解析戴姆勒-克萊斯勒的績效管理——國際化大型公司的績效管理案例

1、解析戴姆勒一克菜斯勒的績效管理一國際化大翟公目的績效管理案例國后才是考核，績效管理也應(yīng)“謀定而后動”?！霸谙翊髂防找豢巳R斯勒這樣的大規(guī)模公司，高層管理者并不需要陷入員工管理的陷阱，而是需要對程序進(jìn)行管理，保證公司的機(jī)器可以運(yùn)轉(zhuǎn)?！贝髂防找豢巳R斯勒中國投資公司財(cái)務(wù)監(jiān)管部總經(jīng)理燕凌云表示。戴姆勒克萊斯勒是全球大型汽車集團(tuán)之一，擁有著名的汽車品牌包括邁巴赫、梅賽德斯一奔馳、克萊斯勒、吉普、道奇和smart等，其產(chǎn)品組合包括小型車、運(yùn)動車和豪華

2、車，先進(jìn)工藝的多功能廂式車，重型卡車和舒適豪華的客車。該集團(tuán)目前設(shè)在北京的中國總部戴姆勒一克萊斯勒(中國)投資有限公司(以下簡稱戴一克中國)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和發(fā)展中國大陸及香港和澳門特別行政區(qū)的轎車和商用車業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)下的績效管理一個(gè)有效的業(yè)績衡量系統(tǒng)涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)方面并用來衡量營運(yùn)經(jīng)理們，在成功的公司中，常常由財(cái)務(wù)職能來領(lǐng)導(dǎo)績效管理系統(tǒng)的實(shí)行。公司越全球化、業(yè)務(wù)越分散，對管理決策的結(jié)果進(jìn)行評價(jià)的需求就越大，它們需要一個(gè)有效的機(jī)制來30

3、oFoWORLD2006／1進(jìn)行決策評價(jià)。盡管可能存在財(cái)務(wù)部門和組織中其他部門間的職能之爭，但經(jīng)理們將逐漸明白在如今的價(jià)值至上的環(huán)境中，他們不可能獨(dú)立實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增長，他們向財(cái)務(wù)職能尋求支持并把CFO視為價(jià)值過程的領(lǐng)導(dǎo)。作為一個(gè)超大型跨國公司，其各地分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理不僅要和總部協(xié)同而且還要遵照國際行業(yè)管理，包括關(guān)鍵市場行業(yè)管理的條例和要求。拿戴一克中國來說，它的財(cái)務(wù)報(bào)表既要被總部合并，又必須滿足美國證監(jiān)會的要求。燕先生介紹，“由于戴姆勒

4、一克萊斯勒在法蘭克福和紐約兩地上市，因此其中國投資公司整個(gè)流程既要滿足《薩奧法案內(nèi)控條款的要求，又要符合公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一規(guī)劃，更要滿足國內(nèi)的運(yùn)營要求?！庇捎趪H化公司的績效管理需要達(dá)到多方要求標(biāo)準(zhǔn)，加之績效管理是個(gè)系統(tǒng)工程，燕凌云多年的跨國公司經(jīng)驗(yàn)養(yǎng)成了早做前期預(yù)算的工作習(xí)慣。比如在目前的文／姚亞平戴一克中國，每年6月份，燕凌云就開始編制預(yù)算，直到l1月份才被批準(zhǔn)?！拔覀儸F(xiàn)在的預(yù)算并不僅僅是財(cái)務(wù)收支的預(yù)測，更重要的是根據(jù)總部制定的全

5、球戰(zhàn)略來規(guī)劃公司結(jié)構(gòu)，再做后續(xù)的配比。”燕凌云先生介紹。他認(rèn)為戴姆勒一克萊斯勒已經(jīng)在業(yè)績衡量系統(tǒng)方面取得了成功。另外該公司在德國的總部有專門的研究團(tuán)隊(duì)來制訂績效管理系統(tǒng)，并不斷優(yōu)化。每個(gè)公司的績效管理都應(yīng)該反映其具體的流程和戰(zhàn)略。在設(shè)計(jì)一套新的業(yè)績衡量系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)該像下棋一樣來行動，這是“不忘結(jié)局的游戲”。公司的每個(gè)人最后都會被系統(tǒng)影響，任何所謂的捷徑都可能導(dǎo)致毀滅性的結(jié)果，所以公司必須一開始就方向正確。一般來說，其系統(tǒng)流程大致可以圖解如

