者啤酒。應(yīng)該說(shuō)，這幾種產(chǎn)品都有其細(xì)分市場(chǎng)，并且消費(fèi)的場(chǎng)所、環(huán)境、意義也有所不同。白酒是中國(guó)傳統(tǒng)意義上的飲品，在節(jié)慶、喜宴以及家庭聚會(huì)上是人們的首選；但由于人們出于健康的需要，白酒的比重日益減小。消費(fèi)的白酒產(chǎn)品也以中高檔價(jià)位為主。目前白酒行業(yè)由于各種品牌繁多，并都不約而同地走歷史、文化路線，消費(fèi)者對(duì)于廠家的獻(xiàn)媚已經(jīng)麻木。因此，固定的市場(chǎng)份額在短期內(nèi)不會(huì)有太大的變化，雖然面臨替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力不小，但由

26、于產(chǎn)品消費(fèi)的層面有所區(qū)分，這種競(jìng)爭(zhēng)壓力不必深慮。,4)競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)自購(gòu)買者的權(quán)力。 各級(jí)經(jīng)銷商的權(quán)力： 經(jīng)銷商關(guān)注的核心問(wèn)題------只要有利潤(rùn)，經(jīng)銷任何品牌的產(chǎn)品都可以; 經(jīng)銷商更愿意經(jīng)銷價(jià)格低的產(chǎn)品，其經(jīng)營(yíng)以走量為主，不注重品牌行為;在廠家有投入、有支持，市場(chǎng)規(guī)范的情況下，大經(jīng)銷商愿意做品牌，以獲取利益;經(jīng)銷商在終端的控制上，有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，而銷售廠家對(duì)該銷售渠道的控制力較弱。　 團(tuán)體消費(fèi)的權(quán)力： 團(tuán)體消費(fèi)者比經(jīng)

27、銷商更有選擇品牌的權(quán)力；一方面，他可以同經(jīng)銷商討價(jià)還價(jià)；另一方面，他也可以直接向廠家實(shí)施購(gòu)買行為。團(tuán)體消費(fèi)集中體現(xiàn)在侃價(jià)能力較強(qiáng)，而且轉(zhuǎn)換品牌較快，不需要付出任何成本。 個(gè)體消費(fèi)者的權(quán)力： 消費(fèi)者對(duì)口感的要求嚴(yán)格，也習(xí)慣于跟風(fēng)；個(gè)體的品牌忠誠(chéng)度來(lái)自產(chǎn)品的品質(zhì)和適當(dāng)?shù)膬r(jià)位。個(gè)體消費(fèi)者轉(zhuǎn)向購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)品牌或替代品的成本相對(duì)較低，所以值得引起重視。個(gè)體消費(fèi)者中有15%屬于品牌的重復(fù)購(gòu)買者，因此，抓住這一人群是緩解競(jìng)爭(zhēng)壓力的關(guān)鍵。,,5)

28、來(lái)自供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)壓力 白酒行業(yè)的供應(yīng)商包括包裝、制瓶、瓶蓋、禮品等上游廠家，但競(jìng)爭(zhēng)力很弱，并且可選擇的空間也很大。,案例二：家具行業(yè)的五力競(jìng)爭(zhēng)分析,1、行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況        從產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期來(lái)看，伴隨著中國(guó)家具行業(yè)十幾年來(lái)的高速發(fā)展，目前家具行業(yè)已經(jīng)處于成長(zhǎng)期的初期，其特點(diǎn)是家具行業(yè)已經(jīng)形成了一定的產(chǎn)業(yè)格局，具備了一定的規(guī)模，但是整體水平還是比較低下，

