北大講義《如何設(shè)計年度培訓計劃與預(yù)算方案》

1、以終為始- 培訓的結(jié)果與過程管理 Training for Result,徐斌—項目總監(jiān)，人力資源管理咨詢首席顧問；中國政府（國務(wù)院體改辦）人力資源國際項目5位特聘專家之一、京城十大咨詢與培訓講師。徐斌博士，首都經(jīng)貿(mào)大學、香港工商管理學院教授、曾在跨國公司擔任資深經(jīng)理。北京大學企業(yè)家研修班、清華大學總裁研究班人力資源咨詢與培訓師、中國政府與國際勞工組織人力資源項目特聘專家、世界級管理咨詢公司的合作者；情景領(lǐng)導（

2、美國）課程、6頂思考帽子（英）課程，PTT（專業(yè)培訓師的培訓—美國）課程的授權(quán)（簽約）講師。他擁有豐富的大型跨國公司人力資源高層管理經(jīng)驗（業(yè)績管理、薪資福利、組織設(shè)計、工作分析、職位評估等），他為摩托羅拉、可口可樂、聯(lián)想、三菱、TCL、泰康人壽、石藥集團等提供的咨詢傳達了新的管理方式。他率領(lǐng)的咨詢團隊為大型企業(yè)提供的組織改造與業(yè)績管理咨詢項目獲得客戶高度稱贊，并在國家行政學院對他所領(lǐng)導的項目做了專題介紹。,37,咨詢顧問背景：,授課方式

3、,研討為主資料作為參考，不全講，重點要點突出,課程內(nèi)容,培訓的目的和作用培訓體系年度培訓計劃結(jié)構(gòu)制定年度培訓計劃過程與技巧年度培訓計劃寫作要點年度培訓計劃與預(yù)算方案范例年度培訓計劃推介常見問題與表格,第一部分,關(guān)于培訓,培訓的目的和作用培訓體系,企業(yè)競爭力與人才培訓的關(guān)系,從經(jīng)營者立場看人才培訓要求（1）,KAIZEN?解決問題　　?提升效率?團隊合作　　?品質(zhì)改善,INNOVATION?產(chǎn)品創(chuàng)新　　?激發(fā)創(chuàng)意

4、?突破瓶頸　　?勇于冒險,MAINTENANCE?專業(yè)知識　　?企業(yè)文化?品質(zhì)水準　　?激勵士氣,企業(yè)內(nèi)培訓的目的,,組織面提高生產(chǎn)力，降低成本提升品質(zhì)有效解決問題貫徹紀律，溝通共識增進團隊合作效能,,個人面增進員工適應(yīng)能力與信心使員工發(fā)揮立即作戰(zhàn)能力工作安全增進向心力，降低流動率與缺勤率培養(yǎng)員工核心專長,,,,30%,20%,50%,創(chuàng)新,改善,維持,從經(jīng)營者立場看人才培訓要求（2）,,,增進人才的專業(yè)能力　

5、?知識（Knowledge)　 ?技能（Skill)　 ?態(tài)度（Attitude),強化組織的核心能力　?團隊合作（Teamwork)　 ?企業(yè)文化（Corporate Culture),,公司三大開發(fā)系統(tǒng),,,,人才開發(fā)系統(tǒng),產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng),事業(yè)開發(fā)系統(tǒng),Business Development,People Development,Product Development,為什么需要培訓？,培訓是要提煉出人財,,人裁,人材,人財

6、,人才,低,高,低,高,實力,潛力,,,,培訓體系,組織學習體系人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系培訓需求調(diào)查體系培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系機構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓師培養(yǎng)體系培訓資格審查與報名體系培訓行政支持體系培訓效果評估與跟蹤輔導體系培訓預(yù)算控制體系,培訓體系,組織學習體系,企業(yè)內(nèi)訓,工作輔導,選派外訓,學歷教育,公司會議,在崗培訓,讀書小組,資格認證,海外培訓,員工自修,e-Learning,參觀考察,,① 4－5人

7、小組② 50本書中每人每月選2本③ 為其他成員講解,① 公司規(guī)章制度② 知識類，如計算機、外語、財務(wù)、PM4,① 內(nèi)部培訓師② 會計師、PMP、技術(shù)類（如Cisco)等,① 專升本、雙學位② MBA、EMBA、MPA等,人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系,,培訓,,,,,,崗位要求,,,,,人力資源培養(yǎng)計劃,,培訓需求調(diào)查體系,需求調(diào)查,參加公司會議 與高層經(jīng)理直接面談 研究會議紀要和通訊,問卷調(diào)查 小組訪談 工作跟蹤,直

