供應鏈的成本傳遞

1、萬方數(shù)據(jù)E~jt:~l~供應鏈的成本傳遞.顧偉峰(上海大學管理學院a上海2創(chuàng)制的[摘要1在經(jīng)濟全球化的糧動下，低附加值的生產(chǎn)工作正不斷向次發(fā)鏈成本的傳遞關系。隨著企業(yè)或部門間信息流、資金流和物流關系達國東或地區(qū)進行轉移。隨著跨國、拷地區(qū)貿(mào)易行為的增長，產(chǎn)品供發(fā)生變化，供應鏈結構也會發(fā)生調整，甚至淘汰或更新供應商和顧應鏈結構變得越發(fā)復雜。供應鏈結構包含了產(chǎn)品形成的過程信息，客。這也意味著供應鏈的成本結構會實時發(fā)生變化。因此，供應鏈也是供應

2、鏈成本向最終客戶傳遞的過程。因此，明確供應鏈的成本的成本結構是動態(tài)的。傳遞方式在成本控制中顯得十分重要。三、供應鏈的成本分析[關鍵詞]供應鏈管理成本傳遞傳統(tǒng)管理模式一般按成本發(fā)生對象的類別進行成本管理，例一、供應鏈理論的形成二十世紀七八十年代，經(jīng)濟全球化推動了新興市場的崛起。市場競爭的加劇和管理模式的革新，質疑了企業(yè)“大規(guī)模生產(chǎn)“和“縱向一體化“的傳統(tǒng)經(jīng)營模式。尤其當日本豐田憑借“精益生產(chǎn)“開始在國際市場綻露頭角，如何重塑核心優(yōu)勢成為了

3、棘手的問題。邁克波將在其發(fā)表的《競爭優(yōu)勢》一書中對企業(yè)競爭優(yōu)勢提出了他的理解。他認為:企業(yè)通過各種經(jīng)營活動來創(chuàng)造價值，并因此形成了“價值鏈“。企業(yè)間的競爭本質上就是“價值鏈“的競爭?！皟r值鏈“理論支持了通過戰(zhàn)略合作來提升企業(yè)競爭力，同時“價值鏈“也為提升企業(yè)核心競爭力提供了方向。在“價值鏈“的理論支持下，經(jīng)濟全球化在九十年代發(fā)展到一個全新的高度，企業(yè)合作與專業(yè)分工獲得更進一步細化的可能。對“價值鏈“的理解也因此發(fā)展為完整的“供應鏈理論競

4、爭力管理，尤其是成本管理的理論基礎。二、供應鍾結構供應鏈是為了生產(chǎn)和提供最終產(chǎn)品，包括從“供應商的供應商“到“顧客的顧客“的一切努力，包含了四個基本流程:計劃、采購、制造和倉儲(配送)。因而對供應鏈的管理也是一種跨企業(yè)、跨企業(yè)多種職能、多種部門的管理活動。供應鏈也是對價值鏈形成過程的描述，不僅反映了產(chǎn)品全生命周期，也體現(xiàn)了和產(chǎn)品相關的信息流、資金流、物流的動向，例如:顧客向供應商傳遞的需求信息供應商向顧客傳遞的供應信息顧客為產(chǎn)品支付的資

5、金為產(chǎn)品交付而進行的倉儲、配送活動等等，這些過程信息都可以被結構圖形所描繪(如圖1)。b哈!在制鏘茹苦常!j幅古都叫川叫旦時d回1供應鏈結構圖形實際的供應鏈結構要比圖1所示冗長的多。但信息流、資金流和物流的動向決定了不同企業(yè)或部門在供應鏈中的供求關系和所處的層級，并以此區(qū)分供應商之間、顧客之間的距離。而我們發(fā)現(xiàn):供應鏈成本發(fā)生的動因正是信息流、資金流和物流的形成。所以供應鏈結構不僅體現(xiàn)了產(chǎn)品的形成，也反映了供應32如:直接和間接成本、生

