企業(yè)戰(zhàn)略實施方法

1、人力資源開發(fā)與管理2008.5實施戰(zhàn)略是指將組織的戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)變成行動，然后轉(zhuǎn)變成結(jié)果。這是一項整個管理隊伍的工作，而不僅僅是幾個經(jīng)理的事情。組織的首席執(zhí)行官和各業(yè)分支，各部門和關(guān)鍵運營單位的領(lǐng)導對于戰(zhàn)略成功的實施都負有責任，戰(zhàn)略實施的過程會影響組織結(jié)構(gòu)的每一部分，從最大的組織單位到最小的基層工作小組。成功實施戰(zhàn)略的要點之一是管理層能夠?qū)M織變革的有關(guān)事宜進行清楚而有說服力的傳達，使各級人員對于實施戰(zhàn)略達到業(yè)績目標都能堅定擁護。理想的條件

2、是管理層能喚起人們對戰(zhàn)略足夠大的熱情，從而將戰(zhàn)略的實施過程演變?yōu)橐粓鋈镜倪\動。當公司達到了預(yù)定的戰(zhàn)略和財務(wù)業(yè)績，并在實現(xiàn)其長期戰(zhàn)略展望方面顯示出很大進步時，說明管理層在實施戰(zhàn)略方面是成功的。戰(zhàn)略實施的任務(wù)戰(zhàn)略實施的任務(wù)是將戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆雍秃玫慕Y(jié)果。檢驗戰(zhàn)略實施是否成功的標準是，實際的組織業(yè)績是否能夠匹配或超越戰(zhàn)略計劃中的目標。業(yè)績的下降表明戰(zhàn)略是無力的，或者實施是無力的，或者表明了兩種情況都存在。在決定如何實施戰(zhàn)略時，經(jīng)理們不得

3、不決定要成功地實施戰(zhàn)略計劃需要什么樣的內(nèi)部條件，然后他們必須盡量切合實際地迅速創(chuàng)建這些條件。實施和執(zhí)行戰(zhàn)略的主要任務(wù)包括：建立一個有能力、實力和資源力量以成功推行戰(zhàn)略的組織，制定預(yù)算，將主要的資源轉(zhuǎn)移到對取得戰(zhàn)略成功非常關(guān)鍵的價值鏈活動中，建立支持戰(zhàn)略的政策和程序，推行最佳實踐活動，促進價值鏈活動的持續(xù)改善，安裝信息、通訊生產(chǎn)系統(tǒng)以使公司的人員能夠在日常的活動中成功擔當他們的角色，將獎勵和刺激手段與業(yè)績目標實施戰(zhàn)略相聯(lián)系。創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)

4、略的工作環(huán)境和公司文化。戰(zhàn)略實施過程戰(zhàn)略實施的挑戰(zhàn)在于在以下因素間建立一系列的緊密的匹配關(guān)系，實施戰(zhàn)略并不只是高級管理層的一項職能，它是整個管理團隊的一項工作。在各自的職權(quán)和責任領(lǐng)域中，所有的管理層都是戰(zhàn)略實施者。所有管理層不得不考慮在他們領(lǐng)域要獲得預(yù)期結(jié)果需要采取什么行動。建設(shè)一個有能力的組織。嫻熟地實施戰(zhàn)略很大程度上依賴于有能力的人才，它決定了組織的運營能力、競爭能力以及是否有效率，因此，建設(shè)一個有能力的組織是實施戰(zhàn)略第一位的事情。

5、將預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤。預(yù)算的分配與戰(zhàn)略需求聯(lián)系的狀況既能夠促進也能夠阻礙實施過程。過少的資金會減緩和阻礙組織單位對于戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行能力，過多的資金會造成組織資源的浪費并降低財務(wù)業(yè)績，這兩種情況都要求戰(zhàn)略實施者深入地參與預(yù)算過程，認真仔細地檢查關(guān)鍵性組織單位的計劃和預(yù)算提案。建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。戰(zhàn)略的變化一般要求工作實踐和對運營的指揮方式發(fā)生相應(yīng)的變化，讓人們改變已經(jīng)建立起來的程序和行為往往會擾亂事物的內(nèi)部順序，這通常會產(chǎn)生大量的抗拒心

6、理，人們對于變化將給他們帶來的影響表現(xiàn)出某種程度的壓抑和不安，尤其是當變動將會減少工作機會時，隨之而來的還有決定哪些活動需要采用剛性的規(guī)定方式來完成，以及在哪些地方應(yīng)當為獨立的活動提供空間的問題。開展最佳實踐并獲取對不斷改善的承諾。如果要使價值鏈活動盡可能企業(yè)戰(zhàn)略實施方法●陳永平企業(yè)戰(zhàn)略可以被描述為組織的目標，實施戰(zhàn)略需要一套不同的管理任務(wù)和技巧。本文從企業(yè)戰(zhàn)略實施的任務(wù)和過程出發(fā)，運用戰(zhàn)略實施的PDCA循環(huán)管理系統(tǒng)，為企業(yè)戰(zhàn)略實施的方

