企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的成因及控制

1、投稿郵箱wtosdjm@ECONOMIC財務(wù)風(fēng)險企業(yè)價值，融資，整合企業(yè)并購是企業(yè)進(jìn)行資源優(yōu)化配置的一種手段，可以使有競爭力、技術(shù)水平高的一些企業(yè)脫穎而出。然而，企業(yè)并購也是一項高風(fēng)險的經(jīng)濟(jì)活動，在現(xiàn)階段我國企業(yè)并購成功的比例不高，導(dǎo)致失敗的原因是多種多樣的，包括戰(zhàn)略、文化、財務(wù)等等，其中非常關(guān)鍵的就是財務(wù)因素。并購過程中的財務(wù)風(fēng)險控制是否有效，很大程度上決定了并購活動的成敗。一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的表現(xiàn)形態(tài)及成因從并購的進(jìn)程來看，并購的

2、財務(wù)風(fēng)險有三種表現(xiàn)形態(tài)z目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險、融資支付風(fēng)險、整合過程中的風(fēng)險。〈一〉目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險目標(biāo)企業(yè)的估價取決于主并企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)未來收益的大小和時間的預(yù)期，目標(biāo)企業(yè)的價值評估是并購交易的精髓，每一次成功并購的關(guān)鍵就在于找到恰當(dāng)?shù)慕灰變r格。對目標(biāo)企業(yè)的價值評估可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確，這就產(chǎn)生了目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險。企業(yè)價值評估方法、企業(yè)價值評估體系不健全以及外部信息不對稱等因素均會導(dǎo)致并購的財務(wù)風(fēng)險。目標(biāo)企業(yè)的估價取決于并

3、購企業(yè)對其未來自有現(xiàn)金流量和時間的預(yù)測。由于影響企業(yè)估價的因素較多，而且我國目前的價值評估方法還不夠完善，以凈資產(chǎn)價值或加上一定的溢價作為資產(chǎn)或股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價值一直是國內(nèi)企業(yè)協(xié)議收購的慣例，這種做法沒有考慮資產(chǎn)的時間價值，也沒有考慮方案整個壽命期間所產(chǎn)生的全部現(xiàn)金凈流量。此外，我國企業(yè)并購缺乏一系列行之有效的評估指標(biāo)對各種因素進(jìn)行評估，相關(guān)的規(guī)定多為原則性的內(nèi)容，可操作性不強(qiáng)。并購過程中人的主觀性對并購影響較大，并購不能按市場的價值規(guī)律來

4、實施，因此，常導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生并購估價風(fēng)險。另外在企業(yè)并購過程中，因為收購方對目標(biāo)公司的知識或真實情況的了解永遠(yuǎn)少于被收購方對自身企業(yè)的知識或真實情況的了解。收購方在不完全掌握信息的情況下貿(mào)然采取行動，往往會過高估計合并后的協(xié)調(diào)效應(yīng)或規(guī)模效益，而對目標(biāo)公司隱含的虧損所知甚少，一旦收購實施后各種問題馬上暴露出來，造成價值損失。(二〉融資支付風(fēng)險企業(yè)并購本身就是一種財務(wù)活動需要大量的資金支持，但由于我國資本市場發(fā)育很不完善，銀行等中介組織未能在

5、并購中發(fā)揮其相應(yīng)的作用，使企業(yè)面臨較大的融資風(fēng)險。首先存在的是并購企業(yè)的資金供應(yīng)風(fēng)險即企業(yè)能否按時籌到并購所需資金，保證并購活動順利進(jìn)行。融資超前就需要多支付利息，融資滯后則直接影響整個并購活動的順利進(jìn)行或造成并購活動的失敗。如果融資前后不銜接或安排不當(dāng)，就會造成財務(wù)風(fēng)險。其次存在的是資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險，企業(yè)并購的融資決策對企業(yè)的資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生重大影響。(1)為了降低融資風(fēng)險以自有資金進(jìn)行并購。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)不但面臨一些不確