6、產(chǎn)性和非生產(chǎn)性成本、物料和勞動力成本等等。實際上，傳統(tǒng)管理模式對成本的控制更多地停留在企業(yè)內部，對外部成本的發(fā)生缺乏管理。隨著企業(yè)間合作的擴大，傳統(tǒng)管理模式很難有效地對總成本進行管理。供應鏈理論把產(chǎn)品的生命周期描述為一種受顧客需求驅動的、從原料到最終產(chǎn)品的增值(AddedValue)過程。分析成本發(fā)生對產(chǎn)品增值的影響，成為了優(yōu)化供應鏈成本的方法。我們假設供應商的成本為““，通過內部運營活動所帶來的增值部分為那么..“便是顧客為獲取產(chǎn)品而

7、產(chǎn)生的總成本。然而如圖2所示，供應鏈是一個多企業(yè)多部門參與的龐大系統(tǒng)。由于供求關系不同，顧客與供應商、顧客與供應商的供應商呈現(xiàn)了很明顯的層級性。但所有產(chǎn)生的成本和增值都會由最終顧客承擔。這就是說，供應商的總成本與增值的累加組成了顧客的總成本，而顧客的總成本與增值的累加組成了“顧客的顧客“的成本。最終顧客的總成本實際上就是最終供應商的成本與所有供應商增值的累加的總合。=(n為供應商的數(shù)量)回2供應鏈的地值流向四、總結實際工作中，很難對供應

8、鏈中所有供應商發(fā)生的成本進行管理，尤其對供應商的供應商，主要原因在于對供應鏈管理范圍的擴大增加了企業(yè)的管理成本。因此，分析和管理成本發(fā)生的動因更具現(xiàn)實意義，而做好對供應鏈結構及成本的分析工作是確定管理方向的重要基礎。參考文由:[1][美]邁克波特.競爭優(yōu)勢[M].北京:華夏出版社，1997.[2J如Ijj西文.供應鏈管理思想及其理論和方法的發(fā)展過程[1].管理科學學報，2∞3，(2).[3]Stefanse山訕g，MariaGoldb盹

9、h.供應鏈成本管理[M].北京:清華大學出版社，2∞4.[4]王廣字，丁華明.作業(yè)成本管理[M].北京:清華大學出版社，2∞5.萬方數(shù)據(jù)E~jt:~l~供應鏈的成本傳遞.顧偉峰(上海大學管理學院a上海2創(chuàng)制的[摘要1在經(jīng)濟全球化的糧動下，低附加值的生產(chǎn)工作正不斷向次發(fā)鏈成本的傳遞關系。隨著企業(yè)或部門間信息流、資金流和物流關系達國東或地區(qū)進行轉移。隨著跨國、拷地區(qū)貿(mào)易行為的增長，產(chǎn)品供發(fā)生變化，供應鏈結構也會發(fā)生調整，甚至淘汰或更新供應商

10、和顧應鏈結構變得越發(fā)復雜。供應鏈結構包含了產(chǎn)品形成的過程信息，客。這也意味著供應鏈的成本結構會實時發(fā)生變化。因此，供應鏈也是供應鏈成本向最終客戶傳遞的過程。因此，明確供應鏈的成本的成本結構是動態(tài)的。傳遞方式在成本控制中顯得十分重要。三、供應鏈的成本分析[關鍵詞]供應鏈管理成本傳遞傳統(tǒng)管理模式一般按成本發(fā)生對象的類別進行成本管理，例一、供應鏈理論的形成二十世紀七八十年代，經(jīng)濟全球化推動了新興市場的崛起。市場競爭的加劇和管理模式的革新，質疑

