建筑企業(yè)精益建設(shè)的最后計劃者控制體系

1、建筑企業(yè)精益建設(shè)的最后計劃者控制體系0引育建筑企業(yè)傳統(tǒng)的施工方式采用“推進式”控制系統(tǒng)。精益建設(shè)方式采用“拉動式”控制系統(tǒng)，只有“拉動式”系統(tǒng)才能真正做到“適時、適量”地施工。通過反復的實踐研究，精益建設(shè)的研究者們誕生了以精益建設(shè)思想為基礎(chǔ)的最后計劃者控制體系，它要求必須準確做到“在正確的時間完成應當完成的任務”。1最后憫I者體系的慨念及實施方法最后計劃者體系LPS@heLastPlannerSystem)是一種新型的工程管理“操作系統(tǒng)

2、”，它是一種對基礎(chǔ)工程精益施工的計劃和管理體系。計劃的制定都是在一系列交流中進行的。每次交流都證明能擴大工程的價值，幫助顧客達到他們的目的。價值流向顧客是因為計劃體系和全體工作人員的施工水平有重要的聯(lián)系，同時工作流的實施可以預見浪費減少。LPS是—個通過努力減少不確定性和完成相應的準備工作管理的計劃體系，由可信賴的專業(yè)人員們制定階段“拉動計劃表”。施工從工程的里程碑(重要分項工程)往后退，經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員們要確立最好的實施順序、作業(yè)時

3、間和設(shè)置緩沖措施來實現(xiàn)計劃穩(wěn)定性的最大化。執(zhí)行前6個星期，所有行動包括階段計劃都要在預測計劃中落實，并且要提前做好相關(guān)的準備。如果經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員沒有把握，則只有當工作被實施時才準備，任何作業(yè)不允許在預測計劃內(nèi)從一周提前到另一周。這樣就給了團隊和管理部門盡可能多的時間去減少這些限制。分派的任務通過最后計劃者們(工頭、主管、設(shè)計小組負責人等等)來制定，這些任務的分派必須符合規(guī)定的標準，否則將不予實施。計劃體系本身的完成隋況是通過確認實際

4、執(zhí)行隋況和分析未完成的原因來得到衡量和提高的。2實施最后計劃者體系的前提條件(1)提高項目管理系統(tǒng)信息的流通和控制；⑦投資足夠的軟、硬件設(shè)施；G)成立一個能及時發(fā)現(xiàn)和糾正與計劃有偏差的現(xiàn)場施工團隊；(4)創(chuàng)造一種現(xiàn)場人員與領(lǐng)導層通過因特網(wǎng)溝通的內(nèi)部聯(lián)系；(5)在施工安全和衛(wèi)生方面進行投資；(6)在管理中根據(jù)全面質(zhì)量管理方法培訓團隊；(7)為了便于協(xié)調(diào)工程和進行關(guān)鍵l生分析，創(chuàng)建一種特殊的組織機構(gòu)功能，(8)為達到每一種建筑類型的規(guī)定標準

5、，檢查和分析每項服務的實際消耗。3實施最后十料音體系的施工管理模式執(zhí)行最后計劃者體系的施工管理模式是以精益建設(shè)思想集團經(jīng)濟研究20078月中旬刊(總第239期)文／徐蓉邱光宇陶濤為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，它首先要求建筑企業(yè)要設(shè)計一種新的具有穩(wěn)定組織管理模式和政府穩(wěn)定物價措施的計劃控制體系，從而為最后計劃者體系創(chuàng)造一種穩(wěn)定的實施環(huán)境。在這種管理模式里，傳統(tǒng)的現(xiàn)場協(xié)調(diào)員的功能被削弱，管理層次減少，在盡可能完善組織機構(gòu)的決策過程中，把它作為—個整體來