6、下：業(yè)績管理不是高管的特權(quán)通常，大型國際化公司會做長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。比如戴一克中國公司長期戰(zhàn)略計(jì)總略分群奉地綴鯢麓構(gòu)人置配魯甲丁一剛1【維普資訊劃要做到1O年，而短期戰(zhàn)略也要做三年，因此，每年的戰(zhàn)略都要從三年戰(zhàn)略中分拆出來，最后又回到根據(jù)反饋調(diào)整戰(zhàn)略，形成新的戰(zhàn)略。在戴一克中國，年中CEO和燕凌云就開始分解戴克總部的戰(zhàn)略，CEO在新戰(zhàn)略下根據(jù)市場狀況調(diào)整各個(gè)部門，再確定下一個(gè)年度的組織結(jié)構(gòu)藍(lán)圖，然后預(yù)測新年度的人員配備，完成以上步驟之后才

7、是設(shè)定績效考核評估指標(biāo)。因?yàn)榭茖W(xué)管理理論下，不能衡量就不可以管理，而衡量績效時(shí)一個(gè)核心的問題就是“指標(biāo)”。指標(biāo)太多會看不到關(guān)鍵所在，而太少則會缺乏必要的信息來進(jìn)行判斷。指標(biāo)一定得是涉及多個(gè)職能的，并保持指標(biāo)之間的平衡，超前的和滯后的、外部和內(nèi)部的以及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)之間都應(yīng)該保持一定的平衡。而在普華永道的調(diào)查分析中指出，“為不同的價(jià)值動因(如收入，經(jīng)營毛利和資本費(fèi)用等)設(shè)立相應(yīng)的經(jīng)營指標(biāo)，并使用敏感性分析來進(jìn)行試驗(yàn)以得到更為適合的指標(biāo)，讓經(jīng)

8、理們知道自己的決策(比如是對內(nèi)購買還是對外采購)對于股東價(jià)值到底有什么影響?！毕翊饕豢酥袊@樣的公司，其評估指標(biāo)非常精細(xì)，從收入分類到費(fèi)用分類，由標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)再推導(dǎo)出新年度的預(yù)算。盡管不同的公司之間存在一些共同的指標(biāo)設(shè)計(jì)原則和衡量指標(biāo)的類別，但沒有普遍成立的最好的衡量指標(biāo)，確定指標(biāo)的流程還是很值得借鑒的?！霸诖_定評估指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)時(shí)，我目前所在的戴一克中國采用了很民主且科學(xué)的‘bottom一up一top一down’模式，先由基層討論評定指標(biāo)

9、，再層層上報(bào)討論，最后再由高層分析后分析評估修改，再從上到下討論?！毖嗔柙平榻B，每年的績效管理前期都要做這樣的討論，反反復(fù)復(fù)若干個(gè)來回。如果以最高層管理者的位置為中間點(diǎn)的話，那么前一半是以下向上的報(bào)告，或者看作高層征求底層的意見，然后再向下傳達(dá)高層的評論。普華永道在調(diào)查中認(rèn)為對現(xiàn)有指標(biāo)的斟酌和篩選是一項(xiàng)極為艱巨的工作，這一過程就像給公司進(jìn)行了一項(xiàng)x光檢查，高層管理者可以從實(shí)際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的系統(tǒng)所存在的真正的問題并得以最有效地改進(jìn)。因