8、接面談 問卷調(diào)查 績效考評,培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系,機構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓師培養(yǎng),搜集機構(gòu)名單,機構(gòu)資質(zhì)審評,機構(gòu)能力評價,談判,簽訂合作協(xié)議,,,,,入庫,,確立主題,審查課程大綱,小組面談,試講試聽,簽訂合作協(xié)議,,,,,入庫,,確定資格標準,TTT培訓,旁聽學習,參與講課,試講認證,,,,,入庫,,,其它培訓體系,培訓資格審查與報名體系培訓行政支持體系培訓效果評估與跟蹤輔

9、導體系培訓預(yù)算控制體系,培訓體系與培訓學院制度范例,D:\培訓課程\人力資源\training from xx.ppt,第二部分 年度培訓計劃,年度培訓計劃結(jié)構(gòu)年度培訓計劃制定過程與技巧年度培訓計劃寫作要點,,,年度培訓計劃結(jié)構(gòu),封面目錄執(zhí)行概要主體計劃背景分析與需求調(diào)查結(jié)果分析關(guān)鍵問題分析培訓目標設(shè)定培訓課程安排行動計劃預(yù)期效果與評價方法預(yù)算附錄,年度培訓計劃制定過程與技巧,培訓需求調(diào)查與

10、調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計分析年度培訓規(guī)劃與課程體系設(shè)計培訓師資篩選與安排培訓設(shè)施與行政安排培訓效果評估與跟蹤輔導方案預(yù)算,培訓需求調(diào)查,培訓是為滿足管理者的需要和工作任務(wù)的需要, 不是單純?yōu)闈M足員工需要！,一 . 高層管理者的要求,,企業(yè)文化—企業(yè)精神、行為規(guī)范、習俗戰(zhàn)略目標關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域制度規(guī)范員工認同,二、解決眼前問題,,服務(wù)水平差銷售能力不足跨部門溝通與合作困難計劃與目標管理技能缺乏不會時間管理管理者角色錯位,三、崗

11、位技能要求,職位分析,職位說明書,技能要求,績效考核,培訓,招聘,,,辭退,培訓,加薪,晉升、發(fā)展,,,職務(wù)要求細則,人力資源發(fā)展導向的人才培訓一 發(fā)展“能力”是指某個工作崗位中所要求的技能，知識，且能夠一致。持續(xù)的應(yīng)用在工作崗位上，以達到行業(yè)或公司的績效標準。二、能力的發(fā)展是指1. 任務(wù)的____________技巧2. 任務(wù)的____________技巧3. ______________的適應(yīng)技能4. 突發(fā)情況____

12、_________處理技巧5. 能力_________________技巧三、訓練系統(tǒng)流程,確認訓練要求,訓練課程評估,實施訓練,按照能力標準評估,以能力及導向,設(shè)計訓練課程,靈活的培訓體系,審核能力,,,,,,,,,,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,Senior Sales Manager II,Senior Sales Manager I,Sales Manager,Senior Key Account Mana

13、ger II,Senior Key Account Manager I,Key Account Manager,Developing Coach,Sales Professional,Experienced Sales,Developing Sales,New to Sales,Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles,,SALE

14、S COMPETENCY LADDERSales Level Descriptors,,THE 12 COMPETENCIES,KNOWLEDGE1. Customer Value Proposition2. Business Awareness3. Customer Management4. Market Awareness,SKILLS5. Relationship Building6. Sellin

15、g & Negotiating7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving,BEHAVIOUR9. Results Orientation10. Working In/ Building Teams11. Managing Performance Self/Team12. Entreprene

16、urship,,SALES COMPETENCY PROFILELevel 4 of the Sales Competency Ladder,核心能力的三個方面,,,,四、變化的要求,,馬斯洛需求論,,培訓需求分析,區(qū)分培訓問題與管理問題,培訓需求分析,培訓需求分析的一般方法業(yè)務(wù)分析組織分析工作分析調(diào)查分析,績效考評評價中心自我申請群體討論,基本培訓需求分析,以事件為主：解決問題,以組織為主：策略發(fā)展,以個人為主：績效

17、考核,,,,e化、國際化、學習性組織、顧客為中、企業(yè)文化,差距分析、前程規(guī)劃、接班人計劃、銷售業(yè)績、團隊士氣,銷售業(yè)績、團隊士氣、競爭壓力、成長瓶頸、獎勵,一、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略,,參加高層管理會議與高層管理者面談結(jié)果：企業(yè)目標、價值觀、故事和英雄人物,二、新員工入職（ORIENTATION）,,各部門經(jīng)理問卷或面談使員工成為正式員工的信息有助于員工了解企業(yè)體制的信息建立員工歸屬感的信息公司的歷史和經(jīng)營哲學公司的使