29、企業(yè)規(guī)模普遍較小，產(chǎn)業(yè)格局尚不穩(wěn)定，家具生產(chǎn)處于較大范圍的調(diào)整當(dāng)中，可是行業(yè)的發(fā)展速度比較迅速，還有著巨大的發(fā)展空間。從產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)來(lái)看，中國(guó)家具生產(chǎn)企業(yè)普遍為中小型企業(yè)，市場(chǎng)集中度很低，大型家具生產(chǎn)企業(yè)為數(shù)不多。家具業(yè)主產(chǎn)區(qū)在加工技術(shù)、產(chǎn)品類別等方面已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)均質(zhì)化趨勢(shì)；知名品牌企業(yè)少，中低檔產(chǎn)品多；設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力普遍較弱，營(yíng)銷水平較低；家具產(chǎn)品出口在地域上集中度較高。目前，由于成本優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,由于中國(guó)內(nèi)地

30、家具市場(chǎng)需求潛力巨大，海外廠商紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)。很多海外家具企業(yè)除了在中國(guó)內(nèi)地推銷家具成品外，還積極投資設(shè)廠，實(shí)行“地銷地產(chǎn)”。從中國(guó)國(guó)內(nèi)家具銷售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，也是異常激烈。吉盛偉邦、月星、紅星和高力等國(guó)內(nèi)大型跨區(qū)域家具銷售賣場(chǎng)正快速布局，國(guó)外的宜家家居、百安居等也在中國(guó)加緊快速搶占市場(chǎng)。2、家具供應(yīng)商的議價(jià)能力          根據(jù)供應(yīng)商

31、議價(jià)能力的因素分析表進(jìn)行分析，我們可以看出，雖然木材、人造板、家具涂料、家具五金件、布料、皮革和設(shè)備等原材料在規(guī)格、品質(zhì)等方面，存在十分顯著的差異和階段性部分稀缺的情況，但是由于家具行業(yè)市場(chǎng)集中度普遍偏低，原材料供應(yīng)商也較為分散，因此市場(chǎng)化程度較高，家具企業(yè)在選擇原材料供應(yīng)商方面存在較大的空間，特別是隨著科技的不斷發(fā)展，以及家具行業(yè)平均利潤(rùn)率較高的因素，致使不斷有新的原材料供應(yīng)商加入，從而導(dǎo)致家具行業(yè)的原材料供應(yīng)商與家具行業(yè)企業(yè)的議價(jià)能

32、力趨于一般水平。,3、客戶的議價(jià)能力       由于國(guó)內(nèi)家具品牌眾多，以及家具產(chǎn)量的不斷增加，導(dǎo)致目前家具市場(chǎng)呈現(xiàn)供求基本持平，略有盈余的狀態(tài)，并且正在逐步由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)過(guò)渡。根據(jù)影響購(gòu)買者議價(jià)能力的因素分析，由于家具產(chǎn)品是家庭以及辦公、賓館等各種相關(guān)場(chǎng)所必需的耐用消費(fèi)品，消費(fèi)金額較高，因而消費(fèi)者購(gòu)買前普遍會(huì)貨比三家，由于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知并不成熟，目前消費(fèi)

33、者的議價(jià)能力并不高。但是隨著買方市場(chǎng)的逐漸形成，以及消費(fèi)者產(chǎn)品知識(shí)的不斷充實(shí)，家具行業(yè)內(nèi)消費(fèi)者的議價(jià)能力將會(huì)不斷增強(qiáng)。 政府采購(gòu)會(huì)在產(chǎn)品品質(zhì)、售后服務(wù)水平以及價(jià)格等方面要求更高。 在中國(guó)家具出口方面，集團(tuán)采購(gòu)越來(lái)越普遍。近5年來(lái)，隨著中國(guó)家具制造技術(shù)的飛速發(fā)展，中國(guó)家具在國(guó)際上的地位越來(lái)越高，現(xiàn)在已有以美國(guó)為主的800多個(gè)外國(guó)的家具采購(gòu)團(tuán)先后來(lái)到中國(guó)采購(gòu)。,其中美國(guó)采購(gòu)商占絕大部分。這種大批量的集體購(gòu)買對(duì)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度要求高。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)

