國(guó)外企業(yè)家的選拔和培養(yǎng)給我們的啟示

1、技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究2001年第2期‰hIloecon鋤ics&MaI璩gememResearchNO2200l圈外企業(yè)家的遞拔和瞎弄鉿破價(jià)釣名示西安空軍工程大學(xué)電訊工程學(xué)院政教室梁正保葛曉霞企業(yè)家不是天生的，也不是每個(gè)人都能成為企業(yè)家。要讓真正優(yōu)秀的企業(yè)家脫穎而出，企業(yè)內(nèi)部首先必須有良好的企業(yè)家選拔和培養(yǎng)機(jī)制。美國(guó)通用電氣公司第八任總裁韋爾奇就是這么產(chǎn)生的。1974年，也就是通用電氣公司第七任總裁瓊斯走馬上任的第二年，他就開(kāi)始了培養(yǎng)下一

2、任接班人的計(jì)劃。接著他與公司經(jīng)理人員管理部密切合作，花了兩年時(shí)間把最初的96位候選人減少到18人，并從中篩選出11名候選人，放在適當(dāng)?shù)膷徫簧线M(jìn)行鍛煉。又經(jīng)過(guò)四年的考核，最后確定了3名候選人，其中韋爾奇在1981年當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，另外兩人都當(dāng)上了分公司的總裁。實(shí)踐證明，韋爾奇不愧為杰出的企業(yè)家，在他擔(dān)任總裁的前十年中，對(duì)公司進(jìn)行了大刀闊斧地改革，使該公司稅前股本收益年平均達(dá)到2629％，1993年通用電氣仍保持全球資產(chǎn)最大的企業(yè)

3、地位，資產(chǎn)超過(guò)2000億美元，營(yíng)業(yè)額620億美元，盈利50億美元，整個(gè)公司充滿(mǎn)生機(jī)與活力。①當(dāng)然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的選拔和培養(yǎng)、不僅是總經(jīng)理的選擇和培養(yǎng)，而且包括整個(gè)管理階層和眾多管理人員的選拔和培養(yǎng)。例如，在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣公司每年花費(fèi)8億美元以上用來(lái)培訓(xùn)和提高管理人員素質(zhì)，這一數(shù)字大約是研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用的一半。國(guó)外企業(yè)家的選拔和培養(yǎng)，給我們以有益的啟示：?jiǎn)⑹疽?，企業(yè)的每一任領(lǐng)導(dǎo)人都要把培養(yǎng)下一任領(lǐng)導(dǎo)人作為己任企業(yè)家靠誰(shuí)來(lái)培養(yǎng)不是靠政府

4、、靠社會(huì)，也不能完全靠市場(chǎng)，而是靠企業(yè)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人。當(dāng)代企業(yè)家的一大職責(zé)就是培養(yǎng)企業(yè)家。正如羅伯特高爾文(曾是摩托羅拉公司總裁辦公室成員)所說(shuō)：“我們最大的責(zé)任就是保證具有才能的高層領(lǐng)導(dǎo)人的連續(xù)性。我們總是盡心盡力，挑選出一些久經(jīng)考驗(yàn)的候補(bǔ)接班人，并實(shí)施過(guò)渡培訓(xùn)計(jì)劃，以便最有效地培訓(xùn)這些第一流的候選人?！币虼耍瑢?duì)中國(guó)多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，不能把培養(yǎng)接班人看成是上級(jí)組織部門(mén)或人事部門(mén)的事情，而應(yīng)當(dāng)主動(dòng)承擔(dān)這一重任。通用電氣公司前任總裁瓊斯花

5、了7年時(shí)間挑選和培育了現(xiàn)任總裁韋爾奇，而韋爾奇早在1991年就已經(jīng)明確了自身的責(zé)任：“從現(xiàn)在起，我最重要的決策就是挑選我自己的接班人。這占據(jù)了我?guī)缀趺恳惶煜喈?dāng)多的時(shí)間”。②啟示二，企業(yè)內(nèi)部要有一套完整的管理人才培養(yǎng)計(jì)劃一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)家是企業(yè)內(nèi)部眾多杰出管理人才中的代表人物，企業(yè)要培養(yǎng)出杰出的企業(yè)家，首先必須培養(yǎng)出眾多的杰出管理人才。而要做到這一點(diǎn)，必須有非常徹底，非常連貫的管理人才培養(yǎng)計(jì)劃，包括管理人才的選拔、培訓(xùn)、崗位鍛煉、考核、篩選