18、命和目標讓員工熟悉自己崗位職責的信息,三、崗位技能,,各級經(jīng)理、相關(guān)員工問卷調(diào)查員工工作觀察關(guān)鍵成功因素和技能工作過程或程序員工工作常遇問題,四、技術(shù)培訓,,相關(guān)經(jīng)理和技術(shù)員工調(diào)查與工作相關(guān)的技術(shù)知識產(chǎn)品知識,五、專項培訓,,高層管理層、相關(guān)項目組長及外部咨詢師公司遇到的問題、原因項目實行方案及相關(guān)技能,有效評定培訓需求,,,,,,1,2,3,4,5,經(jīng)營目標與方針,專長能力之要求,管理問題之解決,個人生涯之發(fā)展,未來

19、機會之掌握,培訓需求調(diào)查(1)~經(jīng)營目標與方針,1.經(jīng)營目標與策略 ?高階主管指示 ?訪談或會議2.目標管理之展開 ?目標層級化展開 ?績效指標之擬定 ?達成目標所需加強之能力,培訓需求調(diào)查(2)~專長能力之要求,1.建立專長能力藍圖(Competence Roadmap) ?從工作績效思考 ?從顧客需求思考 ?從競爭要求思考2.調(diào)查及分析能力模型(Skill Module) ?業(yè)務(wù)技能（B

20、usiness Skill） ?人際技能（Human Skill） ?發(fā)展技能（Self Development）,專長能力藍圖(Competence Roadmap),,角度,能力,培訓需求調(diào)查(3)~管理問題之解決,1.分析：個人績效不善之原因2.分析：組織績效不善之原因3.分析：制度作業(yè)流程之問題4.分析：造成管理盲點之原因,培訓需求調(diào)查表～從績效不佳分析能力需求,培訓需求調(diào)查(4)~個人生涯之發(fā)展,1.員工性向

21、志趣之面談2.員工工作滿意度調(diào)查3.個人生涯發(fā)展之建議4.組織發(fā)展與自我成長之配合,培訓需求調(diào)查(5)~未來機會之掌握,1.組織未來發(fā)展之需求2.接班人培育計劃3.標竿設(shè)定(Learning From Best)4.國際化發(fā)展之需求,培訓需求調(diào)查表~從未來機會分析,評量培訓需求之實務(wù)作法,1.依公司作業(yè)流程分發(fā)培訓需求調(diào)查表 請各級主管填寫後彙總。2.培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。

22、3.必要時召開教育訓練委員會共同決定。,培訓個案研討1：企業(yè)該如何導入培訓制度,個案描述：本公司為中型之IC設(shè)計公司，員工人數(shù)86人。統(tǒng)計去年度全公司之受訓時數(shù)為420小時，訓練費用為120,000元，平均每人之訓練時數(shù)不滿8小時。有感於在競爭激烈之高科技行業(yè)中，公司若未能積極開發(fā)人才、傳承技術(shù)經(jīng)驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發(fā)展將會受阻礙。有鑑於此，曾與R&D的主管討論，是否多派Engineer去參加相關(guān)或更深入之技術(shù)

23、訓練，吸收新觀念，更能創(chuàng)新發(fā)展技術(shù)，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回答是：目前R&D人力很緊，每個工程師都身兼數(shù)個project，根本撥不出時間去受訓，況且外面也找不到公司目前研發(fā)技術(shù)的師資。另外，R&D工程師在內(nèi)部的年資至少多二年以上，在業(yè)界來說已算資深，平時已常在Project Meeting討論技術(shù)問題，並存有會議記錄及相關(guān)檔案，故也無必要另外開課傳授。得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務(wù)之急，應(yīng)是儘

24、快建立企業(yè)教育訓練體系，並導入ISO系統(tǒng)。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發(fā)展，創(chuàng)造利潤，分享員工;若導入ISO，則使客戶對我們的品質(zhì)有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全員會落實ISO，如此教育訓練體系亦將能落實執(zhí)行。請問：我該怎麼做？問題分析：對策建議：,培訓個案研討2：主管對技術(shù)部門人才培訓不重視,個案描述：本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關(guān)主管對人才之培訓不重視，

25、且有下列觀點： ?員工自我學習成長，公司沒有義務(wù)培育。 ?單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 ?年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。在不景氣面臨困境如下： ?年資3~5年人員留不住，造成業(yè)務(wù)推動有阻礙。 ?經(jīng)驗傳承斷層。 ?企業(yè)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)承接面臨人才缺乏。 ?海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。請問：如何才能改善種狀況？問題分析：對策建議：,培訓個案研討3

26、：高階主管培訓之參與意願低,個案描述：今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經(jīng)營目標，因此決定舉辦目標管理共識營，三天二夜之活動。有關(guān)之過程描述如下：?期初在規(guī)劃階段－對於參加人數(shù)、活動天數(shù)及場地相關(guān)費用的支出，在規(guī)劃時便出現(xiàn)了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中之課程，故在規(guī)劃時便被質(zhì)疑，發(fā)生這種臨時狀況，訓練單位應(yīng)負什麼樣的責任？培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業(yè)不適任本此活動，但

