國有公共服務(wù)企業(yè)并購重組中企業(yè)文化建設(shè)研究

1、國有公共服務(wù)企業(yè)并購重組中企業(yè)文化建設(shè)研究西安郵電學(xué)院經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易系馮曉莉杜蓮蓮摘要：企業(yè)文化在企業(yè)并購重組過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。處理好企業(yè)并購重組過程中的文化沖突，搞好企業(yè)文化建設(shè)工作，對提高企業(yè)并購績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效整合具有重要性的意義。本文通過三階段策略，即解凍階段，構(gòu)建階段，深化階段，提出我國城市公共服務(wù)企業(yè)中企業(yè)文化建設(shè)的相應(yīng)對策。同時強(qiáng)調(diào)構(gòu)建新文化與優(yōu)化新文化需要形成一個循環(huán)系統(tǒng)，促使企業(yè)新文化不斷完善。關(guān)鍵詞：公共服

2、務(wù)企業(yè)并購重組企業(yè)文化建設(shè)中圖分類號：F272文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10055800(2011)03(c)25302企業(yè)并購重組通過產(chǎn)權(quán)流通整合調(diào)整企業(yè)組織形式，改善經(jīng)營狀況，獲得資產(chǎn)最大利益，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。但從企業(yè)并購的歷史中，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的案例卻不多。在科爾尼管理顧問公司對歐美和亞洲115個并購案例的調(diào)查結(jié)果中顯示，在導(dǎo)致并購案失敗的因素中，文化差異高居榜首。消除文化障礙，建立并購雙方共同接受的企業(yè)文化，成為企業(yè)重組和兼并成敗

3、的關(guān)鍵。隨著改革開放的不斷深化和市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，城市公共服務(wù)行業(yè)中并購重組的浪潮隨即涌現(xiàn)，如何消除來自于不同背景的文化沖突，建立新的企業(yè)文化成為關(guān)注的重點(diǎn)。1我國國有城市公共服務(wù)企業(yè)的文化特征企業(yè)文化的形成是一個不斷累積和固化的過程，在此過程中要受到企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境的影響，包括企業(yè)所處的國家文化、企業(yè)傳統(tǒng)和性質(zhì)、企業(yè)管理者的價值觀等。但是，企業(yè)文化一旦形成，便具有一定的剛性，所形成的思維方式、價值觀及行為準(zhǔn)則就很難改變。我國城市

4、公共基礎(chǔ)服務(wù)企業(yè)涉及到水、電、氣等關(guān)系到國計(jì)民生的基礎(chǔ)性事業(yè)。由于公共產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)特征，長期以來，我國的公共服務(wù)一直由代表公民利益的市政府、國家政府擁有和經(jīng)營。企業(yè)的管理者往往由政府委派，存在所有者缺位。企業(yè)的產(chǎn)品大多為政府定價，具有行業(yè)壟斷性。企業(yè)的發(fā)展與城市的市政建設(shè)、城市的規(guī)模發(fā)展有著密切的聯(lián)系，由于缺乏競爭和政府的過度管制，企業(yè)往往呈現(xiàn)經(jīng)營效率低下，發(fā)展動力不足。行業(yè)中普遍存在著官本位思想、大鍋飯思想、市場危機(jī)淡薄。其文化特征主要

5、表現(xiàn)在：1.1企業(yè)中人情關(guān)系色彩濃重東方文化受儒家文化影響較大，重倫理、重人際關(guān)系、重人情和面子，情感色彩較濃，具有明顯的非理性特征，這種文化放大了人與人之間的關(guān)系，淡化了人與物之間的關(guān)系，尤其是在公共服務(wù)企業(yè)，這種現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。1.2創(chuàng)新和競爭意識薄弱企業(yè)文化的形成要受到企業(yè)傳統(tǒng)和性質(zhì)的影響。企業(yè)現(xiàn)在的文化特征很大程度上都會受到企業(yè)過去的行為風(fēng)范、道德風(fēng)氣及作者簡介：馮曉莉(1973)，女，陜西延川人，西安郵電學(xué)院副教授、碩士生導(dǎo)師，