6、等。通過(guò)這一計(jì)劃的組織實(shí)施，保證企業(yè)的任何級(jí)別和任何崗位上，都有人才儲(chǔ)備。美國(guó)普羅克特——甘布爾公司的做法是：不管公司處于逆境還是順境，對(duì)未來(lái)經(jīng)理們的培養(yǎng)每年都要進(jìn)行，自下而上，一直到高層管理人員，力求在任何時(shí)候在任何管理崗位上都有兩三個(gè)人有能力接班。啟示三，培養(yǎng)企業(yè)家要從企業(yè)內(nèi)部層層抓起企業(yè)家的成長(zhǎng)有一個(gè)過(guò)程，需要從企業(yè)內(nèi)部層層挑選和培66梁正保養(yǎng)，這樣可以保證管理人才從思想上、作風(fēng)上和業(yè)務(wù)上都得到充分鍛煉，使他們最終有能力領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企

7、業(yè)。國(guó)外有許多企業(yè)在選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的過(guò)程中都采取逐層選拔培訓(xùn)方式。以美國(guó)柏克德公司為例，該公司選拔管理人員的過(guò)程如下：首先，從2萬(wàn)名管理人員和工程師中選5000人作為基層領(lǐng)導(dǎo)，讓他們自學(xué)管理知識(shí)，組織他們參加40小時(shí)的管理知識(shí)培訓(xùn)，再?gòu)闹羞x拔300名基層領(lǐng)導(dǎo)人員。然后，從基層領(lǐng)導(dǎo)中選拔1100人參加“管理工作基礎(chǔ)”的訓(xùn)練和考核，從中挑選600人分別進(jìn)行專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，使他們承擔(dān)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理的職務(wù)。最后，從專(zhuān)業(yè)經(jīng)理中挑選300人，進(jìn)一步培養(yǎng)、篩選，

8、以補(bǔ)充高層經(jīng)理。如果要調(diào)任不同工作或派往國(guó)外工作，則要參加公司訓(xùn)練中心所安排的專(zhuān)題課程學(xué)習(xí)；進(jìn)大學(xué)管理學(xué)院作短期進(jìn)修；參加專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì)活動(dòng)，參與與政府打交道的活動(dòng)；參與董事會(huì)的咨詢(xún)委員會(huì)并工作兩年等。經(jīng)過(guò)鑒別，確有才干者，最后被董事會(huì)任命為高層經(jīng)理或高層經(jīng)理的副手。啟示四，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)家就要給企業(yè)家人才提供實(shí)踐機(jī)會(huì)判斷一個(gè)人是不是企業(yè)管理的能人，要用時(shí)間的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看待。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中，現(xiàn)有的廠(chǎng)長(zhǎng)經(jīng)理大多數(shù)是政府委派的，而不是通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)

9、生的。其中一些人缺乏經(jīng)營(yíng)管理方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的創(chuàng)新能力和科學(xué)管理能力。一些人的知識(shí)結(jié)構(gòu)和適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的能力與企業(yè)發(fā)展需要還存在不相適應(yīng)的地方。一些人甚至濫用職權(quán)，大肆揮霍企業(yè)資財(cái)，給企業(yè)和國(guó)家造成無(wú)法挽回的巨大損失。因此，在選人用人上，要采取平等競(jìng)爭(zhēng)，要擴(kuò)大選人范圍，拓寬選人渠道，給有經(jīng)營(yíng)管理才能的人提供實(shí)踐的機(jī)會(huì)。在選人形式上，可以是行政事業(yè)單位推薦，也可以是社會(huì)中介機(jī)構(gòu)推薦，還可以是個(gè)人推薦。對(duì)于確有真才

10、實(shí)學(xué)、確能打開(kāi)局面的人，就要大膽使用，讓他們大膽地挑大梁，給他們實(shí)踐的機(jī)會(huì)。l參考文獻(xiàn)】[1】《大企業(yè)持續(xù)發(fā)展》上海財(cái)經(jīng)大學(xué)1999年版，第239頁(yè)【2】詹姆斯柯林斯、杰里波拉斯《企業(yè)不敗》新華出版社1996年版，第221頁(yè)萬(wàn)方數(shù)據(jù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究2001年第2期‰hIloecon鋤ics&MaI璩gememResearchNO2200l圈外企業(yè)家的遞拔和瞎弄鉿破價(jià)釣名示西安空軍工程大學(xué)電訊工程學(xué)院政教室梁正保葛曉霞企業(yè)家不是天生的，

