創(chuàng)業(yè)型地產(chǎn)能用幾人

1、創(chuàng)業(yè)型地產(chǎn)能用幾人創(chuàng)業(yè)型地產(chǎn)能用幾人創(chuàng)業(yè)型項目如果擁有絕對的自主權(quán)，創(chuàng)業(yè)型項目如果擁有絕對的自主權(quán)，還要還要KPIKPI干什么？干什么？前一段時間和同事在一塊進(jìn)行談?wù)擁椖康囊粋€故事：前一段時間和同事在一塊進(jìn)行談?wù)擁椖康囊粋€故事：前些天和一位老同事聊天，說起我原來在海南X城工作時，開發(fā)一個3.5萬平米的小項目，產(chǎn)品也是豐富多樣，有洋房、別墅和高層，我們從公司成立到項目結(jié)束，一共7位員工，其中還包括一名會計、一名出納和一名職業(yè)司機，房地產(chǎn)專

2、業(yè)其實僅一名會計、一名出納和一名職業(yè)司機，房地產(chǎn)專業(yè)其實僅4位員工。位員工。我是項目總，配備了2名工程人員，一名營銷人員。設(shè)計階段，工程人員負(fù)責(zé)；報建階段，全員參與；招標(biāo)階段，工程主導(dǎo)；工程階段，工程管控；營銷階段，營銷對接；結(jié)算階段，工程和財務(wù)配合；期間我們還完成4個億的開發(fā)貸。當(dāng)時做的也并不辛苦，事隔多年，我才幡然醒悟，是因為有股東們對我的支持和信任才會有這般自在！我們一班人馬，沒有招聘、沒有面試，沒有請示報告，從各個項目公司抽調(diào)，

3、一周搭了一個班子，集團當(dāng)即發(fā)給我項目公司管理制度，還有若干招投標(biāo)合同，一大批股東推薦的資源單位供選擇。我在圖紙未完成的情況下實行單價招標(biāo)，同等條件下股東推薦單位優(yōu)先（我的私心就是免責(zé)），主體施工單位、樁基、監(jiān)理、設(shè)計、營銷、門窗……資源單位很快就定完了。報建業(yè)務(wù)一直在同期進(jìn)行，偶然出去陪陪酒也是很享受的。其實不是我有多能干，而是我的老板太優(yōu)秀，他給了我充分的信任和完善支持。順便說一句，我們沒有采用企業(yè)通行的KPI考核，也沒有項目管理PM

4、P，每月一張財務(wù)報表和一份工作說明書，幾乎不占我的任何時間，只是一張表格。從這個故事里，我們可以看出，足夠的信任支持和可發(fā)揮的空間是多么重要。在放心大膽的前提下，有沒有KPI都不是那么重要。房企在開拓新城市新市場時，對于創(chuàng)業(yè)型團隊多放權(quán)，少考核，反而能開創(chuàng)新天地。但是相比小米等互聯(lián)網(wǎng)公司，房企的拿地成本太高，不可能有那么多試錯機會，也就不可能有“拋棄KPI”的瀟灑。此外，個人認(rèn)為，對于大多數(shù)房企來說，管理機制都還不夠完善，更多的問題還集

5、中在“根本用不對KPI”上，而非“用不用KPI”上?？茖W(xué)的績效考核，需要制定符合自身實際的管理制度，建立起嚴(yán)密、合理的考評體系，才能促進(jìn)生產(chǎn)力，發(fā)揮員工主觀能動性。為什么你家為什么你家KPIKPI發(fā)揮不了作用？發(fā)揮不了作用？一照搬照抄，脫離企業(yè)實際情況照搬照抄，脫離企業(yè)實際情況大家都在做績效，卻都在照搬和復(fù)制，每家企業(yè)的文化、運營以及想要達(dá)到的目標(biāo)都是不一樣的，照搬和復(fù)制的結(jié)果也就改變了績效考核激勵的初衷，脫離了企業(yè)的實際情況，因此失敗

6、而且，KPI并不能考核一切，比如，小米取消KPI是為了讓員工更好的為用戶服務(wù)，而用戶的滿意度是無法用KPI來衡量的。同理，房企的客服部門員工，能事事替客戶著想，使每個客戶都特別滿意，但這種難以量化的效果就很難在KPI上有體現(xiàn)，反而有時候會導(dǎo)致反作用。最終，會為了KPI上幾個數(shù)字而忘了為什么出發(fā)。甚至，如果一個公司選的KPI和他的目標(biāo)并不一致，就好比帶著千萬人往懸崖快速前進(jìn)，那結(jié)果就更慘烈了。怎樣建立有效的考核體系怎樣建立有效的考核體系在

7、建立考核體系時，要根據(jù)企業(yè)的運營管理特點和戰(zhàn)略發(fā)展，適當(dāng)引入OKR管理體系、BSC（平衡計分卡），結(jié)合KPI指標(biāo)、EVA指標(biāo)進(jìn)行考核。這樣可以避免用單一考核指標(biāo)形成短板。一房企的創(chuàng)新性項目適合使用房企的創(chuàng)新性項目適合使用OKROKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發(fā)揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應(yīng)這套體系。它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當(dāng)前的任務(wù)是什么。也因此，房企在做泛地產(chǎn)

8、生態(tài)鏈上創(chuàng)新性項目時，比較適合使用OKR考核體系。此外，層級多的公司也適合OKR，它能解決部門之間的內(nèi)耗或者方向背離問題。?OKR的核心：的核心：1、不以考核為目的OKR是用來統(tǒng)一目標(biāo)而不是用來考核的。首先是鼓勵設(shè)定具有野心的目標(biāo)，其結(jié)果用以衡量員工是否稱職，以及該如何改進(jìn)；其次是可以調(diào)整KR（關(guān)鍵成果，而不是目標(biāo)），從公司、團隊到個人都有不同層級的KR，所有這些KR共同確保公司按計劃正常運營。2、直接分解到任務(wù)將目標(biāo)分解為直接執(zhí)行的任