如何應(yīng)對(duì)企業(yè)人才過剩

1、86ENTERPRISEMANAGEMENT112009方法MethodologyENTERPRISEMANAGEMENT11200987人們總熱衷于人才短缺問題的研究，對(duì)人才過剩問題缺乏足夠的重視。由于內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性、易變性及企業(yè)戰(zhàn)略選擇的靈活性，人才過剩已成為現(xiàn)代企業(yè)面臨的常見問題。許多企業(yè)將裁員作為解決人才過剩問題不二的選擇，裁員雖然降低了企業(yè)的運(yùn)作成本，減少了人浮于事對(duì)效率和企業(yè)文化的損害，但也造成了企業(yè)形象受損、人心浮動(dòng)、

2、員工忠誠度下降、追加成本上升等諸多負(fù)面效應(yīng)。裁員不應(yīng)是惟一的選擇，也未必是最佳選擇，應(yīng)根據(jù)人才過剩的具體原因和類型，選擇相應(yīng)的對(duì)策。一、人才過剩的主要成因1規(guī)模“瘦身”引發(fā)的過剩由于市場疲軟、企業(yè)并購、產(chǎn)品處于衰退期等原因，企業(yè)會(huì)收縮戰(zhàn)略，縮小經(jīng)營規(guī)模。規(guī)模的縮小必然形成人才及普通員工的過剩，正如當(dāng)前金融海嘯，微軟、西門子、波音、索尼等紛紛“瘦身”，縮減產(chǎn)量，減少研發(fā)投入，放棄部分市場，使大量管理人才和專業(yè)技術(shù)人才失去了原有工作崗位，成

3、為“多余人”。這種過剩對(duì)高級(jí)人才的影響很小，對(duì)中初級(jí)人才影響較大，對(duì)管理人才的影響比技術(shù)人才的影響略大。2.經(jīng)營方向調(diào)整形成的過剩為追求更好的發(fā)展，許多企業(yè)會(huì)進(jìn)行經(jīng)營方向的調(diào)整，放棄傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，構(gòu)造新的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，此時(shí)許多從事舊業(yè)務(wù)的人才因無法適應(yīng)新業(yè)務(wù)而過剩。1990年的諾基亞，因產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域過寬而瀕于破產(chǎn)，1992年新掌門奧里拉決定，將造紙、制藥、化工等其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)全部舍棄，專營移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，迅速建成了世界名企。在其“鳳凰涅磐”、“斷臂求

4、變”的過程中，大量造紙、制藥、化工類管理人才和技術(shù)人才因無法轉(zhuǎn)型而過剩。這種過剩的影響面很廣，對(duì)高、中、初級(jí)管理人才和技術(shù)人才都有較大影響，對(duì)技術(shù)人才的影響要高于管理人才。3.人才結(jié)構(gòu)性沖突構(gòu)成的過剩不少企業(yè)由于人力資源規(guī)劃不當(dāng)，缺乏科學(xué)的職位分析，招聘和培養(yǎng)了大量同類型、同層次的人才，就像一個(gè)足球隊(duì)有5個(gè)守門員、10個(gè)前鋒或3個(gè)世界頂級(jí)教練員一樣，這就形成了人才結(jié)構(gòu)性過剩。比如，近年來本科生就業(yè)難，身價(jià)下跌，不少企業(yè)大量“吃進(jìn)”，造成

5、人滿為患，本科生只好做大專生、中專生的工作。這種人才過剩通常表現(xiàn)為中初級(jí)管理人才的過剩，偶爾也表現(xiàn)為某類中初級(jí)技術(shù)人才的過剩，高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才過剩的情況極少。二、人才過剩的類型1永久性過剩永久性過剩人才是指根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃，在可知的很長時(shí)段內(nèi)，不再需求的人才。經(jīng)營方向調(diào)整形成的人才過剩大多屬于這種類型。對(duì)當(dāng)年的諾基亞來說，原有大量無法轉(zhuǎn)型的造紙、制藥、化工類管理人才和技術(shù)人才就是永久性過剩人才。這類人才的缺失對(duì)企業(yè)的現(xiàn)在和