6、運作。在這個計劃說明里，合同管理員開始在他的職責范圍內(nèi)對企業(yè)的實施過程行使職權(quán)，也包括計劃的管理、進度安排和施工前的后勤工作。工頭對施工節(jié)拍和服務質(zhì)量負責，系統(tǒng)化的目的是為了在下一個分項工程前更加合理地分配施工過程中可利用的資源認力、材料和供應商)。根據(jù)新的觀念，在預算階段的—開始，制定計劃由后勤管理員、合同管理員和預算團隊一起明確以下幾點現(xiàn)場的施工內(nèi)容：實施工程必要的基礎(chǔ)工作包括：(1)能源、水和排水管道系統(tǒng)；⑦在現(xiàn)場便于交流的基礎(chǔ)設(shè)

7、施；(3)誠信、有資質(zhì)的當?shù)毓蹋?4)在施工現(xiàn)場增加材料流；(5)符合現(xiàn)場實際情況的施工安全和衛(wèi)生布置；(6)執(zhí)行滿足工期和質(zhì)量要求的技術(shù)；(7)根據(jù)工程隋況按照預算目標執(zhí)行施工計劃，在可預見的工期里，每個人的工作都要做到言行一致。因此，計劃的執(zhí)行可靠陛是施工進行過程中決策過程的參考信息資源。4實施最后計劃者體系的案例一。國外對精益建設(shè)的實際運行效果研究較多，圣地亞哥Catholic大學的LuiSFernandoAlarcon教授搜

8、集了大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)真實地反應了實施精益建設(shè)的作用。參與研究的部門有供應商、承包商、資金代理商、工程律師、LCI、政府房屋管理部門及其他研究機構(gòu)。研究的對象是有23年實施精益建設(shè)最后計劃者系統(tǒng)經(jīng)驗的12家公司，77項工程(39個底層建筑，15個高層，11個重工業(yè)工程，12個輕工業(yè)建崗，對其中11個工程，5個國際工程及單獨一個公司的16項工程進行了重點研究。本文分析一個使用最后計劃者方法作為施工計劃、施工順序和后續(xù)作業(yè)的一種基本方法的

9、建筑工程。這幢建筑是—個飯店。施工面積2400平方米，由于該地方原來的地質(zhì)l青況較差，所以有必要改變地質(zhì)狀況。該工程帶有一個倉庫，也就是“行駛通道”，一樓建筑面積397平方米，可容納150人。該建筑物樁基礎(chǔ)是采取混凝土預制樁，鋼樁支撐墻，主體磚混結(jié)構(gòu)，屋頂是鋼結(jié)構(gòu)。也就是說，陶瓷地板、普通墻、局部木質(zhì)裝飾和標準尺寸的天花板。施工現(xiàn)場動力電功率是300KVA。施工工期是90天。41施工管理模式萬方數(shù)據(jù)在以實施計劃里統(tǒng)一的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，協(xié)商后

10、首先要確定的是計劃的進度，該計劃已經(jīng)包含和吸收了每一個參與者的意見，尤其是負責合同管理的工程師。如此實施后，建設(shè)過程中必要的作業(yè)就羅列出來，也包含應優(yōu)先考慮的關(guān)系和各分項工期，同時計劃中還包含以CPM管理方法為基礎(chǔ)的服務程序。根據(jù)這個模式，假定實際中不確定因素的產(chǎn)生是由于CPM網(wǎng)對不同施工過程的流動進度反映不出來，但這方面的缺陷可以通過使用預測表和日計劃來得以彌補。這些計劃每周都要進行更新，允許通過專業(yè)工程師和工頭對每一項作業(yè)前的需求進

11、行完全的控制，它具有如下的優(yōu)點：(1)可以瞄蟹每一項作業(yè)的節(jié)拍；(2)在施工的每一個階段盡可能提高團隊的效率；(3褓持穩(wěn)定的施工環(huán)境，減少在作業(yè)期間的意外事件；(4)減少施工現(xiàn)場原材料的儲存數(shù)量。事實匕有個短的施工期，太約三個月，這段時期的計劃表可以用精確到每天來執(zhí)行，而且可以再分區(qū)域進行控制，如：室外工程、建筑物本身、建筑物正立面和—般的項目。在分項工程里，大量運用在室內(nèi)施工，再細分的作業(yè)根據(jù)每—個作業(yè)環(huán)境再行制定，也就是指每一個分項