27、礙於高階主管之介入並指定，只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應(yīng)如何處理才夠?qū)I(yè)，其心態(tài)之定位是什麼？?執(zhí)行階段－雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應(yīng)到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應(yīng)與相關(guān)人員溝通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質(zhì)疑。?事後的檢討－活動尾聲大家有感而發(fā)的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂

28、定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練單位都有所質(zhì)疑，如諸此類大筆經(jīng)費的訓練活動它的成功因素應(yīng)是什麼。諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？問題分析：對策建議,培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調(diào)查困難(1),個案描述：Ａ公司成立二年，為一研發(fā)、生產(chǎn)、銷售電腦週邊產(chǎn)品之高科技公司。員工共計126人。為提高工作效率及員工職能等，公司欲架構(gòu)一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年10月份開

29、始年度訓練需求調(diào)查，確實瞭解真正需求，妥善規(guī)劃使用有限資源，以達到最大效用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關(guān)工作皆由管理部負責。每年10月份開始，由管理部提供去年教訓練相關(guān)課程贈料及訓練需求調(diào)查表(附件一)給各部門主管參考，調(diào)查期限為10月16日到10月30日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。今年回收紀錄及調(diào)查狀況如下：,根據(jù)上述回收紀錄，Ａ公司並無如預(yù)期完成訓練需求調(diào)查及年度培訓計劃(隔年元月才完成計劃及開始實施

30、)，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：,培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調(diào)查困難(2),*所有教育訓練相關(guān)工作皆由管理部負責： 據(jù)了解該公司行政部人員共計3人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務(wù)等，工作壓力沈重。 故無法如期執(zhí)行回收工作(跟催動 作)。*填寫訓練需求調(diào)查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務(wù)繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調(diào)查表。經(jīng)過執(zhí)行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調(diào)查表

31、 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內(nèi)，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快(執(zhí)行人 員認為各部門不合作；各部門認為執(zhí)行人員找麻煩)*無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內(nèi)容只是虛應(yīng)故事且無法真正掌握需求，流於形式。*總經(jīng)理室無任何自身訓練需求： 因事務(wù)繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調(diào)查只是流於形式，

32、不得不 做。*製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務(wù)已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產(chǎn)線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應(yīng)付工作上需求，甚至更有效率。*研發(fā)處需要專業(yè)課程： 研發(fā)處極需專業(yè)課程來增加工作職能，但因?qū)I(yè)課程難尋(外訓—課程較少；內(nèi)訓—缺少內(nèi)部講師 或因競爭之故無法請同業(yè)較資深 人員授課)，故一直無法確切執(zhí)行訓練計劃。*管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部

33、是後勤單位，本來經(jīng)費就較少，且公司新成立不久經(jīng)費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應(yīng)如處理？問題分析：對策建議：,Ａ股份有限公司　年度培訓需求調(diào)查表,部門名：,日期：,填表人：　 　 部門主管：,Ａ股份有限公司年度培訓需求調(diào)查表,,,部門：研發(fā)處,日期：2000.11.10,填表人：　　　　部門主管：,Ａ股份有限公司 年度

34、培訓需求調(diào)查表,,部門：財務(wù)部,日期：2000.11.19,填表人: 部門主管：,1. 維持性目標　?確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態(tài)度　?確保員工能符合公司企業(yè)文化及紀律要求2. 改善性目標　?提高效率要求下，學習新技能　?提昇解決問題能力3. 創(chuàng)新性目標　?從業(yè)人員心態(tài)及思維轉(zhuǎn)變　?增進主管的管理創(chuàng)新能力,年度培訓規(guī)劃與課程體系設(shè)計,培訓規(guī)劃,,重新思考：培訓策略(1),

35、策略思維1.培訓品質(zhì)2.切合需求3.運用資源4.核心能力5.減少干擾6.經(jīng)驗傳承,影響實際作法?找對講師?課程設(shè)計?善用顧問公司?加強核心專長訓練?運用外界場地?部門加強OJT,,,重新思考：培訓策略(2),,策略思維7.重點投資8.擴大培訓9.強化團隊10.要求效果11.教學自動化12.績效導向,影響實際作法?增加專案訓練?培訓內(nèi)部講師?加強團隊訓練?導入行動學習?導入e-learning

36、?注重問題解決之培訓,,,教育訓練體系範例（1）,,教育訓練體系範例（2）,,訓練體系規(guī)劃（工作表）,,培訓課程三明治體系設(shè)計,,,,管理技能,基本技能,崗位技能,基層主管訓練藍圖,,中階主管訓練藍圖,,秘書人員訓練藍圖,,採購人員訓練藍圖～Buyer,,採購主管訓練藍圖～Manager,,關(guān)鍵崗位核心技能課程系列Key Competences for Key Person? Program,,ELECTIVE COURSES,,,

