企業(yè)生命周期與薪酬設(shè)計企業(yè)生命周期與薪酬設(shè)計

1、企業(yè)生命周期生命周期與薪酬薪酬設(shè)計設(shè)計企業(yè)生命周期生命周期與薪酬薪酬設(shè)計設(shè)計企業(yè)生命周期與薪酬設(shè)計企業(yè)生命周期與薪酬設(shè)計辛浩力北京工業(yè)發(fā)展咨詢公司原載于《中國人力資源開發(fā)》雜志2002年第1期為了在日趨激烈的人才競爭中樹立優(yōu)勢，重建薪酬體系已經(jīng)成為目前許多中國企業(yè)改革中的一項重要而又緊迫的任務(wù)。但是，一些企業(yè)往往容易在薪酬設(shè)計的一開始就陷入到具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各種不同意見很難統(tǒng)一。其實，無論是薪酬系統(tǒng)

2、，還是招聘、培訓(xùn)等其它人力資源管理工作，其目的都是幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在進行薪酬系統(tǒng)具體設(shè)計之前，十分有必要從戰(zhàn)略的層面進行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計出來的薪酬系統(tǒng)是適合于本企業(yè)的，而不僅僅是“先進的“或“合理的“。企業(yè)所處的生命周期就是一個在薪酬設(shè)計之前必須考慮的戰(zhàn)略條件。企業(yè)就象生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的生命周期）具有不同的特點，因

3、此需要不同的薪酬系統(tǒng)來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件（見圖）。例如，剛剛開始起步的企業(yè)通常正急于為其有限的產(chǎn)品打開市場，這一階段常會出現(xiàn)現(xiàn)金流問題，收入和利潤都較低，因此人力資源管理的目標(biāo)就是吸引和留住關(guān)鍵人才、鼓勵創(chuàng)新。近幾年出現(xiàn)的一些網(wǎng)絡(luò)公司就是例子。這些企業(yè)為了節(jié)省現(xiàn)金和控制成本，通常采用較低水平的基本工資和福利。在其薪酬系統(tǒng)中更強調(diào)部門或個人的業(yè)績，常設(shè)立較高的績效獎金，有些企業(yè)還采用期權(quán)等長期激勵方式，以便將企業(yè)成長與員工收益、短期激勵和長期

4、激勵有機聯(lián)系起來，即降低了企業(yè)風(fēng)險，又具有較強的激勵作用。而處于成熟階段的企業(yè)則與此不同，它們生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，銷售收入和利潤都較高，人力資源管理的重心在于控制成本、提高管理和運作效率。這些企業(yè)常能提供較有競爭力的基本工資、短期激勵和福利。當(dāng)然，并不是所有企業(yè)都經(jīng)歷了上述階段，現(xiàn)實情況遠比上圖復(fù)雜。例如我們曾為一家大型企業(yè)設(shè)計薪酬體系，該企業(yè)擁有數(shù)個事業(yè)部和子公司，不同單位之間在業(yè)務(wù)、人員等方面的性質(zhì)相差較大，既有屬于勞動密集型的，也有剛

5、設(shè)立的高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)原有的薪酬體系過多關(guān)注于不同單位之間的平衡，結(jié)果造成有的單位成本過高，產(chǎn)品缺乏競爭力，而有的單位人才流失嚴重。其實各個單位所處的生命周期等戰(zhàn)略條件遣煌模焊咝錄際跗笠嫡τ詿匆到錐危庇讜詡ち業(yè)人才戰(zhàn)“中“攻城掠地“；而處于傳統(tǒng)行業(yè)的單位其管理和運作系統(tǒng)已相對穩(wěn)定，部分類型的人員在人才市場上相對過剩，關(guān)鍵是留住核心的管理層。因此，不能簡單、僵化地將整個企業(yè)劃歸到某一階段而采用一樣的薪酬系統(tǒng)。在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，我

