勘察設計企業(yè)人力資源的管理研究

1、現代商業(yè)MODERNBUSINESS人力資源HumanResources191經濟發(fā)展和社會的進步不僅需要物質資源作為基礎，但更需要人的知識能力作為支撐。伴隨著新時代的到來，人力資源的開發(fā)和利用起著舉足輕重的作用，人力資本已超過物質資本和自然資本，成為最重要的生產要素和社會要素，成為經濟、財富增長的源泉。對人力資源的爭奪、創(chuàng)新人才的培養(yǎng)已經成為當今各類企業(yè)及社會組織時刻關注的重心。從這個角度講，在一切資源中，人力資源是最寶貴的資源。對企

2、業(yè)人力資源的勘察設計也就成為人力資源管理者一項重要的內容。一、人力資源涵義人力資源的核心在人力，即包含在人體內的各種勞動能力的總和。同其他“物”的資源相比，是一種具有主觀能動性的特殊資源，也就是說，人力資源作用的發(fā)揮有賴于主體的狀況，這種勞動能力的使用方式和使用程度受到個體意志的支配。人力資源具有思想、情感和思維，具有主觀能動性，能有目的、有意識地主動利用其他資源去推動社會和經濟的發(fā)展另外，人力資源還是唯一能起到創(chuàng)造作用的因素，能適應環(huán)

3、境的變化和要求，能擔負起應變、進取、創(chuàng)新發(fā)明的任務，從而使組織更加充滿活力。對企業(yè)員工而言，勞動能力是他所擁有的一種基本經濟資源，員工對自己勞動能力的使用方式和使用程度，受到其意志的支配，具有個體能動性。同時，員工作為企業(yè)的一員，必須服從企業(yè)的制度，使自己的勞動能力成為企業(yè)目標的有用資源。二、勘察設計企業(yè)人力資源管理制度建設現狀隨著市場競爭的日趨激烈，要在行業(yè)中鞏固龍頭地位，在市場競爭中占領先機，在重大項目招投標中贏得更高的中標率，人才

4、要素在其中占有越來越高的比重。人力資源是第一資源，人才發(fā)展是企業(yè)持續(xù)發(fā)展重要環(huán)節(jié)中的重中之重。但是分析企業(yè)人力資源管理制度建設現狀可以看出:1）青年高級專家相對緊缺。頂尖學科帶頭人年齡偏大，“預備隊”成員與這些頂尖人才的專業(yè)技術水平差距較大，中青年學科帶頭人的隊伍還不夠壯大，因此，加快培養(yǎng)30~40歲年齡段的高級專家，已成為人才培養(yǎng)的一個緊迫任務。2）學歷結構有待提升。各專業(yè)技術人員中，研究生1人、本科生52人，占51%。3）專業(yè)結構配

5、置不夠理想。有些專業(yè)的學科帶頭人數量不足，發(fā)展專業(yè)目前尚缺學科帶頭人管理人員缺乏系統(tǒng)的現代企業(yè)管理知識，管理專業(yè)人才稀缺，缺乏法規(guī)法律、資產運作和經營管理等方面的專業(yè)人才。高級經濟師、高級會計師人數不足。嚴重缺少目前走俏型專業(yè)人才，比如，注冊咨詢師、注冊結構師、注冊巖土師、注冊土木工程師之類的人才。4）復合型人才缺少。專業(yè)技術人員只懂技術不懂經濟，只懂技術不精管理的現象較為普遍。5）創(chuàng)新意識不強。人才工作的制度和機制還不夠完善，專業(yè)技術

6、人員、管理人員創(chuàng)新意識、創(chuàng)新能力亟待提高。三、企業(yè)人力資源管理制度體系建設的主導模式——以人為本適應新經濟時代的人力資源開發(fā)與管理的本質是:認識人、尊重人、以人為本。認識人是人力資源開發(fā)與管理制度建設的前提、基礎，尊重人是人力資源開發(fā)與管理制度制定、實施的核心內容和具體體現，以人為本是人力資源開發(fā)與管理的目的和追求。只有認識了人，即人的各種生理、心理、行為特點，才談得上尊重人，根據人的特點制定、實施各種管理方式，達到以人為本?？磥怼耙匀?/p>

7、為本”是人力資源開發(fā)與管理的目標，也是一種人力資源開發(fā)與管理的過程。一般來說，“人性化”的人力資源開發(fā)與管理主要貫徹在以下幾個方面:1)就勘察設計企業(yè)各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的制定者來說，應該全面認識員工的特點及其表現，并在其制定的各種制度中予以體現。2)就勘察設計企業(yè)各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的實施者來說，應靈活地、人性化地把握、實施。3)就勘察設計企業(yè)全體員工來說，應有自由表現自己、不斷創(chuàng)新、張揚個性的氛圍，同時應該具