37、,ELECTIVE COURSES,,ELECTIVE COURSES,,,,,,ELECTIVE COURSES,注：藍色字體為基本技能課程，藍色背景為核心課程，白色背景為選修課程，紅色字體為重點推薦課程。,培訓師資篩選與安排,相應(yīng)培訓機構(gòu)介紹培訓師資背景介紹內(nèi)部培訓師培養(yǎng)計劃,培訓設(shè)施與行政安排,培訓報名資格、流程與表格介紹內(nèi)訓項目場地安排與相關(guān)情況說明選派外訓項目介紹培訓部人員職責介紹招聘人員計劃新增設(shè)備計劃,訓練

38、前準備檢核表,,,課程名稱：,,開課日期：,,講師：,訓練中及課後工作檢核表,,培訓效果評估與跟蹤方案,培訓需求調(diào)查與調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計分析年度培訓規(guī)劃與課程體系設(shè)計培訓師資篩選與安排培訓設(shè)施與行政安排培訓效果評估與跟蹤輔導方案預(yù)算,訓練績效評估,?反向思考：為什麼訓練沒有效果？?訓練評估Level 1~5?訓練之成本效益分析?高效能訓練 (IMPACT),反向思考：為什麼訓練沒有效果？,,訓練評估Level 1～ Level

39、 5,,Level 1. 反應(yīng)評估(Reaction),,目的了解受訓者對於訓練之滿意程度衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內(nèi)容及教材品質(zhì)場地設(shè)備及服務(wù)品質(zhì)方式使用問卷、口頭詢問、座談,Level 2. 學習評估(Learning),,目的衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態(tài)度之學習狀況衡量對象與課程相關(guān)之知識(Knowledge)與課程相關(guān)之技能(Skill)與課程相關(guān)之態(tài)度(Att

40、itude)方式測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討,Level 3. 行為評估(Behavior),,目的了解受訓者訓練後在工作上所應(yīng)用的行為狀況衡量對象學習的新行為是否在工作上出現(xiàn)方式現(xiàn)場評價、Focus Group、行動計畫、IDP(個人發(fā)展計畫)、360度回饋,Level 4. 成果評估(Result),,目的測量訓練後對組織產(chǎn)生之最終成果衡量對象數(shù)量(生產(chǎn)力)安全成本方式控制組vs.實務(wù)組、趨勢線

41、分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預(yù)估、主管預(yù)估,Level 5. 投資報酬率評估(ROI),,目的了解一段期間，企業(yè)投資人才培訓之成本效益及投資報酬衡量對象投入成本 vs. 產(chǎn)生效益創(chuàng)造價值 vs. 競爭優(yōu)勢方式收集Hard Data及Soft Data,如何評估訓練之投資報酬率(ROI),,比較訓練前後之績效資料(數(shù)據(jù))(例) ?工安事故發(fā)生率 ?機器維修比 ?銷售數(shù)量或金額由參訓

42、學員及其主管提出概括數(shù)據(jù)課後行動計劃之推展及主管之回饋成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis),訓練之成本效益分析,,訓練成本課程發(fā)展時間或外購之成本、授權(quán)費用教材費用設(shè)備及硬體成本場地租金交通、食宿、運費人員薪資、講師或顧問費用生產(chǎn)力降低訓練效益節(jié)省的時間或時效目標之達成數(shù)量提昇品質(zhì)提昇出勤率提高、抱怨率降低,高效能訓練(IMPACT),,IMPACT,,Interactive

43、MotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ),,互動的激勵的多練習能應(yīng)用有創(chuàng)意受感動,如何成功推展年度培訓計劃,預(yù)算,,,,,,培訓成本包括場地租金、設(shè)備租金、培訓師費用、教材等辦公費用、行政人員開支等，應(yīng)另作一張預(yù)算表。,年度培訓計劃寫作要點,簡潔結(jié)構(gòu)清楚邏輯清晰用可視化（如圖表）資料,第三部分年度培訓計劃宣導,培訓師資篩選與安排,資料準備提前溝通組

44、織說明會主要培訓項目和課程推介培訓預(yù)算說明,第四部分實戰(zhàn)案例,案例１,,說明：,案例：,找出張靜的培訓需求,張靜是通用公司的培訓主管,李經(jīng)理：公司培訓經(jīng)理,李經(jīng)理讓張靜列出他認為工作所需的知識和技能,列出它們的重要性（H－高，M－中，L－低）,列出優(yōu)先級,列出優(yōu)先級后，對張靜進行評估（1－差，5－好）,找出最需要改進提高的地方：,張靜喜歡怎樣學習（途徑”）,參加公司舉辦的培訓閱讀書籍網(wǎng)上學習工作中學習（OJT）輔導,培訓評

