第三節(jié)（案例1）蒙牛乳業(yè)集團戰(zhàn)略財務管理

1、第三節(jié)（案例1）蒙牛乳業(yè)集團戰(zhàn)略財務管理第三節(jié)（案例1）蒙牛乳業(yè)集團戰(zhàn)略財務管理集團介紹內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份公司，成立于1999年，2002年10月19日，“第五屆中國成長企業(yè)CEO峰會”在人民大會堂召開，在大會表彰的19992001年度中國超速成長百強企業(yè)中，蒙牛乳業(yè)以1947.31％的成長速度名列榜首。到2003底年營業(yè)額已突破50億。業(yè)務主要涉及乳品領域，5000多個花色品種，市場覆蓋全國，直銷40多個國家和地區(qū)。公司股票于

2、2004年6月10日在香港聯(lián)合交易所成功上市，股份代號：2319；面值每股0.10港元，發(fā)售價每股3.925港元，發(fā)行新股2.5億股。蒙牛公司成為中國乳業(yè)首家在香港上市的企業(yè)，也是內(nèi)蒙古自治區(qū)首家在大陸地區(qū)以外的國際化證券交易所上市的企業(yè)。管理需求蒙牛乳業(yè)以國際競爭的眼光來制定發(fā)展戰(zhàn)略，強化學習型企業(yè)文化建設；用創(chuàng)新的方法，整合全球有效資源，計劃用5－10年時間，成為中國和世界乳制品專業(yè)制造商的領導者，并在2003年成為中國乳業(yè)領導品牌

3、，2010年成為世界乳業(yè)領先品牌。蒙牛意識到，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，不實施信息化，就無法把企業(yè)的信息整合，就無法引入新的管理理念，企業(yè)也就無法實現(xiàn)大的跨越。目前集團面臨的主要管理挑戰(zhàn)是：中國加入WTO后，乳業(yè)競爭愈加激烈；信息不暢使成本控制、市場預測管理、客戶管理、風險規(guī)避等失去客觀數(shù)據(jù)支撐；不能很好實現(xiàn)對企業(yè)的戰(zhàn)略管理、系統(tǒng)管理、權變管理。蒙牛CFO比較關注的則是：蒙牛規(guī)?？焖贁U張的同時必然存在財務風險，而且集團已經(jīng)退出具體經(jīng)營，即放

4、棄了事中實時控制，而變成指導管理，那么如何事前規(guī)避集團的財務風險？其次，由于集團不直接干預子公司經(jīng)營，卻要保證集團的收益，怎樣保證子公司的數(shù)據(jù)是真實、準確的？為此，蒙牛確定了近兩年的財務工作重點：2004年的重點是繼續(xù)推進新建的各生產(chǎn)性分子公司的財務信息化，完善集團財務在集團的應用，集中、整合現(xiàn)有的財務信息化資源，提高財務的核算的精細度和準確度。蒙牛的戰(zhàn)略財務實踐建立三大戰(zhàn)略財務考評體系集團出臺并完善了對各事業(yè)部的財務運營狀況進行考評的

5、財務閘口考評體系；針對各事業(yè)部財務負責人的理財能力出臺了財務負責人理財能力考評體系；針對項目負責人項目實施質(zhì)量出臺了項目投資考評體系。1蒙牛乳業(yè)集團戰(zhàn)略財務管理網(wǎng)絡部署方案：（案例2）巨人、蒙牛、三菱不同的財務組織結(jié)構(gòu)（案例2）巨人、蒙牛、三菱不同的財務組織結(jié)構(gòu)巨人集團的興衰一直是管理界人士熱衷于剖析的對象。1996年底，聲名顯赫的巨人集團陷入財務危機，計劃總投資12億元的巨人大廈被迫停工，發(fā)展良好的生物工程由于被抽走發(fā)展資金而衰敗，集

6、團資金周轉(zhuǎn)不靈，而由于巨人集團財務組織結(jié)構(gòu)的設置上采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。以下屬的全資子公司康元公司為例，由于公司財務管理混亂，集團公司未派出財務總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司