“萬向”并購成功的基礎(chǔ)

1、‘‘JINGYINGZHIDAO經(jīng)置之一萬向“并購成功的基礎(chǔ)中國企業(yè)的跨國并購都是以中國本土的公司為收購方(在具體操作時(shí)，可能會(huì)注冊(cè)一些特殊目的的公司作為名義收購方)，收購交易及其后續(xù)經(jīng)營管理都是以中國本土公司為主體進(jìn)行。但萬向集團(tuán)并不是這樣，它1994年在美國成立一家全資子公司——萬向美國公司(總經(jīng)理倪頻)，其后的并購活動(dòng)都是以萬向美國公司及其伙伴為主體進(jìn)行的。正是由于“美國化”，萬向美國公司才能取得今天的成就；正是萬向美國公司的“美

2、國化”與萬向集團(tuán)的中國屬性相結(jié)合，萬向集團(tuán)整體才有今天的地位。萬向集團(tuán)始于1969年，今天的萬向集團(tuán)董事局主席魯冠球，當(dāng)時(shí)帶領(lǐng)6個(gè)農(nóng)民，用自己積攢的4000元?jiǎng)?chuàng)辦寧圍公社農(nóng)機(jī)廠。幾經(jīng)發(fā)展，在改革開放后的1979年，萬向?qū)⑵嚵慵f向節(jié)，作為主攻產(chǎn)品。1983年，萬向以25％的市場(chǎng)占有率，成為全國萬向節(jié)市場(chǎng)的龍頭老大。1984年，美國派萊克斯公司和舍勒公司向萬向訂購了3萬套萬向節(jié)，實(shí)現(xiàn)了萬向產(chǎn)品向美國市場(chǎng)的首次出口。進(jìn)入2O世紀(jì)90年

3、代，萬向提出“大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系、資本式運(yùn)作、國際化市場(chǎng)”的戰(zhàn)略方針，調(diào)整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，謀求跨行業(yè)、跨國界發(fā)展。此時(shí)，萬向在國內(nèi)萬向節(jié)市場(chǎng)的占有率已超過60％，但國內(nèi)市場(chǎng)的增長率在減緩，如何加快國際市場(chǎng)的開發(fā)成為公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。1992企業(yè)握木(苧步20106年，萬向集團(tuán)獲得進(jìn)出口自營權(quán)。1994年，萬向美國公司經(jīng)中國外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)正式成立，注冊(cè)資本50萬美元，是萬向集團(tuán)的全資海外公司，負(fù)責(zé)萬向國際市場(chǎng)體系的建設(shè)與相關(guān)品牌

4、的創(chuàng)立和管理。1994年，萬向美國公司創(chuàng)立的頭一年，銷售額達(dá)到了350萬美元。他們似乎不滿足于此，而將目標(biāo)直指美國各大汽車巨頭。為打人美國通用汽車公司，萬向美國從1996年開始送樣品到通用，先后送了5次，終于在1997年得到美國通用汽車公司的訂單。從該年開始，萬向美國公司與集團(tuán)下屬的萬向錢潮股份公司合作，將萬向產(chǎn)品與美國通用汽車公司配套，成為第一家進(jìn)入美國主流汽車配套市場(chǎng)的中國汽車零件企業(yè)。1998年公司銷售收入實(shí)現(xiàn)跳躍式增長，由上一年

5、的2O00萬美元跳升至35oo萬美元，總資產(chǎn)達(dá)1503萬美元，成長為美國中西部規(guī)模最大的中資公司。此后僅兩年——1999年，萬向美國又進(jìn)入了福特的配套體系。經(jīng)過數(shù)年的努力，萬向產(chǎn)品在美國市場(chǎng)基本上站穩(wěn)了腳跟。之后萬向的汽車零配件在美國繼續(xù)打開了銷路，又將克萊斯勒等美國著名汽車制造商的汽車零件配套體系收入囊中。同時(shí)，萬向美國公司作為集團(tuán)開拓國際業(yè)務(wù)的代表公司，通過低成本擴(kuò)張，先后在美國、英國、德國、加拿大、澳大利亞等8個(gè)國家設(shè)立了26家穆

6、溫寅境外公司，其中獨(dú)資或控股18家，并對(duì)它們的資源進(jìn)行有效整合，建立起海外生產(chǎn)基地、海外研發(fā)中心和涵蓋50個(gè)國家和地區(qū)的萬向國際市場(chǎng)營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，逐步擴(kuò)大萬向海外市場(chǎng)的占有率，締造自身的品牌。我們經(jīng)常了解到，中國企業(yè)到海外收購時(shí)，當(dāng)?shù)氐拿襟w往往有不少疑慮或猜測(cè)，主要關(guān)心的是工人就業(yè)、生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備遷至中國等。我們也注意到，相比其他企業(yè)，萬向美國公司在美國的并購，當(dāng)?shù)孛襟w的反應(yīng)一般較好。其中的原因是什么這肯定與萬向美國公司的美籍有關(guān)：萬向美

