汽車企業(yè)采購成本優(yōu)化管理

1、70中國物流與采購2008年第2期■文劉圣華馬士華汽車企業(yè)采購成本優(yōu)化管理中國加入WTO后，汽車市場開放步伐日漸加快。如何在激烈的市場競爭中進一步提升中國汽車工業(yè)的競爭力？汽車工業(yè)是一條包含整車、供應商以及售后服務商的供應鏈體系，因此其競爭力由整個汽車行業(yè)的供應鏈來體現(xiàn)，提高中國汽車工業(yè)的供應鏈管理水平，有效降低成本成為中國汽車工業(yè)能否在全球汽車工業(yè)中占有一席之地的關鍵所在。從汽車企業(yè)成本發(fā)生的類型來看，主要有采購成本、加工成本和管理成

2、本等。供應商的采購成本根據(jù)所從事行業(yè)的不同，分別占到總成本的55%～70%，主機廠采購成本所占比例更是高達70%，如果能有效降低采購成本，就抓住了成本優(yōu)化關鍵。長安汽車股份有限公司決定以增強供應鏈競爭力的采購成本優(yōu)化管理為突破口，全面實施成本優(yōu)化戰(zhàn)略。優(yōu)化管理方案采用以市場為導向的目標成本法，建立新車型配套件采購價格管理新模式。汽車行業(yè)通常采用成本加成法來制定配套件的采購價格和整車銷售價格，即在完全成本的基礎上加上一個利潤額，構成所制定

3、的價格。按照這種方法制定的價格很可能得不到市場接受，也不容易滿足新車型開發(fā)進度要求。因此，長安股份公司決定用目標成本法取代成本加成法。確定單車材料總成本。首先通過市場調研確定既能被市場接受，又符合公司戰(zhàn)略意圖的新車型單車目標銷售價格，然后由成本管理人員計算出該產品必須承受的制造成本、期間費用以及可以接受的目標利潤，在上述指標基本確定以后，就可以計算出新車型單車材料總成本，如圖1。制定零部件技術系數(shù)。零部件價格系數(shù)是指單一零部件占整車材料

4、成本的比重。技術系數(shù)是在基準車型零部件價格系數(shù)的基礎上，經產品開發(fā)部門根據(jù)結構、材料、工藝等技術因素的變化，綜合評估每個零部件的變化程度，將原價格系數(shù)給予適度修正后確定的該零部件占新車型整車材料成本的比重。確定零部件目標采購價格。將每個零部件的技術系數(shù)乘以單車材料總成本就得到該零件的目標采購價格，如圖2。采用招、議標相結合，價、量相結合的方法制定“已定點未定價”和改型配套件的采購價格，建立價、量、點三合一的改型車配套件采購價格管理新模式

5、?！耙讯c未定價”的零部件屬于遺留問題。改型配套件的定價任務也很重，雖然公司現(xiàn)在生產的車型只有一個平臺，但衍生車型品種卻有數(shù)百個，它是新品定價的重要組成部分。TUDY學術S71中國物流與采購2008年第2期該公司針對配套零件供貨狀態(tài)品質量狀況的復雜性，將招標和議標相結合。對配套供應商生產能力不均衡、“假兩家，真獨家”或產品質量狀況不穩(wěn)定的情況，采用以財務部主導，相關部門參與的議標方式確定價格。議標方式的引入，使得整個“改進方法”能夠處理

6、各種復雜情況。對生產能力均衡、產品質量狀況穩(wěn)定，沒有特殊保護需要的零部件采用招標的方式制定價格。對需要議標的零部件，財務部先制定目標價格，然后由供應商報價，公開開標后按供應商報價高低排出第1標和第2標順序，依次和財務部談價。經過這一輪談判，如果供應商接受目標價格，就達到了議標的目的，如果都不接受目標價格，直接轉為招標。對需要招標的零部件，確定以“價量結合”的方式來制定配套零件采購價格。對供應商投標價格最低的，長安公司從訂貨數(shù)量上給予支持

7、，鼓勵供應商依靠自身綜合實力從規(guī)模中找效益。若一個配套零件有二家供應商供貨，一般按7∶3執(zhí)行第1標和第2標供貨比例。有三家配套供應商的，按6∶3∶1的供貨比例執(zhí)行。對一個配套零件存在既有國外引進又有國內供應商供貨的情況，首先明確引進數(shù)量比例，剩余部份再由國內供應商通過招、議標方式投出的價格確定訂貨比例分配方案。利用成本函數(shù)原理，建立價量曲線指導成熟車型配套件降價運作管理新模式。單位產品成本會隨產量的增加而逐步降低，主要在于固定成本攤薄。

8、如果能準確建立零部件的成本—產量模型，便可以根據(jù)整車產量的變化，準確測算零部件的成本下降幅度。按零部件的加工工藝分類，成立了以財務和技術為核心的機加、沖焊、電器、橡塑、總裝雜件和發(fā)動機共6個調研小組，抽調了財務、技術和配套處等部門40多位業(yè)務骨干人員參加。調研小組按零部件價值排序，分別從成本構成、加工工藝和技術含量三個方面分層逐步篩選，結合產品重要性和降價潛力性分析，選擇了100個零部件進行調研，其價值覆蓋了采購總價值的70%，保證了樣

9、本量足夠大。以公司的采購總金額和供應商的成本費用數(shù)據(jù)作為基準，將所有采購零部件分為汽車、發(fā)動機兩大系列，每個系列再細分為機加、沖焊、電器、橡塑、總裝雜件5大行業(yè)，分別建立起分行業(yè)的成本—產量數(shù)學模型，計算出當采購金額在各種不同增幅情況下固定成本的下降幅度，就可以繪制出各個行業(yè)的價量曲線，用以指導與供應商的談判與合作。實施效果優(yōu)化了供應鏈成本結構，增強了整條供應鏈的綜合競爭能力。通過實施采購成本優(yōu)化管理，長安汽車股份有限公司的供應鏈成本結

10、構得以優(yōu)化，和供應商的關系得以緊密，供應鏈的綜合競爭能力顯著增強。新車型開發(fā)比基準車型單車采購成本下降22%，至今已為公司節(jié)約采購成本5000萬元。運用目標成本法制定零部件價格，客觀上也促使供應商積極采取措施，不斷挖潛降低成本，供應商在成本下降中獲利30%。通過這樣持續(xù)努力，促使主機廠和供應商都成為行業(yè)的成本領先者。增強了產品“性價比”競爭力，顯著提高企業(yè)經濟效益。公司依托客觀反映供應商成本狀況的價量曲線，隨著采購數(shù)量的大幅增加，逐年降

11、低外購配套件的采購價格，共節(jié)約采購成本17億多元，彌補了公司同期整車降價損失的50%，有力支撐了公司經濟效益的顯著提升。采購成本優(yōu)化管理起到了綱舉目張的作用，一改行業(yè)沿用數(shù)十年的成本加成定價法，創(chuàng)造性地采用目標成本法和標準成本體系法，顯著改善了產品成本狀況，在圍繞新品定價、供應商布點和供應商采購比例的整個管理流程中，將各有關職能部門鏈結為一體，杜絕了職能和信息孤島，杜絕了管理環(huán)節(jié)的暗箱操作，逐漸形成了價、量、點三合一的管理模式，以定價為