6、定因素，而且面臨一些新的發(fā)展機(jī)會，當(dāng)這些不確定因素和發(fā)展機(jī)會同時出現(xiàn)時，都需要一定的資金支持，一旦企業(yè)的自有資金用于收購而重新融資又出現(xiàn)困難，就會造成機(jī)會成本的增加，產(chǎn)生新的財務(wù)風(fēng)險。(2)在以債務(wù)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，如果并購后的實際效果達(dá)不到預(yù)期肘，就可能產(chǎn)生利息支付風(fēng)險和按期還本風(fēng)險。償付風(fēng)險是并購融資風(fēng)險的主要部分，特別是杠桿收購，償付風(fēng)險更為突出。(3)在以股權(quán)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，如果公司只考慮股權(quán)籌資的長期性和無償性，高速

7、擴(kuò)張股本，而業(yè)績卻跟不上股本的擴(kuò)張，會使每股收益不斷下降，影響企業(yè)的市場形象:如果并購后的實際效果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，會損害股東利益，從而為敵意收購者提供了機(jī)會。(三〉整合過程中的風(fēng)險企業(yè)實施并購后，原企業(yè)的人力資源、物力資源、財務(wù)資源、企業(yè)文化等方面都需要及時迅速地進(jìn)行整合，以期實現(xiàn)企業(yè)并購的目標(biāo)。整合期間的財務(wù)風(fēng)險具體表現(xiàn)形式為2財務(wù)組織機(jī)制風(fēng)險、理財風(fēng)險和財務(wù)行為人風(fēng)險。并購企業(yè)財務(wù)組織機(jī)制風(fēng)險是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)，由于相關(guān)的企業(yè)財

8、務(wù)管理制度、財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財務(wù)職能等因素的影響，財務(wù)收益與預(yù)期發(fā)生背離的可能性。并購企業(yè)理財風(fēng)險是指企業(yè)在整合期內(nèi)，由于財務(wù)運作缺陷和財務(wù)行為不當(dāng)而遭受損失的可能性。企業(yè)理財風(fēng)險的成因有2由于并購企業(yè)缺乏科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，而導(dǎo)致的職責(zé)不明，職能不清，效率低下g由于經(jīng)營管理不力，ji利能力差從而使并購企業(yè)營運成本大幅度提高等情況.并購企業(yè)財務(wù)行為人風(fēng)險是指由于企業(yè)財務(wù)組織內(nèi)部管理人員困惑意或善意的財務(wù)失誤、監(jiān)控不力而引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險

9、.二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的控制措施〈一〉合理選擇企業(yè)價值評估的方法，完善價值評估方法系統(tǒng)企業(yè)價值評估是并購方制定合理支付價格范圍的主要依據(jù)，評估的結(jié)果直接關(guān)系到并購交易的成敗。并購公司可以根據(jù)自己的并購動機(jī)和對目標(biāo)企業(yè)的基礎(chǔ)分析評估資料等決定選取合適的估價方法和模型。如對財務(wù)狀況良好，營運能力強(qiáng)的非上市公司則可采用凈現(xiàn)值法:對于經(jīng)營良好的上市公司，若其市盈率沒有被高估，可采用市盈率法。并購公司也可以綜合運用定價模型，將運用清算價值法得到的

10、目標(biāo)企業(yè)價值作為并購價格的下限，將現(xiàn)金流量折現(xiàn)法確立的企業(yè)價值作為并購價格的上限，然后根據(jù)雙方在該區(qū)間內(nèi)協(xié)商確定的價格作為并購價格?！炊低卣谷谫Y渠道，保證融資結(jié)構(gòu)合理化企業(yè)在制定融資決策時，應(yīng)保持視野開闊，將不同的融資渠道相結(jié)合，做到內(nèi)外兼顧，將融資風(fēng)險與成本綜合考慮。以優(yōu)先債務(wù)、從屬債務(wù)和股權(quán)三部分形成的倒三角圖形可以扼要地說明融資的結(jié)構(gòu)安排，最上層為優(yōu)先債務(wù)，第二層為從屬債務(wù)，最后是優(yōu)先股和普通股。對于企業(yè)來說融資成本由上到下越來