10、為在任何一個(gè)企業(yè)中，只有接觸具體流程的經(jīng)理們才能提供最新鮮的信息，它可以把決策放到組織中去并減少公司治理的復(fù)雜性。畢竟績效管理并不只是高層管理者的特權(quán)。“待評估指標(biāo)經(jīng)過若干個(gè)小循環(huán)之后，最后再做一個(gè)合并，我們將做出一個(gè)草案，再拿到中國董事會去討論，再上報(bào)全球總部。后來再將反饋意見層層分解執(zhí)行?！毖嗔柙埔徊讲浇庾x著這個(gè)復(fù)雜而安全有效的程序，“例如今年總部認(rèn)為中國市場將繼續(xù)擴(kuò)大，信貸消費(fèi)將提高，因?yàn)閷⒓訌?qiáng)中國公司汽車金融業(yè)務(wù)，中國高層將信息

11、調(diào)整后再分配到各個(gè)事業(yè)部中。”層層執(zhí)行?？冃Э己说哪繕?biāo)管理在燕凌云看來，業(yè)績管理不是高管的特權(quán)。公司都共同面臨著同一個(gè)問題，即應(yīng)該如何將業(yè)績衡量系統(tǒng)和激勵(lì)相聯(lián)系。燕凌云認(rèn)為這個(gè)問題要比表面上看起來更為復(fù)雜。首先獎酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該和戰(zhàn)略保持一致，激勵(lì)和正確的目標(biāo)相對應(yīng)。政策應(yīng)該既包含短期的考慮，也包含長期的考慮，并受部門間或母子公司關(guān)系的影響。其次，結(jié)果一定要可衡量，而且要做有效的評估。例如在戴一克中國，對管理層的績效評估就采取兩個(gè)方面的比較。

12、一方面，即事業(yè)部自身的比較，但戴一克中國會采取兩種評估方式加權(quán)取得第一個(gè)方面的評估值，一是本事業(yè)部2005年實(shí)際工作量與2004年同期實(shí)際完成工作量對比；其次是2005年實(shí)際工作量與計(jì)劃工作量的對比。另一方面，是事業(yè)部之間的加權(quán)比較。例如戴一克中國商用車事業(yè)部與戴一克總部商用車事業(yè)部比較，再與整個(gè)公司的業(yè)績相比較。這樣每個(gè)事業(yè)部的績效，既與本事業(yè)部捆綁，又與總部相關(guān)聯(lián)，還與區(qū)域總部相捆綁?！俺c戰(zhàn)略一致和可有效衡量的業(yè)績之外，在目標(biāo)管理

13、中很重要的一點(diǎn)就是管理者有責(zé)任感，能夠從肺腑之中對業(yè)績目標(biāo)做出承諾?！毖嗔柙普J(rèn)為，“目標(biāo)是實(shí)際的，執(zhí)行者可達(dá)到的這一點(diǎn)也很重要，因?yàn)橐c薪酬相掛鉤，而目標(biāo)又需要反反復(fù)復(fù)地溝通?！毖嗔柙浦赋?，在目標(biāo)管理中，除指標(biāo)性參數(shù)外，上下級之間的信任非常重要?！跋嗷バ湃误w現(xiàn)在以人為本的管理理念中，因?yàn)槟繕?biāo)都是基層人員在實(shí)施?！倍局行湃蔚那疤峋褪枪疚幕?，只有在透明、積極的企業(yè)文化中才會產(chǎn)生相互信任，而切合實(shí)際又行之有效的目標(biāo)管理又必須有一個(gè)好的雙

14、向溝通。因此CFO如果希望員工愿意溝通、能夠有效溝通，那么就必須先建立一個(gè)透明且積極的環(huán)境。像戴一克中國這樣的公司，每年每個(gè)經(jīng)理的績效考核評價(jià)都是以一個(gè)厚厚地結(jié)集的形式保存，更像一本本厚厚的檔案書。雖然每個(gè)公司對高層管理者的考核指標(biāo)都類似，無非是戰(zhàn)略、執(zhí)行力、創(chuàng)享、團(tuán)隊(duì)等，但戴一克中國就是依靠全球統(tǒng)一的強(qiáng)大系統(tǒng)，有條不紊地實(shí)施執(zhí)行，穩(wěn)重更類似政府，任何人的另類行為都很難造成較大的波瀾，而這種穩(wěn)定正是戴～克中國這種成熟型企業(yè)所追求的。o收