從人本管理到能本管理

1、‰，■萬方數據念方面，也是遵循以人為本的原則。日本著名企業(yè)家松下幸之助有這樣一句名言：“松下電器是制造人的企業(yè)，兼做電器生意?！比毡矩S田公司為推行人本管理，提出“發(fā)揚溫情友愛精神，形成家庭式的和諧風尚”。豐田公司還通過各種活動，制造公司“一家人”、“勞資和睦”的氣氛，調動了員工的積極性、創(chuàng)造性，為公司贏得了豐厚的效益。但是早在上個世紀80年代，就有人提出，日本式人本管理是以工業(yè)經濟高速增長為依托的，一旦傳統(tǒng)工業(yè)經濟長期低迷，這種管理方式

2、就難免走進死胡同。果不其然，隨著90年代初泡沫經濟崩潰，日本企業(yè)人本管理模式也顯現出弊端?？梢赃@樣說：日本企業(yè)人本管理的三大法寶也是一柄雙刃劍，也有一個兩面效應的問題：發(fā)生正面效應時，負面效應只是沒有顯現出來，而到一定時候就會不可避免的到來。近十幾年來日本傳統(tǒng)的管理模式遇到前所未有的挑戰(zhàn)，以三大制勝法寶為主要內容的人本管理在日本企業(yè)開始演變?，F將日本企業(yè)人本管理的改革和發(fā)展歸納為以下三個方面。一、引進美國的能本管理思想美國的企業(yè)強調以人

3、為中心的價值追求，管理體制相對開放，注重職工的能力和成果，鼓勵創(chuàng)新。而對于日本人來說，“和”的觀念很大程度上引導著企業(yè)的經營哲學。日本人的終身雇傭制、年功序列制在一定時期產生了無可比擬的凝聚力，但在新的經濟形勢面前，已成了企業(yè)的制約因素。20世紀80年代，美國企業(yè)掀起學習日本企業(yè)的“熱潮”，到了今天，日本企業(yè)反過來向美國企業(yè)取經，學習他們的創(chuàng)新能力和寬松的工作環(huán)境，學習他們對新經濟的開放態(tài)度。很多日本企業(yè)紛紛瞄準美國的人事管理制度，開始

4、考察和探索，并引進新的管理制度。美國能本管理思想的主要特點是大力開發(fā)人力資源；強調采用剛柔并濟的方法，通過激勵人、關心人、尊重人的價值和能力，以合理的制度和感情聯絡來調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性；營造一個能充分調動人的智力潛能的環(huán)境和氛圍等等。從日本的調查結果看，能力和能力主義正在受到日本企業(yè)的普遍重視。目前，日本引進年薪制的企業(yè)大囝經濟論壇20039約占三成左右，年薪制、浮動獎金制也在大幅增加。雖然可以說新制度已經把根扎進了日本企業(yè)

5、界這片土壤，但是仍有一些問題未能解決，主要是能本管理和人本管理如何有機結合的問題。但從現實情況看，在日本長期經濟不景氣的情況下，能本管理無疑正是低迷中的日本需要的一劑良藥。二、鼓勵創(chuàng)新，激發(fā)員工的積極性在信息化時代，必須通過開發(fā)高新技術來創(chuàng)造新需求。在傳統(tǒng)產業(yè)方面，日本與亞洲許多國家和地區(qū)相比，已經逐步失去優(yōu)勢，它在研究開發(fā)上的某些優(yōu)勢被勞動力成本上的劣勢所抵消。由此帶來的結果是，傳統(tǒng)產業(yè)供過于求，生產過剩，而信息產業(yè)、生命科學等新興產

6、業(yè)發(fā)展滯后，未成為新的經濟增長點。這樣的經濟形勢下，需要的是大量有創(chuàng)新精神的IT精英和高新技術人才。在人員招聘上，某些日本企業(yè)也由以前注重團隊精神、合作性開始注重職員的創(chuàng)新精神、開拓能力等。在人員管理上，除了強調“人和”的觀念之外，也開始注重每個員工的個性特征，給員工創(chuàng)造自我發(fā)揮的空間，如中國一句古話：“不拘一格降人才”。一些日本企業(yè)比從前更加重視激發(fā)員工的工作熱情，他們采取工資保密、鼓勵職工入股、敬老尊賢的舉措，并且提倡發(fā)明創(chuàng)造，設立

7、“發(fā)明創(chuàng)造委員會”之類的組織，鼓勵員工提合理化建議和發(fā)明設想。經理下車間時，常會當著員工的面指責工頭，使員工同情工頭并覺得經理對自己還不錯，從而在接受工頭指揮時的心理反抗也就少一些。很多企業(yè)還規(guī)定干部要定期參加一兩項業(yè)余文體活動，與員工同玩同樂，以聯絡感情，使工作時的上下級隔閡在娛樂中得到消除。日本電裝公司的西尾制作所提出要使職工“活性化”。豐田公司十分重視新技術的培訓，重視培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和參與意識。日本各企業(yè)長期以來堅持開展合理化

8、建議活動，員工參與十分踴躍，他們認為，人的技能與自動化設備相結合是最好的結合，不必追求全盤自動化。三、優(yōu)化用人機制。改革人事制度日本企業(yè)的人事政策向來是穩(wěn)定的，因為擔心政策的隨意變化會破壞組織風氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準則，雖然存在不少問題但是很少有企業(yè)敢于向它發(fā)起全面挑戰(zhàn)。但是，由于公司經營危機的加深，為了提高企業(yè)活力，近年來很多日本企業(yè)采取了一些人事改革措施。圍繞著人事制度和人事管理所出臺的眾多新舉措，使日本企業(yè)發(fā)生

9、了一場近似“明治維新”式的“人事革命”。這些變革包括：實行新的干部評價標準，薪差陡增；采用量化的人事考評標準，升降有據；推行實績主義招聘制，能人出山；推行彈性工作制，張弛有度；提倡目標管理和自我管理等等。很多日本企業(yè)還從國外引進高科技人才，重金聘用管理人才，開始打破傳統(tǒng)的年功序列制。松下公司在總經理的率領下著手改革人事管理辦法。長期以來，對管理崗位難以衡量工作績效，因而管理者即使工作平平也不會影響他的收人和職位。松下提出管理職位人事改革

10、的原則是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差距拉大到3倍，以獎優(yōu)罰劣，增強工作激勵的誘導能量。索尼公司對內部用人機制進行了大膽改革。公司每周出版一次內部小報，經?？歉鞑块T的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會，這種“內部跳槽”式的人才流動給人才創(chuàng)造了一種可持續(xù)發(fā)展

11、的機遇，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個員工都朝著“把自己最想干的工作干好”的目標努力時，索尼公司的人力資源管理就發(fā)揮出理想效果。綜上所述，面對十余年的經濟不景氣，面對信息和知識經濟時代的劇烈國際競爭，日本開始打破傳統(tǒng)的人本管理模式，進行前所未有的變革和發(fā)展，探索一種日本式的嚴厲制度和溫情制度相結合的人本管理新模式，其實質是實行以“能力”開發(fā)為基礎和前提的“能本”管理。日本企業(yè)人本管理模式的發(fā)展和演變?yōu)槲覀兲岢隽藣湫碌难芯?/p>