11、越高，而風(fēng)險由下到上越來越大。因此，不同融資方式所占的比重也是由上到下逐漸減少。這樣的結(jié)構(gòu)安排，對于整個并購融資項目而育是比較穩(wěn)健的，使得資金成本盡量減少，融資風(fēng)險也得到合理的控制.對于任何方式的融資組合，無論是側(cè)重于債務(wù)融資還是股權(quán)融資，其混合成本都必須保證小于資本收益率，否則就會對公司現(xiàn)有股東利益產(chǎn)生損害，同時亦無法達(dá)到并購融資的效果。融資決策與資本結(jié)構(gòu)管理是實現(xiàn)并購融資優(yōu)化的重要一環(huán)。因此，在確定完融資類型后，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步根據(jù)金融

12、市場變化趨勢，運用金融工程技術(shù)，通過融資方案專業(yè)設(shè)計，不斷降低融資成本?！慈嫡线^程中財務(wù)風(fēng)險的控制1、進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)整合組織結(jié)構(gòu)整合就是在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程中尋求協(xié)調(diào)雙方員工和職能以實現(xiàn)合并后的組織任務(wù)，包括整個機(jī)制和全部組織控制機(jī)制的組織與再組織。在了解兼并雙方組織匹配的基礎(chǔ)上，構(gòu)建垂直控制系統(tǒng)，建立兼并雙方各管理層的員工、任務(wù)和職能聯(lián)結(jié)在一起的報告關(guān)系，選擇最有效的與實現(xiàn)企業(yè)并購戰(zhàn)略相適合的管理層次及其相應(yīng)的控制范圍。第二建立水平

13、控制系統(tǒng)。垂直控制系統(tǒng)用以解決企業(yè)合并后的部門權(quán)力和責(zé)任的劃分，而水平控制系統(tǒng)則用以實現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門和組織部門的組合，它可通過部門化和組建戰(zhàn)略經(jīng)營單位的方法來實現(xiàn)。2、實施品牌整合管理品牌對企業(yè)來說是一項重要的無形資產(chǎn)。品牌是最直觀的，也是最為人理解的市場資源。在實施品牌整合管理時應(yīng)遵循以下主要原則2一是資源匹配原則。企業(yè)應(yīng)該評估資源的匹配性，在資源許可的條件下考慮采用哪種整合策略。二是形象統(tǒng)一原則。為了保持企業(yè)品牌原有的形象，企業(yè)除

14、了應(yīng)保持品牌標(biāo)識的統(tǒng)一外，還應(yīng)保持其內(nèi)在品質(zhì)的統(tǒng)一。三是戰(zhàn)略與效益統(tǒng)一原則。企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向，保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。3、制定并購整合失敗的補(bǔ)救策略并購后企業(yè)如果不能實現(xiàn)財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，將對并購的成功及并購后企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重影響。因此，并購前企業(yè)應(yīng)制定出有效的財務(wù)策略，一旦出現(xiàn)財務(wù)整合失敗就可以從容應(yīng)對，以免造成更大的損失。，考文獻(xiàn)z[1]鄒捷，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險及防范。].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)3∞6，(8):4950.[勾周滯民，余保良企業(yè)并購

15、中存在的財務(wù)風(fēng)險。].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)3∞6，(4):2830.[習(xí)碎芳.公司并購中財務(wù)風(fēng)險的評估和融合。].會計之友3∞6，(7):3133.問周璐.企業(yè)并購融資戰(zhàn)略。].電子財會2∞3，(10):1315.[勾劉中華.企業(yè)并胸中的財務(wù)風(fēng)險及防范日].經(jīng)濟(jì)天地，2∞5，(7):2324.[6]傅曉篝.企業(yè)并購中目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險及防范日].會計之友3∞6，(11):6668.問王小英.企業(yè)并購融資風(fēng)險的分析及防范。].福建工程學(xué)院學(xué)報，21

16、∞6，(10):509512.陰惠金禮并購中財務(wù)整合的內(nèi)容及風(fēng)險分析m.會計之友2∞6，(句:5859陰徐雷漫購并與整合中的風(fēng)險防范。].經(jīng)濟(jì)論壇，2004，(9):2122.[10]郝曉雁.企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險及其防范。].財務(wù)與會計，1999，(2):1618.[11]周亮.企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險及對策。].北方經(jīng)濟(jì)，2∞1，(6):4951.[1勾胡玄能.企業(yè)并購分析問.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000:127136.[13]楊潔.企業(yè)并購