12、工程，如地板、墻面、內(nèi)飾、電路安裝、水泵、設(shè)備等等。這幢建筑施工管理的循環(huán)過程由現(xiàn)場項目經(jīng)理在每周的例會匕進行總結(jié)，所有的信息都來源于工頭和偶爾參與分項施工的代表們。具體的實施分三步：(1順測在CPM網(wǎng)的基礎(chǔ)上以前的工作已經(jīng)得到回顧，由于每天詳細的工作量已經(jīng)提供，在確定下兩周的工作時相應的預備工作已經(jīng)完成了。這份計劃的主要目的是決定今后在材料、設(shè)備和人力的相關(guān)需求，既避免庫存量的增加，也杜絕由于物資的缺乏產(chǎn)生停工。(2)日計劃在預測的基

13、礎(chǔ)上，現(xiàn)場的項目經(jīng)理和工頭一起制定日計劃，當要實施下一周的工作時，本周日計劃工作表上的基本工作應該已經(jīng)完成，并標明實施的日期和每項工作使用的團隊。(3)PPC(i十劃完成率)當日計劃執(zhí)行后，上一周的工作量就可以分析得到。計劃完成率可以通過分析總工作量計算出已經(jīng)完成的有效工作，未完成的工作量也就可以預見到了。當本周PPC被計算出來后，施工計劃又被重新制定，新計劃要標明已經(jīng)完成的工作和可以預測但未完成的工作。重新計劃表示的結(jié)果又可以計算出工

14、程竣工的新的日期。當這些數(shù)據(jù)都是有效的時候，計劃小組要準備繪制三個圖。圖1要表明施工按計劃小組預期制定完成的工作時間進行，或者工程進度有可能延期的趨勢，或者提前交付的可能。圖2本質(zhì)上反映的是計劃完成量，它是以不同的前一項工作安排的可利用資源的特點為基礎(chǔ)的。圖3表明與計劃不一致的程度，這將是分析和改善墨04t07／200302／07／200330如6／2。03鵝／06／200326／06，200324／∞／200322／∞／200320／

15、06／200318／∞／2003完成日期＼一＼＼＼／i204567圈1拖工完成日期Fi|lhtef堪Ⅲthi雌thCI乜|ctiI～／、／＼一圈2計劃完成車頇估Fi“2E，omi∞ofPPCITi聃______________阢飄1Z3458789101l。圖3累積到第九周不一致性發(fā)生的次數(shù)Flg。3F嘲㈣礎(chǔ)ofOccurrencesofNonconformhyAccumulateduptONinthWeek42主要的成果在這個案例里，

16、使用這種方法獲得的成果是：(1)工期從90天減少到83天；(2舡作業(yè)減少；(3)在規(guī)定時間里更好的分配物資，從而降低了施工團隊中的相互牽涉；(4)日計劃安排使施工隊伍明白什么時間該做什么，從而使現(xiàn)場組織更合理；(5)在有效提前期30到40天后，向客戶提供信息的可能，使得McDonald能夠在他們的權(quán)利范圍內(nèi)重新計劃設(shè)備和作業(yè)的交付，培訓團隊等等，以便飯店能夠在預定期前舉行落成典禮，(6)在最后兩周內(nèi)現(xiàn)場項目經(jīng)理和工頭節(jié)約了大約25％的團

17、隊管理時間；(7)與強制條款相矛盾的項目減少了70％一80％，并在短期內(nèi)滿足了相關(guān)要求。在這個工程里，采用該計劃控制解決不符合之處的項目在1天內(nèi)就完成，而在其它類似的工程，則要花3到5天的時間。5結(jié)束語最后計劃者體系的應用在國外實施精益建設(shè)的建筑企業(yè)已日漸成熟，比照我國傳統(tǒng)的橫道圖等推動式計劃控制方法，是有很多值得借鑒和學習的地方，如何與我國國情相結(jié)合，建立具有中國特色的最后計劃者體系還有待進一步的探討(f乍者單位：江蘇大學基建蛐集團經(jīng)