6、未來都沒有太大負(fù)面影響，至多使企業(yè)背上“過河拆橋”、“卸磨殺驢”的罵名。2.間隙性過剩間隙性人才過剩通常呈兩種狀況：一是很多項(xiàng)目和工程具有周期性，當(dāng)某項(xiàng)工作完成而新工作未上馬之間，有明顯的工作間隙期。在此間隙期，人才的工作任務(wù)不飽滿，甚至隱形失業(yè)。二是由于市場疲軟等原因造成了企業(yè)經(jīng)營危機(jī)，企業(yè)短期內(nèi)采取收縮戰(zhàn)略，圖謀日后再展宏圖，就像今日受金融海嘯影響的微軟、西門子、波音、索尼等企業(yè)，眼下人才過剩，但風(fēng)浪平息后又會(huì)大量需要原有人才，甚至

7、需求更大。3.不確定性過剩由于諸多經(jīng)營因素的不確定性，許多企業(yè)會(huì)采用滾動(dòng)式計(jì)劃，近期計(jì)劃詳盡周密，中期和遠(yuǎn)期計(jì)劃則粗線條勾勒輪廓，摸著石頭過河，騎著驢■文賈夕裁員不應(yīng)是惟一的選擇，也未必是最佳選擇，應(yīng)根據(jù)人才過剩的具體原因和類型，選擇相應(yīng)的對(duì)策。如何應(yīng)對(duì)企業(yè)人才過剩不采取目標(biāo)修正行動(dòng)就撤職）的恐懼喚醒，利用高度恐懼引發(fā)的力量達(dá)到改變態(tài)度的目的。3注意信息傳遞的有效性結(jié)構(gòu)從方式上講，意向性信息可以通過非正式渠道傳遞以使下級(jí)做好心理準(zhǔn)備并了

8、解其反應(yīng)態(tài)勢，而決議性信息則應(yīng)當(dāng)通過正式渠道傳遞以統(tǒng)一思想和行動(dòng)并避免各種謠傳；從內(nèi)容上講，如果下級(jí)的文化素質(zhì)低于高中文化水平則只要傳遞有利的單面信息即可，而如果下級(jí)的文化素質(zhì)高于高中文化水平則要同時(shí)傳遞有利和不利的雙面信息。4引進(jìn)第三方智慧支持在目標(biāo)管理中引入專家智慧是目前用得非常多的第三方支持模式。相對(duì)于組織的上級(jí)和下級(jí)參與模式，專家的優(yōu)勢在于其對(duì)復(fù)雜的問題有專業(yè)及深度的研究。因此，面對(duì)克服目標(biāo)修正的阻力，如何利用專家的知識(shí)和技術(shù)優(yōu)

9、勢并發(fā)揮專家的權(quán)威效應(yīng)是目標(biāo)管理高層必須認(rèn)真研修的課題。四、目標(biāo)控制的風(fēng)險(xiǎn)性目標(biāo)管理以自我控制為特征，這其中至少存在三大風(fēng)險(xiǎn)。一是“指導(dǎo)缺失”風(fēng)險(xiǎn)。一方面由于目標(biāo)執(zhí)行是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要上級(jí)在目標(biāo)理解、技術(shù)攻關(guān)和矛盾協(xié)調(diào)等方面給予指導(dǎo)，但另一方面由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”，上級(jí)可能疏于指導(dǎo)，下級(jí)也可能拒絕指導(dǎo)。顯然，這種狀況給目標(biāo)管理帶來了盲目性和無序性；二是“壓力變形”風(fēng)險(xiǎn)。所謂“壓力變形”指的是由于目標(biāo)的難度和評(píng)價(jià)的威脅會(huì)導(dǎo)

10、致一些管理者選擇不道德的手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的現(xiàn)象。目標(biāo)管理的基本邏輯是設(shè)置一定難度的目標(biāo)，通過下級(jí)的自我控制和績效評(píng)價(jià)來推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而，由于目標(biāo)的難度和評(píng)價(jià)的威脅必然給各級(jí)管理人員造成一定的壓力，“為了達(dá)到目標(biāo)，各級(jí)管理人員有可能會(huì)出現(xiàn)不擇手段的行為”。這使得目標(biāo)管理的實(shí)踐陷于“成少敗多”的泥潭，實(shí)施目標(biāo)管理的企業(yè)“只有20%—40%是真正成功的”；三是“高效后癥”風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)管理帶來的現(xiàn)實(shí)效果是極大地提高組織的效率和效益。然而，從安全