17、整合研究阿.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社，1997:6978.[14]王企業(yè)并購阿.上海:上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2∞3:139164.[15]鄭磊.企業(yè)并購財務(wù)管理問.北京:清華大學(xué)出版社，2004:9123.?129?投稿郵箱wtosdjm@ECONOMIC財務(wù)風(fēng)險企業(yè)價值，融資，整合企業(yè)并購是企業(yè)進(jìn)行資源優(yōu)化配置的一種手段，可以使有競爭力、技術(shù)水平高的一些企業(yè)脫穎而出。然而，企業(yè)并購也是一項高風(fēng)險的經(jīng)濟(jì)活動，在現(xiàn)階段我國企業(yè)并購成功的比例不高

18、，導(dǎo)致失敗的原因是多種多樣的，包括戰(zhàn)略、文化、財務(wù)等等，其中非常關(guān)鍵的就是財務(wù)因素。并購過程中的財務(wù)風(fēng)險控制是否有效，很大程度上決定了并購活動的成敗。一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的表現(xiàn)形態(tài)及成因從并購的進(jìn)程來看，并購的財務(wù)風(fēng)險有三種表現(xiàn)形態(tài)z目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險、融資支付風(fēng)險、整合過程中的風(fēng)險?！匆弧的繕?biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險目標(biāo)企業(yè)的估價取決于主并企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)未來收益的大小和時間的預(yù)期，目標(biāo)企業(yè)的價值評估是并購交易的精髓，每一次成功并購的關(guān)鍵就在

19、于找到恰當(dāng)?shù)慕灰變r格。對目標(biāo)企業(yè)的價值評估可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確，這就產(chǎn)生了目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險。企業(yè)價值評估方法、企業(yè)價值評估體系不健全以及外部信息不對稱等因素均會導(dǎo)致并購的財務(wù)風(fēng)險。目標(biāo)企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自有現(xiàn)金流量和時間的預(yù)測。由于影響企業(yè)估價的因素較多，而且我國目前的價值評估方法還不夠完善，以凈資產(chǎn)價值或加上一定的溢價作為資產(chǎn)或股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價值一直是國內(nèi)企業(yè)協(xié)議收購的慣例，這種做法沒有考慮資產(chǎn)的時間價值，也沒有考慮

20、方案整個壽命期間所產(chǎn)生的全部現(xiàn)金凈流量。此外，我國企業(yè)并購缺乏一系列行之有效的評估指標(biāo)對各種因素進(jìn)行評估，相關(guān)的規(guī)定多為原則性的內(nèi)容，可操作性不強(qiáng)。并購過程中人的主觀性對并購影響較大，并購不能按市場的價值規(guī)律來實施，因此，常導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生并購估價風(fēng)險。另外在企業(yè)并購過程中，因為收購方對目標(biāo)公司的知識或真實情況的了解永遠(yuǎn)少于被收購方對自身企業(yè)的知識或真實情況的了解。收購方在不完全掌握信息的情況下貿(mào)然采取行動，往往會過高估計合并后的協(xié)調(diào)效應(yīng)或

21、規(guī)模效益，而對目標(biāo)公司隱含的虧損所知甚少，一旦收購實施后各種問題馬上暴露出來，造成價值損失。(二〉融資支付風(fēng)險企業(yè)并購本身就是一種財務(wù)活動需要大量的資金支持，但由于我國資本市場發(fā)育很不完善，銀行等中介組織未能在并購中發(fā)揮其相應(yīng)的作用，使企業(yè)面臨較大的融資風(fēng)險。首先存在的是并購企業(yè)的資金供應(yīng)風(fēng)險即企業(yè)能否按時籌到并購所需資金，保證并購活動順利進(jìn)行。融資超前就需要多支付利息，融資滯后則直接影響整個并購活動的順利進(jìn)行或造成并購活動的失敗。如果