11、也不是每個(gè)人都能成為企業(yè)家。要讓真正優(yōu)秀的企業(yè)家脫穎而出，企業(yè)內(nèi)部首先必須有良好的企業(yè)家選拔和培養(yǎng)機(jī)制。美國(guó)通用電氣公司第八任總裁韋爾奇就是這么產(chǎn)生的。1974年，也就是通用電氣公司第七任總裁瓊斯走馬上任的第二年，他就開(kāi)始了培養(yǎng)下一任接班人的計(jì)劃。接著他與公司經(jīng)理人員管理部密切合作，花了兩年時(shí)間把最初的96位候選人減少到18人，并從中篩選出11名候選人，放在適當(dāng)?shù)膷徫簧线M(jìn)行鍛煉。又經(jīng)過(guò)四年的考核，最后確定了3名候選人，其中韋爾奇在198

12、1年當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，另外兩人都當(dāng)上了分公司的總裁。實(shí)踐證明，韋爾奇不愧為杰出的企業(yè)家，在他擔(dān)任總裁的前十年中，對(duì)公司進(jìn)行了大刀闊斧地改革，使該公司稅前股本收益年平均達(dá)到2629％，1993年通用電氣仍保持全球資產(chǎn)最大的企業(yè)地位，資產(chǎn)超過(guò)2000億美元，營(yíng)業(yè)額620億美元，盈利50億美元，整個(gè)公司充滿(mǎn)生機(jī)與活力。①當(dāng)然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的選拔和培養(yǎng)、不僅是總經(jīng)理的選擇和培養(yǎng)，而且包括整個(gè)管理階層和眾多管理人員的選拔和培養(yǎng)。例如，在韋爾

13、奇領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣公司每年花費(fèi)8億美元以上用來(lái)培訓(xùn)和提高管理人員素質(zhì)，這一數(shù)字大約是研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用的一半。國(guó)外企業(yè)家的選拔和培養(yǎng)，給我們以有益的啟示：?jiǎn)⑹疽?，企業(yè)的每一任領(lǐng)導(dǎo)人都要把培養(yǎng)下一任領(lǐng)導(dǎo)人作為己任企業(yè)家靠誰(shuí)來(lái)培養(yǎng)不是靠政府、靠社會(huì)，也不能完全靠市場(chǎng)，而是靠企業(yè)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人。當(dāng)代企業(yè)家的一大職責(zé)就是培養(yǎng)企業(yè)家。正如羅伯特高爾文(曾是摩托羅拉公司總裁辦公室成員)所說(shuō)：“我們最大的責(zé)任就是保證具有才能的高層領(lǐng)導(dǎo)人的連續(xù)性。我們總是盡

14、心盡力，挑選出一些久經(jīng)考驗(yàn)的候補(bǔ)接班人，并實(shí)施過(guò)渡培訓(xùn)計(jì)劃，以便最有效地培訓(xùn)這些第一流的候選人?！币虼耍瑢?duì)中國(guó)多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，不能把培養(yǎng)接班人看成是上級(jí)組織部門(mén)或人事部門(mén)的事情，而應(yīng)當(dāng)主動(dòng)承擔(dān)這一重任。通用電氣公司前任總裁瓊斯花了7年時(shí)間挑選和培育了現(xiàn)任總裁韋爾奇，而韋爾奇早在1991年就已經(jīng)明確了自身的責(zé)任：“從現(xiàn)在起，我最重要的決策就是挑選我自己的接班人。這占據(jù)了我?guī)缀趺恳惶煜喈?dāng)多的時(shí)間”。②啟示二，企業(yè)內(nèi)部要有一套完整的管理人