11、和發(fā)展的角度來看，組織的效率和效益并不是越高越好，必須控制在一定的范圍之內(nèi)，否則，組織就有可能遭受到“高效后癥”的傷害。例如，一些企業(yè)通過目標(biāo)管理迅速搶占市場份額，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)、管理和服務(wù)的質(zhì)量等跟不上，企業(yè)很快就沉寂甚至消亡了。針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，可以采取的措施有：1講求指導(dǎo)的藝術(shù)性目標(biāo)管理的上層必須注意兩方面：一方面，要加強(qiáng)指導(dǎo)的意識(shí)，要認(rèn)識(shí)到“自我控制的管理”不是“放任不管的管理”，而是“分權(quán)管理”，“指導(dǎo)管理”是目標(biāo)管理的應(yīng)有之義和上

12、級(jí)的應(yīng)有之責(zé)；另一方面，也要提高指導(dǎo)的藝術(shù)，指導(dǎo)不是壓制和強(qiáng)迫，而是幫助和支持，不能因重視“指導(dǎo)管理”又回到“統(tǒng)治管理”的老模式。2引入“效益績效”評(píng)價(jià)機(jī)制化解“壓力變形”風(fēng)險(xiǎn)的最好辦法是引入“效益績效”評(píng)價(jià)機(jī)制——把下級(jí)所取得的成果與相應(yīng)的目標(biāo)管理主旨有機(jī)地聯(lián)系起來，當(dāng)下級(jí)的成果與相應(yīng)的目標(biāo)管理主旨相符合，其成果的價(jià)值就上升，獲得相應(yīng)的肯定，反之則下降，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。也就是說，在目標(biāo)管理績效評(píng)價(jià)中不是考察下級(jí)的“效率績效”，而是考察

13、下級(jí)的“效益績效”。下級(jí)的“效益績效”取決于兩個(gè)基本要素：一是下級(jí)在一定工作時(shí)間內(nèi)取得的成果數(shù)量，它與下級(jí)的“效益績效”成正比關(guān)系——即下級(jí)取得的成果數(shù)量提高，其效益績效值就提高，反之則降低；二是與目標(biāo)管理主旨相關(guān)的對(duì)立面負(fù)效益因子綜合值，它們的綜合值與下級(jí)的“效益績效”成反比關(guān)系——即對(duì)立面負(fù)效益因子綜合值上升其效益績效值就降低，反之則提高。比如，在生產(chǎn)目標(biāo)管理中，假設(shè)既定的目標(biāo)工作量是每天生產(chǎn)10個(gè)產(chǎn)品，某員工一天生產(chǎn)了15個(gè)產(chǎn)品，

14、這是他的“效率績效”。不能簡單地用這種“效率績效”去評(píng)價(jià)這個(gè)員工的績效，必須考慮材料浪費(fèi)率、廢品率、成本消耗率、設(shè)備損壞率等負(fù)效益因子的問題，如果這個(gè)員工的這些比率都很低，則說明這個(gè)員工的“效益績效”高，否則就低。如此一來，“不擇手段的行為”就會(huì)因?qū)α⒚尕?fù)效益因子綜合值的矯正作用而變成績效的“殺手”，各級(jí)管理人員自然避而遠(yuǎn)之。3設(shè)定合理的安全域值為了避免“高效后癥”風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，一定要充分考慮到組織的“發(fā)展承受力”，使目標(biāo)設(shè)置

15、定位在安全的“域值范圍”之內(nèi)?！鲋饕獏⒖嘉墨I(xiàn)[1]陳國鈞，陸軍.管理學(xué).南京師范大學(xué)出版社，1997[2]沙蓮香.社會(huì)心理學(xué).中國人民大學(xué)出版社1987作者單位長沙學(xué)院組織的效率和效益并不是越高越好，必須控制在一定的范圍之內(nèi)，否則，組織就有可能遭受到“高效后癥”的傷害。6方法.indd86872009.11.173:13:10PM萬方數(shù)據(jù)88ENTERPRISEMANAGEMENT112009方法MethodologyENTERPRIS