8、有積極地、民主地共同參與企業(yè)各種活動的心態(tài)和要求。目前，諸如通用公司、摩托羅拉等許多企業(yè)經常舉行“解決會議”、“解決計劃”、“員工大會”等活動。旨在征求所有員工的意見，并尊重所有員工的思想、心理需求、行為等特點，制定、修改所有人力資源開發(fā)與管理制度，形成“人性化”的人員管理制度。就具體人力資源開發(fā)與管理制度的形成、實施過程來看，“人性化”解決方案主要體現在:人力資源開發(fā)與管理制度制定時，人性特點是其根據、前提、出發(fā)點，要求制度的執(zhí)行具有

9、一定的情景性、靈活性。四、企業(yè)人力資源管理制度建設1、勘察設計企業(yè)人力資源管理制度體系構建盡管國內外學者對人力資源管理制度體系內涵的理解存在一定差異，但一般較為認可獲取、整合、保持激勵、控制調整、開發(fā)等幾個方面。這幾方面的相互作用，構成企業(yè)組織中整體的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)。具體關系見下圖:2、人力資源的管理制度體系框架的激活根據現代人力資源管理系統(tǒng)內涵，結合勘察設計企業(yè)人力資源管理實際，堅持程式化與人性化人力資源管理制度體系建設方向，

10、以激活人力資源為預期目標，以工資分配這一直接的激勵源作為切入點。構建人力資源管理制度體系，創(chuàng)造吸引人才、留住人才和用好人才的良好環(huán)境用1—2年時間，在人才的推薦、引進、培養(yǎng)、使用、評價、激勵、流動等各個環(huán)節(jié)上建立健全新的工作機制?？辈煸O計企業(yè)人力資源的管理研究【文章摘要】隨著世界經濟發(fā)展，以人為本的知識經濟對人力資源管理提出了新的要求。本文著重分析了我國勘察設計企業(yè)的人力資源現狀，提出我國勘察設計企業(yè)人力資源管理存在的問題，勘察設計企業(yè)

11、人力資源管理制度，最后總結人力資源管理實踐是企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要源泉。【關鍵詞】人力資源；管理制度；勘察設計蔡粵琴湖南省航務勘察設計研究院410000》轉190頁現代商業(yè)MODERNBUSINESS人力資源HumanResources190【參考文獻】1、吳秉恩，分享式人力資源管理，臺北：翰蘆圖書，19992、李元墩、蔡東峻、陳孟謙，企業(yè)策略、人力資源策略、人力資源管理效能與組織績效關系之研究—以臺灣高科技產業(yè)為例，長榮學報1998需

12、求，并且更有效的來執(zhí)行人力資源管理實務，以期能促進組織績效。例如：企業(yè)可以透過激勵薪酬制度來激發(fā)員工的能力及為組織貢獻的欲望，并且藉此來鼓勵員工有更好的工作表現，如生產效率的提高、離職率的下降。此外，在教育訓練方面，透過跨部門訓練來培養(yǎng)員工有多元化的工作技能，以此來累積組織所需要的多樣化人才，足以讓企業(yè)有較多的彈性來面對市場上之變化，提升企業(yè)在市場中的競爭力，進而提高組織在市場的占有率。在績效評估方面，實施以結果為導向的績效評估實務，可

13、提升員工作業(yè)生產效率，同時又可監(jiān)控員工的產出質量。也就是說透過此人力資源措施，可使組織降低質量管理上的成本?？偠灾M織內之人力資源管理措施應該與企業(yè)策略、組織結構、組織文化和組織成員之間相互調適，如此才能成為組織維持競爭優(yōu)勢的關鍵因素。2、策略性人力資源角色的推動人力資源層級由作業(yè)層級、管理層級而策略層級的提升，組織績效也隨之提升。一旦組織達到某種程度的作業(yè)效率后便無法再進一步改善以顯著影響財務績效；然而若將人力資源管理改為策略導向

14、來加以運作，即可提升組織的獲利力。因此，其主張應將人力資源管理提升為策略層次。為了創(chuàng)造出企業(yè)的附加價值和不可取代的優(yōu)勢，學者主張人力資源管理應朝向策略性的思考，使其與組織策略相互協調，來發(fā)揮綜效的功能，進而提升組織績效。由上述得知，企業(yè)推行策略性人力資源角色，將有助于組織績效的提升。此外，人力資源管理策略化的程度受如下幾個因素所影響：首先，企業(yè)在訂立業(yè)務策略時，考慮人力資源的因素越高，其策略化程度也越高。其次，企業(yè)人力資源管理計劃程序越

15、正式與明確，其策略化程度越高。再者，企業(yè)各部分參與人力資源管理活動的程度越高，其策略化程度也越高。第四，企業(yè)人力資源計劃與業(yè)務發(fā)展計劃越緊密，其策略化程度越高。最后，企業(yè)內部不同人力資源管理功能間的關聯性越強，其策略化程度也越高。人力資源部門可以透過強化下列兩項活動來增加其在策略層級的價值:（1）人力資源部門主管需要發(fā)展新的技能與知識，（2）人力資源部門需要能有效地執(zhí)行人力資源管理以及行政活動。因此，為了更有效的落實策略性人力資源角色，