6、主要從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究；杜蓮蓮(1986)女，湖北荊州人，西安郵電學(xué)院碩士研究生，主要從事信息經(jīng)濟(jì)與管理創(chuàng)新研究。出路，改變現(xiàn)狀，企業(yè)人才在無形中喪失；再次，企業(yè)總體經(jīng)營困難也會讓企業(yè)采取不僅僅是裁員降薪，甚至降低福利、減少獎勵機(jī)制的方式進(jìn)行成本的最大化壓縮。面對金融危機(jī)的沖擊，更多中小企業(yè)選擇把人力資源簡單的當(dāng)做成本縮減，裁員粗放無序，在人員的評價評估、心理安慰輔導(dǎo)、社會公關(guān)方面管理混亂，打擊了高素質(zhì)人才的積極性，也使得大量人才流向大型

7、企業(yè)，中小企業(yè)“難求一將”，空有兵馬卻毫無建樹。面對即將到來的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，中小企業(yè)人才困境越發(fā)嚴(yán)重，很多企業(yè)只能匆忙招聘培訓(xùn)，但很難馬上適應(yīng)工作的環(huán)境而貽誤戰(zhàn)機(jī)。缺乏良好的管理和創(chuàng)新能力，僅靠簡單的“薄利多銷”策略無法在經(jīng)濟(jì)回暖的機(jī)遇下站穩(wěn)腳跟，反而加大了培訓(xùn)周期和成本也找不到需要的人才。如何應(yīng)對金融危機(jī)帶來的人才困難，把握員工忠誠度，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立成為中國中小企業(yè)在當(dāng)前發(fā)展道路上的一個必須面對的難題。中小企業(yè)在

8、人才困境的解決上存在其機(jī)動性的優(yōu)勢，適時改變策略、完善體制，就能逐步緩解因管理問題所帶來的人才流失和缺乏。(1)改進(jìn)完善治理機(jī)制，規(guī)范激勵約束機(jī)制。建立健全董事會，重新構(gòu)筑一個良好的治理機(jī)制，才能提高高層計(jì)劃決策運(yùn)營的效率和合理化程度，避免個人行為的增多、家族式管理的觀念缺陷。強(qiáng)化員工的激勵與約束，形成規(guī)范化的運(yùn)作體系，使整個企業(yè)有序、穩(wěn)定。(2)重視人才規(guī)劃，合理配置資源。對人才能力的甄別和配置進(jìn)行系統(tǒng)化，一方面要支持經(jīng)營模式逐步轉(zhuǎn)型

9、，一方面還要量力而行，針對自身情況和能力實(shí)施，嚴(yán)格控制成本。(3)吸引人才多元化，培訓(xùn)開發(fā)專業(yè)化。人才短缺的主要原因就是信息的錯位導(dǎo)致大量人才閑置或者是沒有得到充分的利用，這就導(dǎo)致雙方的不平衡。中小企業(yè)利用其靈活性的特點(diǎn)，不僅要對內(nèi)部員工進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，打造專業(yè)化人才，同時也要重視外部人員的選聘，對于不同方面有能力的人進(jìn)行招攬和任用，拓寬人力資源的獲取道路，緩解人才資源的短缺現(xiàn)狀。(4)增強(qiáng)員工認(rèn)同感，打造自身企業(yè)文化。中小企業(yè)在利潤

10、成本方面競爭激烈，平均壽命較短，很少有企業(yè)有著長遠(yuǎn)的規(guī)劃，企業(yè)文化的打造更無從談起。中小企業(yè)應(yīng)擺脫其家族式的文化，樹立具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，以人為本，更多地承擔(dān)社會責(zé)任，樹立優(yōu)秀的企業(yè)形象，增強(qiáng)員工對于企業(yè)的認(rèn)同感、滿足感，也通過企業(yè)文化吸引人才，留住人才，打造人才。金融危機(jī)是災(zāi)難也是重生，“亂世出英豪”，正是全球經(jīng)濟(jì)的亂世才給更多的中小企業(yè)帶來了無法想象的機(jī)遇。危機(jī)縮小了很多企業(yè)的差距，提升了發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)地位，給很