22、融資前后不銜接或安排不當(dāng)，就會造成財務(wù)風(fēng)險。其次存在的是資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險，企業(yè)并購的融資決策對企業(yè)的資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生重大影響。(1)為了降低融資風(fēng)險以自有資金進(jìn)行并購。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)不但面臨一些不確定因素，而且面臨一些新的發(fā)展機(jī)會，當(dāng)這些不確定因素和發(fā)展機(jī)會同時出現(xiàn)時，都需要一定的資金支持，一旦企業(yè)的自有資金用于收購而重新融資又出現(xiàn)困難，就會造成機(jī)會成本的增加，產(chǎn)生新的財務(wù)風(fēng)險。(2)在以債務(wù)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，如果并購后

23、的實際效果達(dá)不到預(yù)期肘，就可能產(chǎn)生利息支付風(fēng)險和按期還本風(fēng)險。償付風(fēng)險是并購融資風(fēng)險的主要部分，特別是杠桿收購，償付風(fēng)險更為突出。(3)在以股權(quán)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，如果公司只考慮股權(quán)籌資的長期性和無償性，高速擴(kuò)張股本，而業(yè)績卻跟不上股本的擴(kuò)張，會使每股收益不斷下降，影響企業(yè)的市場形象:如果并購后的實際效果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，會損害股東利益，從而為敵意收購者提供了機(jī)會。(三〉整合過程中的風(fēng)險企業(yè)實施并購后，原企業(yè)的人力資源、物力資源、財務(wù)資

24、源、企業(yè)文化等方面都需要及時迅速地進(jìn)行整合，以期實現(xiàn)企業(yè)并購的目標(biāo)。整合期間的財務(wù)風(fēng)險具體表現(xiàn)形式為2財務(wù)組織機(jī)制風(fēng)險、理財風(fēng)險和財務(wù)行為人風(fēng)險。并購企業(yè)財務(wù)組織機(jī)制風(fēng)險是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)，由于相關(guān)的企業(yè)財務(wù)管理制度、財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財務(wù)職能等因素的影響，財務(wù)收益與預(yù)期發(fā)生背離的可能性。并購企業(yè)理財風(fēng)險是指企業(yè)在整合期內(nèi)，由于財務(wù)運作缺陷和財務(wù)行為不當(dāng)而遭受損失的可能性。企業(yè)理財風(fēng)險的成因有2由于并購企業(yè)缺乏科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，

25、而導(dǎo)致的職責(zé)不明，職能不清，效率低下g由于經(jīng)營管理不力，ji利能力差從而使并購企業(yè)營運成本大幅度提高等情況.并購企業(yè)財務(wù)行為人風(fēng)險是指由于企業(yè)財務(wù)組織內(nèi)部管理人員困惑意或善意的財務(wù)失誤、監(jiān)控不力而引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險.二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的控制措施〈一〉合理選擇企業(yè)價值評估的方法，完善價值評估方法系統(tǒng)企業(yè)價值評估是并購方制定合理支付價格范圍的主要依據(jù)，評估的結(jié)果直接關(guān)系到并購交易的成敗。并購公司可以根據(jù)自己的并購動機(jī)和對目標(biāo)企業(yè)的基礎(chǔ)分析評估

26、資料等決定選取合適的估價方法和模型。如對財務(wù)狀況良好，營運能力強(qiáng)的非上市公司則可采用凈現(xiàn)值法:對于經(jīng)營良好的上市公司，若其市盈率沒有被高估，可采用市盈率法。并購公司也可以綜合運用定價模型，將運用清算價值法得到的目標(biāo)企業(yè)價值作為并購價格的下限，將現(xiàn)金流量折現(xiàn)法確立的企業(yè)價值作為并購價格的上限，然后根據(jù)雙方在該區(qū)間內(nèi)協(xié)商確定的價格作為并購價格。〈二〉拓展融資渠道，保證融資結(jié)構(gòu)合理化企業(yè)在制定融資決策時，應(yīng)保持視野開闊，將不同的融資渠道相結(jié)合

27、，做到內(nèi)外兼顧，將融資風(fēng)險與成本綜合考慮。以優(yōu)先債務(wù)、從屬債務(wù)和股權(quán)三部分形成的倒三角圖形可以扼要地說明融資的結(jié)構(gòu)安排，最上層為優(yōu)先債務(wù)，第二層為從屬債務(wù)，最后是優(yōu)先股和普通股。對于企業(yè)來說融資成本由上到下越來越高，而風(fēng)險由下到上越來越大。因此，不同融資方式所占的比重也是由上到下逐漸減少。這樣的結(jié)構(gòu)安排，對于整個并購融資項目而育是比較穩(wěn)健的，使得資金成本盡量減少，融資風(fēng)險也得到合理的控制.對于任何方式的融資組合，無論是側(cè)重于債務(wù)融資還是