11、了企業(yè)“大規(guī)模生產(chǎn)“和“縱向一體化“的傳統(tǒng)經(jīng)營模式。尤其當日本豐田憑借“精益生產(chǎn)“開始在國際市場綻露頭角，如何重塑核心優(yōu)勢成為了棘手的問題。邁克波將在其發(fā)表的《競爭優(yōu)勢》一書中對企業(yè)競爭優(yōu)勢提出了他的理解。他認為:企業(yè)通過各種經(jīng)營活動來創(chuàng)造價值，并因此形成了“價值鏈“。企業(yè)間的競爭本質上就是“價值鏈“的競爭?！皟r值鏈“理論支持了通過戰(zhàn)略合作來提升企業(yè)競爭力，同時“價值鏈“也為提升企業(yè)核心競爭力提供了方向。在“價值鏈“的理論支持下，經(jīng)濟全

12、球化在九十年代發(fā)展到一個全新的高度，企業(yè)合作與專業(yè)分工獲得更進一步細化的可能。對“價值鏈“的理解也因此發(fā)展為完整的“供應鏈理論競爭力管理，尤其是成本管理的理論基礎。二、供應鍾結構供應鏈是為了生產(chǎn)和提供最終產(chǎn)品，包括從“供應商的供應商“到“顧客的顧客“的一切努力，包含了四個基本流程:計劃、采購、制造和倉儲(配送)。因而對供應鏈的管理也是一種跨企業(yè)、跨企業(yè)多種職能、多種部門的管理活動。供應鏈也是對價值鏈形成過程的描述，不僅反映了產(chǎn)品全生命周

13、期，也體現(xiàn)了和產(chǎn)品相關的信息流、資金流、物流的動向，例如:顧客向供應商傳遞的需求信息供應商向顧客傳遞的供應信息顧客為產(chǎn)品支付的資金為產(chǎn)品交付而進行的倉儲、配送活動等等，這些過程信息都可以被結構圖形所描繪(如圖1)。b哈!在制鏘茹苦常!j幅古都叫川叫旦時d回1供應鏈結構圖形實際的供應鏈結構要比圖1所示冗長的多。但信息流、資金流和物流的動向決定了不同企業(yè)或部門在供應鏈中的供求關系和所處的層級，并以此區(qū)分供應商之間、顧客之間的距離。而我們發(fā)現(xiàn)

14、:供應鏈成本發(fā)生的動因正是信息流、資金流和物流的形成。所以供應鏈結構不僅體現(xiàn)了產(chǎn)品的形成，也反映了供應32如:直接和間接成本、生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性成本、物料和勞動力成本等等。實際上，傳統(tǒng)管理模式對成本的控制更多地停留在企業(yè)內部，對外部成本的發(fā)生缺乏管理。隨著企業(yè)間合作的擴大，傳統(tǒng)管理模式很難有效地對總成本進行管理。供應鏈理論把產(chǎn)品的生命周期描述為一種受顧客需求驅動的、從原料到最終產(chǎn)品的增值(AddedValue)過程。分析成本發(fā)生對產(chǎn)品增值

15、的影響，成為了優(yōu)化供應鏈成本的方法。我們假設供應商的成本為““，通過內部運營活動所帶來的增值部分為那么..“便是顧客為獲取產(chǎn)品而產(chǎn)生的總成本。然而如圖2所示，供應鏈是一個多企業(yè)多部門參與的龐大系統(tǒng)。由于供求關系不同，顧客與供應商、顧客與供應商的供應商呈現(xiàn)了很明顯的層級性。但所有產(chǎn)生的成本和增值都會由最終顧客承擔。這就是說，供應商的總成本與增值的累加組成了顧客的總成本，而顧客的總成本與增值的累加組成了“顧客的顧客“的成本。最終顧客的總成本

16、實際上就是最終供應商的成本與所有供應商增值的累加的總合。=(n為供應商的數(shù)量)回2供應鏈的地值流向四、總結實際工作中，很難對供應鏈中所有供應商發(fā)生的成本進行管理，尤其對供應商的供應商，主要原因在于對供應鏈管理范圍的擴大增加了企業(yè)的管理成本。因此，分析和管理成本發(fā)生的動因更具現(xiàn)實意義，而做好對供應鏈結構及成本的分析工作是確定管理方向的重要基礎。參考文由:[1][美]邁克波特.競爭優(yōu)勢[M].北京:華夏出版社，1997.[2J如Ijj西文.