34、量的要求也較高，同時(shí)，由于是批量購(gòu)買，采購(gòu)者的議價(jià)能力相當(dāng)強(qiáng)，從而將我國(guó)出口家具的產(chǎn)品價(jià)格壓得也比較低。4、互補(bǔ)產(chǎn)品的威脅        家具行業(yè)的互補(bǔ)產(chǎn)品包括住房、家電和其他日用生活消費(fèi)品?；パa(bǔ)品的威脅主要來(lái)自互補(bǔ)品的價(jià)格彈性和價(jià)格。住房?jī)r(jià)格的高昂，對(duì)于家具消費(fèi)有一定的抑制，但是從另一方面看，住房更換的高成本會(huì)促使人們以較高的代價(jià)進(jìn)行裝修和購(gòu)置家具，以求達(dá)到全面

35、改善居住環(huán)境、追求高品質(zhì)生活的目的。同時(shí)，家電和其他日用品的價(jià)格一路走低，使得人們可以在家具消費(fèi)上有更多的支出，與此同時(shí)消費(fèi)者對(duì)家具價(jià)格的走低也會(huì)產(chǎn)生較高的預(yù)期。所以，從總體來(lái)看，家具的互補(bǔ)品對(duì)于家具行業(yè)威脅不是很強(qiáng)。,5、新進(jìn)入者的威脅        由于目前家具行業(yè)的利潤(rùn)高于社會(huì)平均利潤(rùn)水平的現(xiàn)狀，以及家具行業(yè)廣闊的發(fā)展空間，吸引了眾多的機(jī)構(gòu)進(jìn)入到該行業(yè)，特別是國(guó)

36、外一些實(shí)力較強(qiáng)，擁有豐富跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的大型企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)投資家具行業(yè)，從而導(dǎo)致家具行業(yè)的企業(yè)數(shù)量不斷增加，在一定程度上也加劇了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，這會(huì)對(duì)家具行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)構(gòu)成一定的威脅。由于家具行業(yè)集中度普遍偏低，在一定程度上由眾多企業(yè)共同分擔(dān)了威脅。但是，新進(jìn)入者帶給家具行業(yè)原有企業(yè)的威脅是每時(shí)每刻都存在的，往往也是不易察覺(jué)的。,指國(guó)務(wù)院、各部委及地方政府的相應(yīng)機(jī)構(gòu) 工商行政管理局 技術(shù)監(jiān)督局 煙草專賣局 物價(jià)局 財(cái)稅局,5、

37、政府管理部門及其政策法規(guī),指代表著社會(huì)上某一部分人的特殊利益的群體組織工會(huì)消費(fèi)者協(xié)會(huì)環(huán)境保護(hù)組織,5、社會(huì)特殊利益代表組織,內(nèi)部物質(zhì)資源,人力資源 物力資源 財(cái)力資源,內(nèi)部文化環(huán)境,組織文化是指處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中形成和發(fā)展起來(lái)的日趨穩(wěn)定的、獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。組織文化實(shí)際上是指組織的共同觀念系統(tǒng)，是一種存在于組織成員之中

38、的共同理解。,海爾的企業(yè)文化     海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，26年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2003年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品

39、牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的100個(gè)品牌》報(bào)告揭曉，中國(guó)海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂(lè)榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。,張瑞敏談海爾的企業(yè)文化,中國(guó)著名企業(yè)家張瑞敏在’99《財(cái)富》論壇前夕對(duì)媒體記者分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。”至于張瑞敏個(gè)人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認(rèn)為“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展

40、中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)?！睂?shí)際上，海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張——收購(gòu)一個(gè)企業(yè)，派去一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)會(huì)計(jì)師、一套海爾的文化。,海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)，海外工廠及制造基地22個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、