45、估-案例-2,,培訓結(jié)束后的行動計劃,任何參訓人員在培訓結(jié)束當天都必須填寫行動計劃表，本人、部門經(jīng)理、人力資源部各一份,培訓效果評估,包含三步曲：培訓反饋表（培訓結(jié)束當天）、行動計劃實施情況（培訓結(jié)束后一個月內(nèi)）、年底培訓審核（當年年底）。,培訓反饋矩陣,在課程內(nèi)容中 不在課程內(nèi)容中,關(guān)鍵少數(shù)反饋 關(guān)鍵的多數(shù)反饋,行動計劃實施情況,培訓結(jié)束后一個半月，人力資

46、源部跟蹤參訓人員的行動計劃實施情況。首先，與參訓員工訪談。,設(shè)計的訪談表應(yīng)該包括:,針對您的行動計劃，您有哪些具體實施?比較您參加培訓前后的技能差別， 在您實施的過程中，您感覺課程中所學的東西對您有多大程度的幫助?您有哪些成功的應(yīng)用案例?您希望此門培訓有哪些可改進的地方?,部門經(jīng)理的訪談應(yīng)包括:,您覺得您的員工在培訓結(jié)束后有哪些具體應(yīng)用?比較他參加培訓前后的技能差別，這些應(yīng)用對他本人的工作或您部門的工作有多大程度的幫助?您

47、覺得他有哪些成功的應(yīng)用案例可以與別人分享的?在他應(yīng)用的過程中，您為他提供了哪些指導您希望此門培訓有哪些可改進的地方?,年底培訓審核,年底培訓審核：連同工作目標。除員工參加完每次培訓后都與部門經(jīng)理溝通自己的行動計劃、人力資源部跟蹤實施情況外，年底部門經(jīng)理與員工審核工作目標完成情況的同時，同樣要審核員工的個人培訓及發(fā)展計劃的實施情況，從而再次為人力資源部提供培訓效果的評估。,三個循環(huán)往復(fù)的過程：針對反饋表的三天內(nèi)改進針對行動計劃

48、的兩個月內(nèi)的改進針對年底審核的年度改進,針對反饋表的三天內(nèi)改進,課程結(jié)束后3天內(nèi)，針對課程反饋表，培訓主管、人力資源經(jīng)理、培訓教師組成3人質(zhì)量改進小組，針對其中得分較低的部分，分析原因，提出改進辦法,針對行動計劃的兩個月內(nèi)的改進,課程結(jié)束后2個月內(nèi)，針對行動計劃實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓主管、人力資源經(jīng)理、培訓教師、員工代表、經(jīng)理代表組成質(zhì)量改進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進辦法,針對年

49、底審核的年度改進,年底針對審核過程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓主管、人力資源經(jīng)理討論本年度整體培訓改進辦法，經(jīng)理辦公會上交給所有部門經(jīng)理討論，總經(jīng)理批準。,培訓的電子化系統(tǒng),公共信息：培訓路徑圖培訓日歷培訓政策課程公布培訓教材培訓反饋成功故事改進計劃,個人信息個人培訓記錄個人每門課程行動計劃個人培訓及發(fā)展計劃,結(jié)果管理-大案例-3,目錄,培訓的過程與

50、結(jié)果管理一 經(jīng)典案例介紹二 培訓需求分析(附件)1、能力模型介紹 2、明確企業(yè)使命和核心競爭力3、構(gòu)架個人能力模型、4、通過集成的人力資源體系創(chuàng)造競爭優(yōu)勢5、下一步工作 三 投資收益分析(附件),全球組織領(lǐng)導力開發(fā)項目-案例(GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD),方法：,,1培訓,3在線跟蹤(數(shù)據(jù)挖掘平臺),2行動學習(經(jīng)營挑戰(zhàn)),GO

51、LD,培訓（T）-學習解決：工作相關(guān)的技能訓練，是低風險的投資 短教育（E）：為下一工作 準備 中開發(fā)（D）：變革，長期回報 長 高風險,培訓需求的提出,公司需要結(jié)果導向 全球化 企業(yè)家精神的領(lǐng)導團隊,培訓與發(fā)展部的作用-注意風險,滿足企業(yè)競爭需要OD 是業(yè)務(wù)伙伴 不僅僅是服務(wù)伙伴：戰(zhàn)略各業(yè)務(wù)經(jīng)理是客戶,應(yīng)穩(wěn)固合作要能夠評價培訓作用，保留客戶,培訓需求的再分析,公司發(fā)展的特

52、別需求預(yù)測:70%的業(yè)務(wù)來自美國本土以外未來，需要200名高層次全球經(jīng)營主管現(xiàn)有人員的無法滿足:視野 能力 行動,培訓需求的評估,OD 組織調(diào)查與設(shè)計方案問題是用已經(jīng)有的勝任模型?還是按照新的業(yè)務(wù)需求設(shè)計領(lǐng)導力模型結(jié)論:培訓需求 市場導向,經(jīng)營需求,需求評估的行動,16周第一階段: 國外數(shù)據(jù) 42 高級職員 關(guān)鍵小組的106位成員 獲取戰(zhàn)略方向與遠景領(lǐng)