16、建議組織在制定事業(yè)策略時就應將人力資源政策考慮在內（例如：公司明年欲增資或減資，人資部門可能要做大規(guī)模的招募與甄選，或是協助員工進行轉職的輔導）；企業(yè)內部之人力資源管理計劃應更為正式，建立出一套有系統(tǒng)的流程；此外，亦鼓勵組織內部各單位參與人力資源管理的活動，把人力資源部門當成事業(yè)伙伴，使彼此間的關系更為緊密。而人力資源部門主管亦需培養(yǎng)與發(fā)展新的知識及技能，并且將例行性的人力資源管理外包，或是減少人力投入在例行性或是行政型的人力資源實務上

17、，以增加人力資源扮演策略性角色的時間。希冀藉由上述之建議，以增進企業(yè)之策略性人力資源角色之推動，借此有效提高組織績效。1）建立人才結構調整與專業(yè)結構調整相對應、相協調的動態(tài)調配機制。加強預測工作，適時分析研究隨著本院改革發(fā)展所帶來的對人才的需求和變化，及時采取應對策略，通過市場配置和內部培養(yǎng)相結合的方法，進行動態(tài)調配，使人才資源開發(fā)與管理始終處于一種主動激活而非被動反應的狀態(tài)。把解決因人才互相“擠壓”而造成流失的問題列入動態(tài)調配機制的系

18、列之中，引導院內人才的合理流動。通過人才合理調配和流動，使之能在最適合發(fā)揮自身才干的崗位上發(fā)揮最大作用，達到人才資源的配置和使用最優(yōu)化。2）建立全方位、全過程的人才開發(fā)成長機制。以一年考察，二年選拔，三年重點培養(yǎng)為途徑，抓住跟蹤人才、發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才、使用人才四個關鍵環(huán)節(jié)，組成人才開發(fā)鏈。以“青年發(fā)展導航規(guī)劃”為載體，將15%的人員作為重點跟蹤對象，通過重點跟蹤，確定重點培養(yǎng)對象，作為梯隊后備力量進行滾動調整。有意識地安排重點培養(yǎng)對象

19、參與重大工程和重要項目，參與工地的現場實踐，為他們提供和搭建施展才華、錘煉提高的平臺。大膽提拔在工作實踐中脫穎而出的優(yōu)秀拔尖年輕人才，讓他們在各類管理崗位或專業(yè)技術職稱晉升中得以重用、委以重任。3）、建立人才吸納和使用的“柔性流動”機制。堅持人才柔性流動理念，充分利用國內外人才資源和智力資源為企業(yè)發(fā)展服務，做到“最佳年齡段用人”，“用精英人才的精英階段”。運用戶口不遷、編制不轉、智力流動、來去自由等方法。開展單位部門之間的合作，通過人才

20、互借來實現人才和技術交流，達到互利互惠的雙贏目的。4）建立以業(yè)績?yōu)槿∠虻娜瞬旁u價機制。在堅持德才兼?zhèn)湓瓌t的基礎上，把能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。堅持人才選拔公開、公正、公平，堅持公示制、任期制、聘任制，堅持能上能下，能進能出。鼓勵人人都作貢獻，人人都能成才，運用市場“賽馬”的用人機制，貫徹優(yōu)勝劣汰原則，營造以業(yè)績取舍人才的用人氛圍并探索建立起以業(yè)績?yōu)橹饕罁娜瞬艃r值分析、人

21、才價格定位的科學評價體系。5）建立人才分層分類培訓管理機制。建立統(tǒng)一規(guī)劃、政策支持、經費保障、分級實施，創(chuàng)新完善教育培訓機制，實行中高級人員每年100課時，其他人員80課時的在職培訓計劃。研究人才培訓的動力機制，完善學習培訓的考核督學制度，使培訓與考核、晉升掛鉤，逐步健全先培訓后上崗和定期進修制度。激活培訓管理，制定考核評估及培訓反饋制度。6）建立人員適度流動的淘汰機制。樹立“無功便是過”的觀念，在規(guī)范考核、嚴格考核的基礎上，加快建立完

22、善機制，形成人員能進能出的適度流動，通過積極的吸納引進，使專業(yè)技術人員隊伍不斷得到充實、更新，同時又通過適度流動疏通出口通道，達到提高隊伍總體素質的目的。五、結束語本文就我國勘察設計企業(yè)人力資源管理所面臨的困難和挑戰(zhàn)，從勘察設計企業(yè)人力資源現狀出發(fā)，構建本文的研究框。人力資源管理實踐是企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要源泉。有效的人力資源管理實踐導致以員工為中心的結果，員工個人的績效再導致以組織為中心的結果，從而可以通過創(chuàng)造成本領先和產品差別化來提