16、EMANAGEMENT11200989更是直截了當(dāng)：減薪但堅(jiān)決不裁員，不僅不裁減人才，即使是雇用的農(nóng)民工也不裁減。其減薪方案為：普通員工減薪15%，科級(jí)減薪20%，處級(jí)減薪30%，分公司領(lǐng)導(dǎo)減薪40%，公司高層領(lǐng)導(dǎo)減薪50%，預(yù)計(jì)可縮減開支30億到40億元，節(jié)省人力成本30%左右，既留住了人才，又降低了企業(yè)的人力成本。減薪要充分考慮人才的心理承受能力，盡力維護(hù)其利益，可以考慮將所減薪酬作為沉淀工資，待日后條件允許時(shí)補(bǔ)發(fā)。這種方法主要適用

17、于各種經(jīng)營危機(jī)形成的間隙性人才過剩和不確定性人才過剩。6.放假休整放假休整可以是無薪休假，也可以是帶薪休假，通常采用帶薪休假。既可以將探親假等福利性質(zhì)的休假提前放，也可以新增、延長休假，讓人才在感受企業(yè)關(guān)愛的同時(shí)，無憂無慮享受生活，養(yǎng)精蓄銳為以后的工作儲(chǔ)備能量。在實(shí)施過程中，要控制好假期的長度，假期不宜太長，太長的假期不僅造成企業(yè)成本上升，還易引發(fā)他人攀比，或?qū)е氯瞬艙?dān)心本領(lǐng)退化而跳槽。所以，一般情況下，休假只是作為留住人才的輔助手段，

18、而不是主要手段，通常與培訓(xùn)、租賃、短期交換等方式交替使用，穿插在其它方式中使用。這種方式主要適用于間隙性過剩人才，也適用于不確定性過剩人才中較短時(shí)期內(nèi)可以判斷是否需求的人才。7.永久性裁員對(duì)永久性過剩的人才主要采用永久性裁員的方式，但永久性裁員并不找馬。企業(yè)難以確定未來的產(chǎn)品、技術(shù)、規(guī)模、市場等要素，無從判斷暫時(shí)處于閑置狀態(tài)的人才的預(yù)期效用，裁掉吧，未來需要這些人才時(shí)怎么辦？留人吧，留置成本高且不說，要是將來用不上豈不很虧？比如，某汽車

19、銷售公司在多年的市場開發(fā)中培養(yǎng)了多名營銷高手，企業(yè)主深知這些人才是公司的寶貴財(cái)富。但由于近期汽車市場疲軟，企業(yè)主決定對(duì)原業(yè)務(wù)清盤，轉(zhuǎn)而投資娛樂業(yè)，雖仍看好未來汽車市場，但也不能確定將來是否重操舊業(yè)，于是那些銷售高手就成了“燙手山芋”。三、人才過剩的管理對(duì)策1人才租賃對(duì)間隙性過剩人才和不確定性過剩人才可采用短期租賃的形式，在人才隸屬關(guān)系不變的前提下，將人才短期租賃給其它企業(yè)，就像一些歐洲足球俱樂部把短期內(nèi)踢不上主力的隊(duì)員租給其它俱樂部，待

20、需要時(shí)再歸隊(duì)一樣。租賃費(fèi)不宜太高，如果比人才原先的薪酬高許多，可能導(dǎo)致人才跳槽到租賃方。最好是等同于或略低于人才原先的薪酬水平，可將部分租賃費(fèi)轉(zhuǎn)付給人才，如果租賃費(fèi)達(dá)不到人才原先的薪酬水平，可以考慮適當(dāng)追加薪酬，保證人才收入不受較大影響。人才租賃既降低了人才維持成本，避免了后期因人才流失可能產(chǎn)生的招聘、培訓(xùn)等追加成本，又使人才保值增值，提高了人才的忠誠度。2.人才交換可與合作伙伴、競爭對(duì)手或其它企業(yè)各取所需交換過剩人才，其有兩種形式，一