7、國公司是一家在美國注冊(cè)的公司，必須遵守美國的法律，而中國本土公司并不一定要遵守東道國的法律。當(dāng)?shù)刈?cè)的公司肯定會(huì)帶給當(dāng)?shù)厝溯^多的信任感；在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的時(shí)間越長，與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的融合度就越高，當(dāng)?shù)卣兔襟w對(duì)其了解和理解就更全面和透徹。與之相比，在并購之前，當(dāng)?shù)卣兔襟w對(duì)來自中國的并購方并不知曉，聞所未聞，因此，并購時(shí)他們自然而然地會(huì)表現(xiàn)出疑慮和不安，可能引發(fā)小題大做；再加上萬向美國公司的主觀努力，在美國非常善于開展公關(guān)活動(dòng)，以樹立企業(yè)的良好

8、形象，當(dāng)?shù)卣兔襟w就更加認(rèn)同萬向美國公司的理念和做法，并成為萬向美國公司并購行動(dòng)的重要支持者。基于“美國化”的經(jīng)營準(zhǔn)則。首先是核心人物的“美國(下轉(zhuǎn)第25頁)23，l=El=：雹0H^I[：】[J】亡》吲、廠Lo】[】霉】5：勻DIANXINGJINGYAN典型經(jīng)驗(yàn)鋼鐵公司1700中薄板坯連鑄連軋工程投產(chǎn)。鞍鋼成為中國第一家既輸出產(chǎn)品又輸出成套技術(shù)的鋼鐵企業(yè)，結(jié)束了中國冶金重大成套設(shè)備長期依靠國外進(jìn)口的歷史。在鞍鋼工作了四十多年的原總

9、工程師龍春滿提及此事仍興奮不已。他說：“過去鞍鋼的設(shè)備就是傻大黑粗，核心的設(shè)備基本上是從其他國家買來的二手貨，現(xiàn)在我們自己能賣技術(shù)了，這個(gè)進(jìn)步真是一步登天!”自主創(chuàng)新是鞍鋼技術(shù)改造的經(jīng)驗(yàn)，也是這一段“重生”歷程的亮點(diǎn)。全流程自主設(shè)計(jì)、集成、施工的鞍鋼西部新區(qū)、營口鲅魚圈鋼鐵生產(chǎn)基地正是自主創(chuàng)新成果的集中體現(xiàn)，而一大批具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)成果則使鞍鋼的底氣更足。在技術(shù)改造的同時(shí)，劉階啃下了另外一個(gè)硬骨頭——主輔分離改革。鞍鋼組建了23個(gè)

10、全資子公司，完成了1O家輔業(yè)單位的改制，從困擾企業(yè)數(shù)十年的社會(huì)包袱中解脫出來，為以后的騰飛做好了準(zhǔn)備。2007年初走馬上任的張曉剛面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。從外部看，中國盡管采取遏制增速的鋼鐵新政，但2006年中國鋼產(chǎn)量仍突破4億噸，產(chǎn)能過剩的矛盾日趨尖銳。從內(nèi)部看，鞍鋼經(jīng)過劉階12年的苦心經(jīng)營，已經(jīng)舊貌變新顏，而要在這個(gè)基礎(chǔ)上再上一個(gè)新臺(tái)階，難度頗大。上任之后，張曉剛提出了新的鞍鋼發(fā)展模式——從投資新建為主向投資新建與兼并重組并重轉(zhuǎn)變、從內(nèi)陸

11、發(fā)展向沿海發(fā)展和國際化經(jīng)營轉(zhuǎn)變、從核心技術(shù)的“追隨者”向“領(lǐng)跑者”轉(zhuǎn)變、從單一的產(chǎn)品輸出向技術(shù)輸出和管理輸出轉(zhuǎn)變。在這四個(gè)轉(zhuǎn)變當(dāng)中，國際化戰(zhàn)略是篇重頭文章。對(duì)于鋼鐵企業(yè)來說，原料成本價(jià)格的控制是其利潤高低的關(guān)鍵點(diǎn)。2006年4月開始，鞍鋼集團(tuán)與澳大利亞金達(dá)必金屬公司合作開發(fā)西澳州的卡拉拉鐵礦項(xiàng)目。2009年4月，鞍鋼集團(tuán)再度出資16億澳元認(rèn)購金達(dá)必金屬公司近24％的股份，成為該公司的第一大股東。據(jù)張曉剛介紹，金達(dá)必項(xiàng)目主要是以磁鐵礦采選