53、 導力需求信息第二階段, 亞洲數(shù)據(jù) 73高級經(jīng)理\歐 洲市場領(lǐng)導力,采訪問題單-教練式的追問,訪談高層管理人員問題單關(guān)于經(jīng)營與挑戰(zhàn)1公司的未來遠景目標?為實現(xiàn)遠景目標,必須完成哪些工作? 我們怎樣才能知道我們成功地完成了這些工作?2 要實現(xiàn)這個遠景目標必須解決的關(guān)鍵問題有哪些?3 在你的區(qū)域我們面臨哪些挑戰(zhàn)?4 你和你的經(jīng)理如何應(yīng)對這些關(guān)鍵的挑戰(zhàn)?

54、5 你怎樣看待目前的管理與員工之間的關(guān)系?未來會如何?,采訪問題單-領(lǐng)導看下屬,1 根據(jù)你發(fā)現(xiàn)的挑戰(zhàn),哪些技能會成為更重要的技能?2 哪些技能會變得不太重要?3 你怎么看待向你匯報工作的中層管理者的角色?4 組織中的高效率管理者有表現(xiàn)有何特點?他們?yōu)槭裁茨艹晒?5 你是如何確定你的管理者所具有的優(yōu)勢和不足的?你是如何衡量的?你使用了測評工具了嗎?6 你的高效率管理者是如何獲得這些技能的?,采訪問題單-培訓候選人,1 你是如何

55、獲取目前的工作的?培訓幫助?2 作為領(lǐng)導,如何看待自己的角色?3 開發(fā)需求?4 短期、 長期你的同級開發(fā)需求?,采訪問題單-與管理體系相關(guān)的問題,1 目前的體系能夠有效的培養(yǎng)下屬嗎?能使他勝任你的工作嗎?2 未來領(lǐng)導的培訓與開發(fā)理想模式,如何做?,采訪問題單-關(guān)于領(lǐng)導培訓,1 收益?2 你用培訓培養(yǎng)你的人員了嗎?內(nèi)外?你是如何知道內(nèi)部培訓的?3 你希望公司提供的培訓是?4 如果用10分評價?培訓與發(fā)展部得多少分?,采訪問題

56、單-對焦點小組,1 業(yè)務(wù)狀態(tài)?2 破壞性事件,是什么?3 重整的組織結(jié)構(gòu)?4 高 中 低角色區(qū)別?5 管理風格是指?6 5年挑戰(zhàn)?行為 技能、態(tài)度?7 培訓經(jīng)歷的印象?8 獲取成功的技能和態(tài)度的途徑?9 要改革選拔 培訓 培養(yǎng)中的一種方式,你會?10 你的希望?領(lǐng)導與管理?,培訓評估中考慮將來培訓結(jié)果評估的標準(1),模塊滿足?理論與實踐平衡?對目標的新認識?練習足夠?技能提高?經(jīng)營挑戰(zhàn)目標?工具?,培訓

57、評估中考慮將來培訓結(jié)果評估的標準(2),積極參與?支持?比其他項目?人際關(guān)系?好計劃?改進?,培訓評估中考慮將來培訓結(jié)果評估的標準(3),調(diào)查!目標:領(lǐng)導力領(lǐng)導跨國組織市場中心戰(zhàn)略領(lǐng)導與變革管理,培訓評估中考慮將來培訓結(jié)果評估問卷,1行動計劃?進行?2 有意識應(yīng)用?3 擴展了對角色的認識?4 應(yīng)用？５影響？６最大的幫助？７還有哪些？８聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)？９數(shù)據(jù)：變化１０總評價,考慮的風險(1),不安:

58、有沒有創(chuàng)新方法準備不足沒有緊迫感受訪者提出的主要問題是短期小范圍的問題,考慮的風險(2)-爭取領(lǐng)導支持,建議提出:領(lǐng)導思維,不是管理思維全球中心,不是地區(qū)中心客戶中心,不是職能中心流行風格的領(lǐng)導力不能滿足需要,考慮的風險(3),我們需要:速成計劃8個月后,資助實驗* 高層領(lǐng)導認可和支持,GOLD 培訓項目的培養(yǎng)對象,高潛能,最優(yōu)秀中層人員來自不同地區(qū) 部門總經(jīng)理認可的,GOLD的設(shè)計與結(jié)構(gòu),集中 互動