21、是暫時(shí)性交換，期滿后再各自回原企業(yè)；二是永久性調(diào)換，人才的隸屬關(guān)系也隨之改變。前一種方式適用于間隙性人才過剩和不確定性人才過剩，第二種方法適用于永久性人才過剩。比如，美國某飛機(jī)制造企業(yè)在競爭中獲得政府巨額軍用飛機(jī)訂單，為保質(zhì)保量完成訂單，決定暫時(shí)收縮和放棄部分民用飛機(jī)業(yè)務(wù)，使得從事民用飛機(jī)業(yè)務(wù)的人才間隙性過剩，同時(shí)該企業(yè)還為軍用飛機(jī)業(yè)務(wù)人才不足而憂慮。另一方面，它的競爭對(duì)手們因未拿到訂單，便將精力集中在民用飛機(jī)方面，此時(shí)深感為競標(biāo)而籌備

22、的軍用飛機(jī)人才過剩，民用飛機(jī)人才不足。于是，短期交換與永久對(duì)調(diào)就成為共同的選擇。3.培訓(xùn)開發(fā)對(duì)永久性過剩人才應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)，將他們中具有可塑性的人才成功轉(zhuǎn)型，為其調(diào)任新崗位奠定基礎(chǔ)，即使培訓(xùn)后仍無法轉(zhuǎn)型，最終難免被裁減的命運(yùn)，企業(yè)盡到了責(zé)任和義務(wù)，于情于理于法都問心無愧。對(duì)間隙性過剩人才和未來可能繼續(xù)效力企業(yè)的不確定性過剩人才，培訓(xùn)具有更為重要的意義。摩托羅拉公司認(rèn)為，有效的培訓(xùn)能使利潤增長30倍。培訓(xùn)不是單純的消費(fèi)行為，而是高回報(bào)率的投資

23、，人才經(jīng)過培訓(xùn)充電，具備了持續(xù)發(fā)展能力，蓄勢待發(fā)，將給企業(yè)帶來豐厚的回報(bào)。培訓(xùn)的方式可多樣化，高校學(xué)習(xí)、參觀考察、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、指定自學(xué)等都是可供選擇的方式。4.開發(fā)新業(yè)務(wù)在資源條件允許的情況下，企業(yè)可以有效整合資源，尋找新的生長點(diǎn)，開發(fā)新業(yè)務(wù)，化解人才過剩危機(jī)，甚至變廢為寶，給企業(yè)帶來意想不到的財(cái)富。關(guān)鍵是資源的品質(zhì)及企業(yè)整合資源的能力，應(yīng)首先分析企業(yè)過剩人才的狀況，是否具有結(jié)構(gòu)合理、成龍配套的人才隊(duì)伍，是否能組成優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，是否擁有具備

24、超凡影響力的核心人才；然后研究企業(yè)可以利用的財(cái)力、物力、信息資源條件，重點(diǎn)研究資金是否充足，設(shè)備、儀器是否先進(jìn)；最后研究過剩人才與財(cái)力、物力、信息資源的匹配程度，重點(diǎn)研究資源是否相互兼容，相互支撐。開發(fā)新業(yè)務(wù)作為化解人才過剩的手段是有條件的，而且條件較高，應(yīng)慎重使用。這種方法對(duì)三類過剩人才都有實(shí)踐意義，尤其適用于出現(xiàn)大規(guī)模人才過剩時(shí)。5.減薪留人當(dāng)企業(yè)面臨成本壓力時(shí)，選擇裁減包括人才在內(nèi)的員工，還是減薪，亦或雙管齊下？答案是首選減薪，在

25、可能的情況下盡量不裁員，迫不得已的情況下可以與裁員配套使用，盡量留住人才。近來為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)刮起了減薪留人風(fēng)潮，武鋼高管減薪50%，三一重工集團(tuán)全體董事降薪90％，董事長梁穩(wěn)根只領(lǐng)1元年薪，并接受高管自愿降薪申請(qǐng)。中國鋁業(yè)集團(tuán)公司為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，三一重工集團(tuán)全體董事降薪90％。意味著永遠(yuǎn)離棄，老死不相往來。這些人才都曾經(jīng)影響過企業(yè)，在則他們中的很多人將成為公司的合作伙伴或競爭對(duì)手，處置不當(dāng)還會(huì)留下后患。永久性裁員要采用人道的方式，補(bǔ)償金