6、們建議該企業(yè)改變原有的管理模式，由集權(quán)式向分權(quán)式轉(zhuǎn)變，允許各下屬單位建立適合自己的薪酬體系。公司高層采納了這一意見。隨后我們幫助該公司設(shè)定了適用于所有下屬單位的薪酬管理原則和總量控制的辦法，并幫助其下屬的幾個典型單位重建了薪酬系統(tǒng)，結(jié)果取得了很好的效果。企業(yè)生命周期生命周期與薪酬薪酬設(shè)計設(shè)計企業(yè)生命周期生命周期與薪酬薪酬設(shè)計設(shè)計企業(yè)生命周期與薪酬設(shè)計企業(yè)生命周期與薪酬設(shè)計辛浩力北京工業(yè)發(fā)展咨詢公司原載于《中國人力資源開發(fā)》雜志2002年

7、第1期為了在日趨激烈的人才競爭中樹立優(yōu)勢，重建薪酬體系已經(jīng)成為目前許多中國企業(yè)改革中的一項重要而又緊迫的任務(wù)。但是，一些企業(yè)往往容易在薪酬設(shè)計的一開始就陷入到具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各種不同意見很難統(tǒng)一。其實，無論是薪酬系統(tǒng)，還是招聘、培訓(xùn)等其它人力資源管理工作，其目的都是幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在進行薪酬系統(tǒng)具體設(shè)計之前，十分有必要從戰(zhàn)略的層面進行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計出來的薪

8、酬系統(tǒng)是適合于本企業(yè)的，而不僅僅是“先進的“或“合理的“。企業(yè)所處的生命周期就是一個在薪酬設(shè)計之前必須考慮的戰(zhàn)略條件。企業(yè)就象生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的生命周期）具有不同的特點，因此需要不同的薪酬系統(tǒng)來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件（見圖）。例如，剛剛開始起步的企業(yè)通常正急于為其有限的產(chǎn)品打開市場，這一階段常會出現(xiàn)現(xiàn)金流問題，收入和利潤都較低，因此人力資源管理的目標(biāo)就是吸引和留住

9、關(guān)鍵人才、鼓勵創(chuàng)新。近幾年出現(xiàn)的一些網(wǎng)絡(luò)公司就是例子。這些企業(yè)為了節(jié)省現(xiàn)金和控制成本，通常采用較低水平的基本工資和福利。在其薪酬系統(tǒng)中更強調(diào)部門或個人的業(yè)績，常設(shè)立較高的績效獎金，有些企業(yè)還采用期權(quán)等長期激勵方式，以便將企業(yè)成長與員工收益、短期激勵和長期激勵有機聯(lián)系起來，即降低了企業(yè)風(fēng)險，又具有較強的激勵作用。而處于成熟階段的企業(yè)則與此不同，它們生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，銷售收入和利潤都較高，人力資源管理的重心在于控制成本、提高管理和運作效率。這

10、些企業(yè)常能提供較有競爭力的基本工資、短期激勵和福利。當(dāng)然，并不是所有企業(yè)都經(jīng)歷了上述階段，現(xiàn)實情況遠比上圖復(fù)雜。例如我們曾為一家大型企業(yè)設(shè)計薪酬體系，該企業(yè)擁有數(shù)個事業(yè)部和子公司，不同單位之間在業(yè)務(wù)、人員等方面的性質(zhì)相差較大，既有屬于勞動密集型的，也有剛設(shè)立的高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)原有的薪酬體系過多關(guān)注于不同單位之間的平衡，結(jié)果造成有的單位成本過高，產(chǎn)品缺乏競爭力，而有的單位人才流失嚴重。其實各個單位所處的生命周期等戰(zhàn)略條件遣煌模焊咝錄際

11、跗笠嫡τ詿匆到錐危庇讜詡ち業(yè)人才戰(zhàn)“中“攻城掠地“；而處于傳統(tǒng)行業(yè)的單位其管理和運作系統(tǒng)已相對穩(wěn)定，部分類型的人員在人才市場上相對過剩，關(guān)鍵是留住核心的管理層。因此，不能簡單、僵化地將整個企業(yè)劃歸到某一階段而采用一樣的薪酬系統(tǒng)。在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，我們建議該企業(yè)改變原有的管理模式，由集權(quán)式向分權(quán)式轉(zhuǎn)變，允許各下屬單位建立適合自己的薪酬體系。公司高層采納了這一意見。隨后我們幫助該公司設(shè)定了適用于所有下屬單位的薪酬管理原則和總量控制的辦