12、為主，明年下半年將有成品塊礦和粉礦出廠，2011年初精礦投產(chǎn)。該礦產(chǎn)品基本可滿足鞍鋼鲅魚圈鋼鐵生產(chǎn)基地的原料需要。鞍鋼這一階段的國際化運(yùn)作還包括收購意大利維加諾公司60％的股權(quán)，從而擁有了第一個(gè)海外鋼材加工中心。與美國GE公司、韓國現(xiàn)代鋼鐵集團(tuán)、韓國STX公司、日本美達(dá)王集團(tuán)等國際企業(yè)的戰(zhàn)略合作，使得鞍鋼的國際化經(jīng)營領(lǐng)域更加廣闊。兼并重組是目前鞍鋼發(fā)展戰(zhàn)略中的另一個(gè)亮點(diǎn)。今年3月公布的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》將“促進(jìn)鋼鐵企業(yè)重組，提高

13、產(chǎn)業(yè)集中度”列為規(guī)劃的重要內(nèi)容，其中就包括鞍鋼與本溪鋼鐵重組的鞍本集團(tuán)以及鞍本與攀鋼的重組。在鞍本重組中，鞍鋼更多品嘗到的是無奈。早在2005年8月，鞍本鋼鐵集團(tuán)就掛牌成立，但是四年過去了，仍然只是搭起了個(gè)空架子，具體重組工作陷入停滯。據(jù)知情者透露，停滯的主要原因在于財(cái)稅體制的理順以及人事安排等。與看起來仍然遙遠(yuǎn)的鞍本重組相比，鞍鋼與攀鋼的重組卻是動(dòng)作頻頻。張曉剛在達(dá)沃斯論壇期間接受媒體專訪時(shí)透露，目前鞍鋼集團(tuán)和攀鋼集團(tuán)在集團(tuán)層面上的整

14、合已經(jīng)在進(jìn)行當(dāng)中，在集團(tuán)層面整合完成后，兩家公司還將在資本市場(chǎng)上進(jìn)一步整合。根據(jù)鞍鋼描繪的新藍(lán)圖，到2015年，鞍鋼年產(chǎn)鋼量要進(jìn)入世界鋼鐵行業(yè)前l(fā)0位。這個(gè)夢(mèng)并不遙遠(yuǎn)。(上接第23頁)化”。在中國企業(yè)跨國并購案例中，存在這樣的核心人物僅萬向集團(tuán)一例。第二是人力資源的“美國化”。萬向美國公司的做法：一是借用專業(yè)人力資源。在并購交易過程中，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)芈蓭?、?huì)計(jì)師等專業(yè)人才提供專業(yè)的智力服務(wù)。二是大量雇用當(dāng)?shù)厝恕２粌H在收購而來的企業(yè)中，繼續(xù)聘用

15、原有的管理人員和員工，而且在萬向美國公司中，中方人員只有6人，其余920多名都為當(dāng)?shù)卣衅傅耐饧畣T工(稱為本籍員工更合適)，有美國人、英國人、德國人、澳大利亞人和墨西哥人，也有中國在美的留學(xué)人員。企業(yè)握術(shù)f!步20106第三是合作伙伴的“美國化”。企業(yè)成長需要合作伙伴的支持和幫助，萬向美國公司的主要合作伙伴有花旗銀行、美林公司等金融機(jī)構(gòu)?；ㄆ斓让绹y行不僅通過授信方式為萬向美國公司提供資金支持，而且在企業(yè)戰(zhàn)略及并購策略上出謀劃策，幫助萬向

16、美國公司作出正確的投資決策。萬向美國公司在當(dāng)?shù)孬@得的資金，超過母公司投資額的5倍以上，這是許多中國企業(yè)暫時(shí)難以做到的。第四是投資與激勵(lì)機(jī)制的“美國化”。“萬向制造基金”是一種“美國化”的投資機(jī)制，于2003年在美國設(shè)立，當(dāng)?shù)匾慌?、商界的知名人士成為投資者。此后，“萬向制造基金”成為海外并購的執(zhí)行主體，更加符合國際投資的游戲規(guī)則?！敖?jīng)營者基金”是一種“美國化”的激勵(lì)機(jī)制，于2001年2月設(shè)立。在萬向美國公司的存量資產(chǎn)歸母公司所有的前提