績(jī)效管理案例

1、績(jī)效管理案例（一）績(jī)效管理案例（一）綠豐食品公司是一家銷售額為5億元人民幣、總部設(shè)在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國(guó)際食品公司。過去4年來，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度增長(zhǎng)，但同時(shí)也面臨著激烈的國(guó)內(nèi)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力。其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。如果不降價(jià)，該公司產(chǎn)品的平均價(jià)格將比本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出40%。為了保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，該公司打算降低產(chǎn)品

2、價(jià)格。然而，如果僅僅采取降低價(jià)格手段，利潤(rùn)率肯定會(huì)下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本就成了該公司在降價(jià)之后保持競(jìng)爭(zhēng)力和維持利潤(rùn)率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識(shí)到，降低價(jià)格不是保持競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)久之計(jì)，長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵在于加強(qiáng)新產(chǎn)品的開發(fā)。如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠(chéng)度，仍然能夠以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤(rùn)率?？梢哉f，這家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是清楚的。

3、它要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：一是提高運(yùn)營(yíng)的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本降低20%，以抵消降價(jià)對(duì)利潤(rùn)率的影響；二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短20%30%，同時(shí)還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的40%。這實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，綠豐公司相關(guān)部門和人員進(jìn)行了量化的績(jī)效考核。其中銷售部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）有銷售量及回款額百分比。銷售人員的KPI是銷售量、回款額百分比和及時(shí)性、每周拜訪客戶的數(shù)量。綠豐食品公司在提出

4、新戰(zhàn)略6個(gè)月后，不管是降低運(yùn)營(yíng)成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。運(yùn)營(yíng)成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升。按計(jì)劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。績(jī)效管理案例（二）績(jī)效管理案例（二）龍騰家電公司是華南的一家國(guó)營(yíng)企業(yè)，家電制造和銷售是其主營(yíng)業(yè)務(wù)，去年的銷售額為5億元人民幣。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。如果銷售額達(dá)不到5.5億元預(yù)定目標(biāo)的90%，即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。為了在改制后增強(qiáng)

5、競(jìng)爭(zhēng)力，提高利潤(rùn)和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭(zhēng)通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jī)效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績(jī)效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因?yàn)樗麆倓偟弥N售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很

6、大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個(gè)月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo)——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)

7、量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。公司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁日子也過得不錯(cuò)。他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期。他認(rèn)為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款期的捷徑。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實(shí)，他也知道這種方法對(duì)銷售不利，但銷售不是他的考慮重點(diǎn)。

8、他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是他的KPI?？?jī)效管理案例（四）因?yàn)楸炯径蠕N售額下降人力資源經(jīng)理受總經(jīng)理的委派組織績(jī)效分析會(huì)議.營(yíng)銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)

9、務(wù)削減了！”財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！边@時(shí)，采購(gòu)經(jīng)理D跳起來：“我們的采購(gòu)成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升?！盇、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！”人力資源經(jīng)理E說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了??！”各位，你們認(rèn)為這樣的一次績(jī)效檢討會(huì)議反映了一個(gè)什么樣的問題各位，你

10、們認(rèn)為這樣的一次績(jī)效檢討會(huì)議反映了一個(gè)什么樣的問題其根源是什么其根源是什么不妨來討論討論吧！不妨來討論討論吧！績(jī)效管理案例（五）績(jī)效管理案例（五）XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長(zhǎng)為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營(yíng)店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長(zhǎng)期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國(guó)最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但

11、隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L(zhǎng)起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營(yíng)模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營(yíng)模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營(yíng)運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡(jiǎn)單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝]有信息系統(tǒng)，貨品的管

12、理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時(shí)反饋到公司采購(gòu)部門，對(duì)一個(gè)商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對(duì)累計(jì)采購(gòu)金額在500元以上的客戶采用會(huì)員制，但是顧客采購(gòu)時(shí)候不會(huì)總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對(duì)公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進(jìn)行任何社會(huì)融資的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的提升對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要