28、股權(quán)融資，其混合成本都必須保證小于資本收益率，否則就會對公司現(xiàn)有股東利益產(chǎn)生損害，同時亦無法達(dá)到并購融資的效果。融資決策與資本結(jié)構(gòu)管理是實現(xiàn)并購融資優(yōu)化的重要一環(huán)。因此，在確定完融資類型后，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步根據(jù)金融市場變化趨勢，運用金融工程技術(shù)，通過融資方案專業(yè)設(shè)計，不斷降低融資成本。〈三〉整合過程中財務(wù)風(fēng)險的控制1、進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)整合組織結(jié)構(gòu)整合就是在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程中尋求協(xié)調(diào)雙方員工和職能以實現(xiàn)合并后的組織任務(wù)，包括整個機(jī)制和全部組織控

29、制機(jī)制的組織與再組織。在了解兼并雙方組織匹配的基礎(chǔ)上，構(gòu)建垂直控制系統(tǒng)，建立兼并雙方各管理層的員工、任務(wù)和職能聯(lián)結(jié)在一起的報告關(guān)系，選擇最有效的與實現(xiàn)企業(yè)并購戰(zhàn)略相適合的管理層次及其相應(yīng)的控制范圍。第二建立水平控制系統(tǒng)。垂直控制系統(tǒng)用以解決企業(yè)合并后的部門權(quán)力和責(zé)任的劃分，而水平控制系統(tǒng)則用以實現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門和組織部門的組合，它可通過部門化和組建戰(zhàn)略經(jīng)營單位的方法來實現(xiàn)。2、實施品牌整合管理品牌對企業(yè)來說是一項重要的無形資產(chǎn)。品牌是最

30、直觀的，也是最為人理解的市場資源。在實施品牌整合管理時應(yīng)遵循以下主要原則2一是資源匹配原則。企業(yè)應(yīng)該評估資源的匹配性，在資源許可的條件下考慮采用哪種整合策略。二是形象統(tǒng)一原則。為了保持企業(yè)品牌原有的形象，企業(yè)除了應(yīng)保持品牌標(biāo)識的統(tǒng)一外，還應(yīng)保持其內(nèi)在品質(zhì)的統(tǒng)一。三是戰(zhàn)略與效益統(tǒng)一原則。企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向，保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。3、制定并購整合失敗的補(bǔ)救策略并購后企業(yè)如果不能實現(xiàn)財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，將對并購的成功及并購后企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重影響

31、。因此，并購前企業(yè)應(yīng)制定出有效的財務(wù)策略，一旦出現(xiàn)財務(wù)整合失敗就可以從容應(yīng)對，以免造成更大的損失。，考文獻(xiàn)z[1]鄒捷，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險及防范。].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)3∞6，(8):4950.[勾周滯民，余保良企業(yè)并購中存在的財務(wù)風(fēng)險。].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)3∞6，(4):2830.[習(xí)碎芳.公司并購中財務(wù)風(fēng)險的評估和融合。].會計之友3∞6，(7):3133.問周璐.企業(yè)并購融資戰(zhàn)略。].電子財會2∞3，(10):1315.[勾劉中華.企業(yè)并胸中的財務(wù)

32、風(fēng)險及防范日].經(jīng)濟(jì)天地，2∞5，(7):2324.[6]傅曉篝.企業(yè)并購中目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險及防范日].會計之友3∞6，(11):6668.問王小英.企業(yè)并購融資風(fēng)險的分析及防范。].福建工程學(xué)院學(xué)報，21∞6，(10):509512.陰惠金禮并購中財務(wù)整合的內(nèi)容及風(fēng)險分析m.會計之友2∞6，(句:5859陰徐雷漫購并與整合中的風(fēng)險防范。].經(jīng)濟(jì)論壇，2004，(9):2122.[10]郝曉雁.企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險及其防范。].財務(wù)與會