41、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額均達(dá)到30%左右；在海外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)前10大連鎖店。  在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)。海外工廠全線運(yùn)營(yíng)。   隨著海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國(guó)際著名企業(yè)之間也從競(jìng)爭(zhēng)向多邊競(jìng)合關(guān)系發(fā)展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競(jìng)合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、雙贏發(fā)展。

42、,評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性,美國(guó)學(xué)者鄧肯（Duncan)提出從兩個(gè)不同的環(huán)境層面來(lái)分析組織環(huán)境的不確定性程度： 變化程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)--動(dòng)態(tài)(不穩(wěn)定)如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動(dòng)，我們就稱之為動(dòng)態(tài)環(huán)境；如果變化很小，則稱之為穩(wěn)態(tài)環(huán)境。（不可預(yù)測(cè)的變化）復(fù)雜程度：簡(jiǎn)單--復(fù)雜組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。,57,內(nèi)外部環(huán)境綜合分析,SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（Weakness）機(jī)遇（

43、Opportunity）威脅（Threat）SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，它是由國(guó)際知名的管理學(xué)者、舊金山大學(xué)管理學(xué)教授史提勒于1979年提出。,58,SWOT分析方法的基本步驟,第一步就是明確公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。第二步就是對(duì)公司所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)?lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅進(jìn)行全面分析。公司所具有或面臨的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅都已確定后，管理人員就要確定要解決的管理問(wèn)題,59,SWOT分析,目的：揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害,組合因素,,,

44、,63,四川長(zhǎng)虹SWOT分析,優(yōu)勢(shì)：S1、技術(shù)創(chuàng)新：平板彩電、數(shù)字化彩電技術(shù)改造，移動(dòng)產(chǎn)品、3G產(chǎn)品研發(fā)等2、規(guī)模化制造：背投彩電生產(chǎn)線擴(kuò)能項(xiàng)目3、長(zhǎng)虹的品牌價(jià)值，位居行業(yè)第二4、全國(guó)各地的銷售子公司,64,,劣勢(shì)：W1、美國(guó)APEX公司等拖欠巨額債務(wù)2、南方證券的理財(cái)資金未收回3、大量存貨積壓,四川長(zhǎng)虹SWOT分析,65,,機(jī)會(huì)：O1、政府給與的優(yōu)惠稅收政策2、國(guó)家撥款：研究經(jīng)費(fèi)、補(bǔ)助國(guó)債、貼息補(bǔ)助,四川長(zhǎng)虹SWOT

45、分析,66,,挑戰(zhàn)：T1、家電業(yè)面臨產(chǎn)品更新快，價(jià)格走低2、國(guó)外反傾銷等貿(mào)易壁壘，競(jìng)爭(zhēng)加劇,四川長(zhǎng)虹SWOT分析,67,四川長(zhǎng)虹SWOT分析,68,從上述各項(xiàng)分析可見(jiàn)，長(zhǎng)虹公司面臨的各方面壓力很大，尤其是存貨和財(cái)務(wù)方面不容樂(lè)觀，國(guó)際間競(jìng)爭(zhēng)合作仍顯稚嫩。在目前只有加大研發(fā)力度，在新領(lǐng)域、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上提高競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部管理及投資監(jiān)控，重視國(guó)內(nèi)銷售及海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，力求以新技術(shù)及高質(zhì)量去贏得自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。,四川長(zhǎng)虹SWOT分析,案例

46、： 沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：,優(yōu)勢(shì)－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。劣勢(shì)－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。機(jī)會(huì)－采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。威脅－所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。,案例：星巴克SWOT分析,優(yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過(guò)6億

47、美元。劣勢(shì)－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）機(jī)會(huì)－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷售咖啡。威脅－咖啡和奶制品成本的上升。,案例：耐克SWOT分析,優(yōu)勢(shì)－耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾 奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（Business is war without bullets）。劣勢(shì)－耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。（可以理解為沒(méi)有重點(diǎn)產(chǎn)品）