26、可高于法律規(guī)定的底線，還要做好面談、歡送會(huì)等安撫工作，積極為人才聯(lián)系下家，熱情寫推薦信。麥肯錫公司專門建立了離職人才的花名冊(cè)，稱之為麥肯錫校友錄，雖然他們中的絕大多數(shù)不會(huì)再“吃回頭草”，但公司將他們看成“出嫁的女兒”，努力維系感情紐帶，積極幫助他們獲得成功。事實(shí)證明，這些麥肯錫昔日的成員既為麥肯錫公司提升了形象，也為麥肯錫公司帶來了大量的商機(jī)?！鲎髡邌挝唤K科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院點(diǎn)滴小故事里的大智慧實(shí)力之外定成敗某公司招聘一名維修部主管，

27、在經(jīng)過幾輪殘酷的淘汰考核之后，應(yīng)聘人數(shù)從幾十人落到最后兩人，他們分別是小張和小李。最后一輪考核總經(jīng)理親自出場，給了他們每人一部殘舊不堪的壞機(jī)器，然后叫他們修理。小張把機(jī)器拆開，仔細(xì)地檢查內(nèi)部的每個(gè)零件，不一會(huì)兒，他皺起了眉頭?？偨?jīng)理看了笑著問：“可以修好嗎？”小張猶豫片刻，自信地說：“只要功夫深，鐵杵磨成針，我一定能修好，請(qǐng)放心?！笨偨?jīng)理又看了看小李這邊，他也把機(jī)器拆了個(gè)“粉碎”，仔細(xì)地檢查，過了一會(huì)兒，也皺起了眉頭?？偨?jīng)理又問：“可以

28、修好嗎？”小李笑了笑：“對(duì)不起，這部機(jī)器實(shí)在是修不好，很抱歉?！弊詈髴?yīng)聘結(jié)果讓人大跌眼鏡，被錄用的竟然是小李。小張不解地望著總經(jīng)理，想尋找答案?？偨?jīng)理笑了笑：“原因很簡單，因?yàn)檫@兩部機(jī)器是無法修好的，無論你下的功夫有多深，針是無論如何也磨不成鐵棒的?！逼髽I(yè)招的是維修部主管，機(jī)器維修成就是成，不成就不成，不能憑個(gè)人意志走彎路。扶樹與扶人某人做生意失敗了，但是他仍然極力維持原有的排場，惟恐別人看出他的失意。宴會(huì)時(shí)，他租用私家車去接賓客，并請(qǐng)

29、表妹扮作女傭，雖然前一瓶酒尚未喝完，他已砰然打開柜中最后一瓶XO。但是當(dāng)那些心里有數(shù)的客人酒足飯飽，告辭離去時(shí)，每一個(gè)人都熱烈地致謝，并露出同情的眼光，卻沒有一個(gè)主動(dòng)提出幫助。某人徹底失望了，他百思不解，一個(gè)人走在街頭，突然看見許多工人在扶正那被臺(tái)風(fēng)吹倒的行道樹，工人總是先把樹的枝葉鋸去，使得重量減輕，再將樹推正。某人頓然領(lǐng)悟了，他放棄舊有的排場和死要面子的毛病，重新自小本生意做起，以低姿態(tài)去拜望以前商界的老友，而每個(gè)人知道他的小生意時(shí)

30、，都盡量給予方便，購買他的東西，并推介給其他公司。沒有幾年，他又在商場上站了起來，而他始終記得鋸樹工人的一句話：“倒了的樹，如果想維持原有的枝葉，怎么可能扶得動(dòng)？”別出心裁的告示美國紐約有一個(gè)著名的植物園，每天吸引大批游客。人們紛紛前往觀賞植物園內(nèi)多姿多彩和形狀各異的盆景。植物園另一與眾不同之處是其園門上方的一塊告示牌，上書：“檢舉偷盜花木者，賞金200美元?！焙闷娴挠慰蛦柟芾砣藛T：“為何不按通常的習(xí)慣，寫成‘凡偷盜花木者，罰款200美