59、 體驗 組織的需要不是典型的領(lǐng)導勝任特征,是戰(zhàn)略需求的總結(jié)設(shè)計團隊:組織開發(fā)專家 績效專家 管理機構(gòu)專家GOLD 不是一個獨立項目,三個獨特內(nèi)容速成過程,實施過程,3個月/期30-35人110/年形式: 第一個月 7天面授 亞洲 第二個月 8天 美國 第三個月6天 歐洲,,文化培訓,培訓,第一階段 破冰 第二階段 戰(zhàn)略規(guī)劃 學員參與制

60、定規(guī)劃 模擬訓練第三階段 領(lǐng)導組織變革 360度評估(能力評估) 文化分析 個人計劃 小組討論,改進計劃,落實支持(幾個月后評估),選擇和有效管理培訓師,優(yōu)秀教師:理論與了解企業(yè) 專業(yè)\經(jīng)歷與公司遠景培訓師 參加討論 內(nèi)容聯(lián)系 案例銜接準備和調(diào)整資料參加學習團隊,行動

61、力學習,新知識轉(zhuǎn)化行動培訓嵌入到具體環(huán)境 反思 新知識 再反思團隊“經(jīng)營挑戰(zhàn)項目”設(shè)計團隊組成來自不同地區(qū) 部門項目不是自己推薦,而是總經(jīng)理決定的(總經(jīng)理召開項目啟動會,培訓成員的主管也要參加,減少GOLD項目中的優(yōu)先問題)培訓后“經(jīng)營挑戰(zhàn)項目”繼續(xù),幾個月后交成果,行動力學習-案例,發(fā)現(xiàn)\分析和評價地區(qū)成本增加的因素,制定具體戰(zhàn)略與行動方案\及時降低成本.設(shè)計并樹立一個具有滲透性的品牌形象,統(tǒng)領(lǐng)中國市場難度:不了解 跨

62、區(qū)域 本職工作外時間 資源尋找,數(shù)據(jù)挖掘平臺,職位輪換 國際派遣 跨部門工作 晉升,全方位評價,培訓中 后 遷移評價和作用評價中 后 評價每天對授課優(yōu)缺點評價,及時調(diào)整相關(guān)性 活動有效性 學習目標完成48小時向培訓師 設(shè)計團隊 CEO提交分析報告設(shè)計團隊與提出問題個人后續(xù)談話和改進培訓結(jié)束2個月后,全面評價評價:模塊關(guān)系 人際關(guān)系 支持力度 工具與使用,遷移評價,領(lǐng)導角色應(yīng)用了學習技能?GOL

63、D 是一個過程措施 不是培訓措施培訓結(jié)束:團隊行動計劃(負責人時間 地點 會議)3個后聯(lián)系團隊(面談 電話等),應(yīng)用,動態(tài),問題,遷移評價,年度評價評價等級: 放棄項目,團隊解散 1 項目停滯 6 正進行 8

64、 完成并解散團隊 4 完成,又啟動新項目 5 9個完成挑戰(zhàn),遷移評價,每6個月遷移評估75%實現(xiàn)了行動計劃1/3認為 經(jīng)營挑戰(zhàn)項目與培訓同等重要 團隊組成關(guān)鍵 數(shù)據(jù)表明:GOLD 的經(jīng)理經(jīng)常被輪換和外

65、派,作用評價,2年半后組織影響是長期的,經(jīng)驗與教訓,高層參與理解是開發(fā)不是簡單培訓及時反饋全面評估取得支持,借助評估,明確經(jīng)營與績效問題,了解未來設(shè)想與關(guān)鍵經(jīng)營問題結(jié)合創(chuàng)新方法:基于關(guān)鍵問題,不是傳統(tǒng)模型逐步追加投資.表現(xiàn)價值追加投資建立穩(wěn)固的培訓師隊伍持續(xù)評價,有價值的信息,小結(jié),不是計劃 是過程半導體主管>100強合作開發(fā)>,匯總-GOLD流程,,選拔,,領(lǐng)導開發(fā)對企業(yè)對個人,培訓

66、領(lǐng)導組織 全球化 變革,,,,跨職能 團隊 跨地區(qū) 經(jīng)營挑戰(zhàn),經(jīng)典案例介紹-2(技術(shù)人員開發(fā)),,AE Develop ProgramFundamental SkillCore Competence ISPC core II/DOEIndependent Tasks English Training/CET4,SE Develop ProgramAdministrative CapabilityP

67、roject ManagementPapers/PatentProfessional AssociateEnglish Training/CET6Seminar,EG Develop ProgramCore Competence IILeadershipAdvance DOEEnglish Training/CET5PapersCourse Design and delivery,Engineer Training

68、Path,,,,,,,,Bachelor and Equal Qualification,Doctor and Equal Qualification,Master and Equal Qualification,E04Ass. Egr.,E06Egr.I,E05Egr.II,E08Staff Egr.,,E07Sn. Egr.,,,Technical Staff Growth Path,,,,,,E08,E04,G05,G0