7、法提供了操作思路。實務(wù)PRACTICE58人力資源開發(fā)與管理2008.5有效和高效地進行，每一個部門和單位就需要將自己的某一特定任務(wù)和活動的方式與行業(yè)中的最佳者或世界上的最佳者進行比較。對找出和采納最佳實踐經(jīng)驗的強有力的支持是有效實施戰(zhàn)略的必不可少的因素———尤其對于那些具有戰(zhàn)略關(guān)鍵意義的活動和金額巨大的活動，在這些活動中，更好的質(zhì)量和更低的成本對底線業(yè)績有很大的影響。建立支持系統(tǒng)。精心組織的現(xiàn)代化的支持系統(tǒng)不僅能促進戰(zhàn)略實施活動更好地

8、展開，而且能夠加強組織實力，使之產(chǎn)生足以相抗于對手的競爭優(yōu)勢。例如，一家基于產(chǎn)品的優(yōu)越質(zhì)量來追求差別化戰(zhàn)略的公司，如果擁有在質(zhì)量技藝方面對員工進行培訓、在生產(chǎn)的每一階段跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，以及保證所有發(fā)出產(chǎn)品符合質(zhì)量標準的系統(tǒng)時，它就增加了自己的實力。一家努力想成為低成本供應(yīng)商的公司，如果有一套標桿學習系統(tǒng)以識別降低經(jīng)營成本的機會，它就具有了更強的競爭力。在現(xiàn)代的經(jīng)營環(huán)境中，競爭優(yōu)勢屬于那些能夠促進信息流動并能創(chuàng)建有關(guān)系統(tǒng)有效利用知識的公司。

9、設(shè)計支持戰(zhàn)略的獎勵制度和創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略的公司文化也是不可或缺的環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略實施的PDCA循環(huán)管理系統(tǒng)（一）PDCA循環(huán)的作用PDCA循環(huán)是對企業(yè)經(jīng)營計劃的一種正式、量化的表述形式，為企業(yè)提供衡量實際業(yè)績的基準點。PDCA循環(huán)是進行事前、事中、事后控制的有效工具；PDCA循環(huán)可以激勵員工努力工作并作為員工績效考評的依據(jù)。（二）P：計劃／預(yù)算系統(tǒng)P是（PDCA）流程管理系統(tǒng)中的啟動系統(tǒng)，戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中必須明確五個問題。定時化：經(jīng)營計劃／預(yù)

10、算必須每年按一個嚴格的日程進行；流程化：經(jīng)營計劃／預(yù)算必須根據(jù)企業(yè)的組織機構(gòu)按照標準的流程進行；數(shù)量化：經(jīng)營目標量化，通過數(shù)字、金額表達；具體化：經(jīng)營計劃／預(yù)算不僅僅是一系列的數(shù)字表格，還應(yīng)對實現(xiàn)目標的經(jīng)營舉措做出計劃，并落實到人，這樣才能保證經(jīng)營計劃／預(yù)算的非隨意性，以及經(jīng)營的主動性；考核化：計劃一旦完成，即成為各部門業(yè)績指標的目標值，必須有嚴格的監(jiān)督、考核機制，而不是流于形式。（三）D：崗位職責系統(tǒng)建立一對一的責任指向，層層落實責任

11、，做到“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”，讓企業(yè)客觀公正地衡量各級干部和員工的業(yè)績問題，使業(yè)績管理和上下級的交流有一個客觀基礎(chǔ)。一個企業(yè)的運營最后體現(xiàn)為一套權(quán)力系統(tǒng)，還是一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)；體現(xiàn)為權(quán)力的驅(qū)動，還是體現(xiàn)為利益的驅(qū)動，這是我國企業(yè)在管理當中，或者是在戰(zhàn)略實施當中存在的根本問題。因此，可以建立兩類關(guān)鍵業(yè)績指標：財務(wù)類KPI指標，財務(wù)類關(guān)鍵業(yè)績指標是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標，是衡量行動是否為企業(yè)創(chuàng)造價值的重要指標；市場／營運類K

12、PI指標，這類指標是找出在戰(zhàn)略實施結(jié)果中，哪些運營結(jié)果與控制變量能夠?qū)镜膬r值增長起到重要作用？比如市場占有率、客戶開發(fā)、研發(fā)周期等等，都能對公司價值產(chǎn)生重大影響。（四）c：業(yè)績跟蹤系統(tǒng)戰(zhàn)略實施的重點在于有目的、主動地將遠大的目標轉(zhuǎn)化為具體的行動并經(jīng)常加以檢視，注重預(yù)防，從銷售中存在的問題入手，以銷售為導向，針對公司各個部門、各個環(huán)節(jié)所存在的不適應(yīng)市場要求和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象，找出原因，最終從根本上將問題解決，同時形成制度化的解決方案。（