11、多中小企業(yè)做大做強(qiáng)提供了道路。合理分析局勢，把握住恢復(fù)時期的潮流，針對自身不足進(jìn)行迅速調(diào)整以迎合金融危機(jī)后的特點(diǎn)，抓住機(jī)遇就能成就輝煌。參考文獻(xiàn)[1]阮兢青陳文標(biāo).后金融危機(jī)時代中小企業(yè)的機(jī)會和生存發(fā)展策略研究[J].中國集體經(jīng)濟(jì)2010(4).253Fum學(xué)術(shù)論壇《中國商貿(mào)》CHINABUSINESS&TRADE規(guī)章制度的影響。由于公共服務(wù)企業(yè)的壟斷性，員工都信奉“大鍋飯”的思想，進(jìn)取心差，創(chuàng)新意識淡薄。1.3行政管理特征明顯國有公共

12、服務(wù)企業(yè)一般為地方市政部門管理，企業(yè)的許多行為均是按照政府的行政意愿完成，行政管理的特征比較明顯，用人制度缺乏靈活性、薪酬制度缺乏激勵。2國有公共服務(wù)企業(yè)并購重組中企業(yè)文化建設(shè)的三階段策略企業(yè)并購重組的過程不僅僅是企業(yè)間有形資源的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化等無形資源的優(yōu)化組合。建立并購各方認(rèn)可的優(yōu)秀的企業(yè)文化，不但可以彌補(bǔ)企業(yè)并購重組中書面合約失敗的不足，大大降低并購雙方交易成本，減少企業(yè)并購重組過程中的阻礙，使雙方并購企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)一

13、體化，并且對內(nèi)可以形成強(qiáng)大的凝聚力，起到教化、維系和激勵的功能，對外將形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，從而達(dá)到112的協(xié)同效應(yīng)。由于國有企業(yè)與民營及外資企業(yè)在企業(yè)性質(zhì)、市場環(huán)境、價值觀念等方面存在較大的差異，因此，在并購重組過程中，涉及到對原有文化的改進(jìn)和新文化的建設(shè)和認(rèn)同。本文認(rèn)為，在國有公共服務(wù)型企業(yè)重組過程中新的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該分成解凍階段、構(gòu)建階段和深化階段進(jìn)行，但是各階段工作內(nèi)容和重點(diǎn)有所不同，并且可以相互交叉。2.1解

14、凍階段：對已有文化進(jìn)行診斷，消除員工對變革企業(yè)文化的障礙并購各方文化往往存在較大差異，因此，在并購初期，必須對各方文化的差異進(jìn)行分析對比，診斷評估各家企業(yè)文化的優(yōu)秀和糟粕部分，對呈現(xiàn)出的差異按照新成立公司的性質(zhì)進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充。在分析診斷企業(yè)文化的差異時，應(yīng)該從企業(yè)所處的社會文化背景的差異、企業(yè)文化個性特點(diǎn)、企業(yè)家的個性及員工素質(zhì)、精神文化、制度文化、非制度文化等方面。并在此基礎(chǔ)上，展開對現(xiàn)行企業(yè)文化進(jìn)行評估和診斷，明確現(xiàn)存問題，以及這些

15、問題造成的影響，為確定新的并購企業(yè)的企業(yè)文化的內(nèi)容提供基礎(chǔ)。由于各方文化的差異，因此需要多方位向員工灌輸新的企業(yè)文化理念，消除員工對變革的阻礙?？刹扇〉闹饕龇ㄓ校阂皇羌訌?qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)家的倡導(dǎo)和重視。企業(yè)文化首先是企業(yè)家的文化。一方面，高層領(lǐng)導(dǎo)在變革中要發(fā)揮身體力行與表率作用，另一方面領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過自己及其員工的洞察力和想象力，發(fā)展公司的愿景，挑選、訓(xùn)練能夠?qū)崿F(xiàn)這一愿景的員工，激勵他們并使之認(rèn)可。二是將企業(yè)文化變革貫穿于企業(yè)各層次，倡導(dǎo)

16、全員參與意識。企業(yè)必須創(chuàng)造一種氛圍，鼓勵管理者對現(xiàn)行作法提出挑戰(zhàn)，不必?fù)?dān)心被打擊報(bào)復(fù)，激勵人們?nèi)ニ伎肌⒏倪M(jìn)和實(shí)施新概念、新想法。三是通過集中培訓(xùn)，問卷調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)深入現(xiàn)場，第三方咨詢公司等廣泛的宣傳和多方面的培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識變革企業(yè)文化必要性以及認(rèn)同新的企業(yè)文化。2.2構(gòu)建階段：建立新的企業(yè)文化體系并實(shí)施在對并購各方的企業(yè)文化差異進(jìn)行有效分析診斷之后，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)愿景確定適合構(gòu)建新的企業(yè)文化。公共服務(wù)企業(yè)并購重組過程中會存在一系