15、才培養(yǎng)計(jì)劃一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)家是企業(yè)內(nèi)部眾多杰出管理人才中的代表人物，企業(yè)要培養(yǎng)出杰出的企業(yè)家，首先必須培養(yǎng)出眾多的杰出管理人才。而要做到這一點(diǎn)，必須有非常徹底，非常連貫的管理人才培養(yǎng)計(jì)劃，包括管理人才的選拔、培訓(xùn)、崗位鍛煉、考核、篩選等。通過(guò)這一計(jì)劃的組織實(shí)施，保證企業(yè)的任何級(jí)別和任何崗位上，都有人才儲(chǔ)備。美國(guó)普羅克特——甘布爾公司的做法是：不管公司處于逆境還是順境，對(duì)未來(lái)經(jīng)理們的培養(yǎng)每年都要進(jìn)行，自下而上，一直到高層管理人員，力求在任何

16、時(shí)候在任何管理崗位上都有兩三個(gè)人有能力接班。啟示三，培養(yǎng)企業(yè)家要從企業(yè)內(nèi)部層層抓起企業(yè)家的成長(zhǎng)有一個(gè)過(guò)程，需要從企業(yè)內(nèi)部層層挑選和培66梁正保養(yǎng)，這樣可以保證管理人才從思想上、作風(fēng)上和業(yè)務(wù)上都得到充分鍛煉，使他們最終有能力領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)。國(guó)外有許多企業(yè)在選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的過(guò)程中都采取逐層選拔培訓(xùn)方式。以美國(guó)柏克德公司為例，該公司選拔管理人員的過(guò)程如下：首先，從2萬(wàn)名管理人員和工程師中選5000人作為基層領(lǐng)導(dǎo)，讓他們自學(xué)管理知識(shí)，組織他們參加

17、40小時(shí)的管理知識(shí)培訓(xùn)，再?gòu)闹羞x拔300名基層領(lǐng)導(dǎo)人員。然后，從基層領(lǐng)導(dǎo)中選拔1100人參加“管理工作基礎(chǔ)”的訓(xùn)練和考核，從中挑選600人分別進(jìn)行專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，使他們承擔(dān)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理的職務(wù)。最后，從專(zhuān)業(yè)經(jīng)理中挑選300人，進(jìn)一步培養(yǎng)、篩選，以補(bǔ)充高層經(jīng)理。如果要調(diào)任不同工作或派往國(guó)外工作，則要參加公司訓(xùn)練中心所安排的專(zhuān)題課程學(xué)習(xí)；進(jìn)大學(xué)管理學(xué)院作短期進(jìn)修；參加專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì)活動(dòng)，參與與政府打交道的活動(dòng)；參與董事會(huì)的咨詢(xún)委員會(huì)并工作兩年等。經(jīng)過(guò)鑒別，確

18、有才干者，最后被董事會(huì)任命為高層經(jīng)理或高層經(jīng)理的副手。啟示四，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)家就要給企業(yè)家人才提供實(shí)踐機(jī)會(huì)判斷一個(gè)人是不是企業(yè)管理的能人，要用時(shí)間的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看待。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中，現(xiàn)有的廠(chǎng)長(zhǎng)經(jīng)理大多數(shù)是政府委派的，而不是通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的。其中一些人缺乏經(jīng)營(yíng)管理方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的創(chuàng)新能力和科學(xué)管理能力。一些人的知識(shí)結(jié)構(gòu)和適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的能力與企業(yè)發(fā)展需要還存在不相適應(yīng)的地方。一些人甚至濫用職權(quán)，大肆揮霍企業(yè)資財(cái)，

19、給企業(yè)和國(guó)家造成無(wú)法挽回的巨大損失。因此，在選人用人上，要采取平等競(jìng)爭(zhēng)，要擴(kuò)大選人范圍，拓寬選人渠道，給有經(jīng)營(yíng)管理才能的人提供實(shí)踐的機(jī)會(huì)。在選人形式上，可以是行政事業(yè)單位推薦，也可以是社會(huì)中介機(jī)構(gòu)推薦，還可以是個(gè)人推薦。對(duì)于確有真才實(shí)學(xué)、確能打開(kāi)局面的人，就要大膽使用，讓他們大膽地挑大梁，給他們實(shí)踐的機(jī)會(huì)。l參考文獻(xiàn)】[1】《大企業(yè)持續(xù)發(fā)展》上海財(cái)經(jīng)大學(xué)1999年版，第239頁(yè)【2】詹姆斯柯林斯、杰里波拉斯《企業(yè)不敗》新華出版社1996