17、列的矛盾沖突，因此制定一個有利于并購雙方共同發(fā)展的企業(yè)新文化，對于減少企業(yè)并購過程中的障礙，促使并購雙方迅速融合具有重要意義。在制定企業(yè)新文化的過程中需要考慮到并購重組后企業(yè)的愿景，以及企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，企業(yè)的文化建設(shè)是以為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)增值而服務(wù)的。同時還要根據(jù)并購企業(yè)雙方的文化特點(diǎn)，遵守“兼收并融”的原則，吸收并購企業(yè)雙方的文化優(yōu)點(diǎn)，取長補(bǔ)短。同時，還要抓住企業(yè)并購重組的好時機(jī)對先前并購企業(yè)中的不合理的企業(yè)文化現(xiàn)象進(jìn)行革

18、新。由于企業(yè)文化的剛性以及累積性的存在，企業(yè)新文化在組織中的完全確立統(tǒng)治地位需要相當(dāng)常的時間，是一個循序漸進(jìn)的過程。新文化剛實(shí)施的過程中會遇到相當(dāng)大的困難，新舊文化的不斷交鋒，使得企業(yè)的內(nèi)部管理成本大大增加。這里我們可以將企業(yè)新文化以制度的形式確立下來，形成一種正式約束，要求全體員工遵守。同時將企業(yè)文化實(shí)施的效果在某種程度上與企業(yè)績效掛鉤。并選取一些具有變革精神，能體現(xiàn)企業(yè)新文化特征的代表組成新文化執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。用以保證企業(yè)文化新制度的有效

19、執(zhí)行，隨時監(jiān)督企業(yè)新文化的執(zhí)行狀況，定時上交執(zhí)行狀況報(bào)告書。2.3深化企業(yè)新文化：將企業(yè)文化融入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)文化的構(gòu)建與優(yōu)化是一個不斷循環(huán)的過程，企業(yè)新文化貫徹實(shí)施之后需要根據(jù)實(shí)施的效果對新建的企業(yè)文化不斷的進(jìn)行調(diào)整，得到員工廣泛認(rèn)同的，能給企業(yè)帶來較高經(jīng)濟(jì)效益的文化才是適合企業(yè)發(fā)展的，同時一個適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦為員工接受，將會給企業(yè)帶來巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)的軟實(shí)力。在對企業(yè)新文化進(jìn)行優(yōu)化的過程中主要有以下

20、兩個方面的內(nèi)容：首先，需要評價企業(yè)新文化的實(shí)施效果。企業(yè)可以成立專門的企業(yè)文化評估小組，對企業(yè)文化執(zhí)行效果進(jìn)行評估，也可以請專門的評估專家進(jìn)行評估。在評估過程中，主要是從企業(yè)效益、企業(yè)精神、企業(yè)形象等幾個方面進(jìn)行，可制定專門的評估指標(biāo)，然后按各項(xiàng)指標(biāo)對實(shí)施效果進(jìn)行打分。其次，需要調(diào)整企業(yè)新文化。管理者根據(jù)評估的結(jié)果及詳細(xì)的報(bào)告，察覺企業(yè)新文化實(shí)施過程中的問題，然后再對原先制定的文化進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然調(diào)整的過程只是對一開始制定的新文化的一種小

21、修小補(bǔ)，變動幅度不可過大，否則不利于文化建設(shè)的進(jìn)行。因?yàn)槠髽I(yè)文化的形成與發(fā)揮作用是一種長期的過程，頻繁變更企業(yè)的核心文化將不利于企業(yè)文化的建立。參考文獻(xiàn)[1]李建軍.企業(yè)文化與制度創(chuàng)新[M].北京:清華大學(xué)出版社2004.[2]定雄武.企業(yè)文化[M].北京:北京理工大學(xué)出版社2006.[3]殷國強(qiáng).企業(yè)兼并中的企業(yè)文化重塑[J].中外企業(yè)文化2000(23).[4]王麗娟.企業(yè)兼并中的文化沖突及整合[J].無錫輕工大學(xué)學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版)