新形勢下企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制建立的思考

1、人力資源新形勢下企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制建立的思考許瑞(廣西田園生化股份有限公司，廣西南寧530000)【摘要】員工激勵(lì)機(jī)制的好壞直接影響到企業(yè)的成敗。本文在f7~激勵(lì)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，分析了大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題，并結(jié)合管理實(shí)踐和相關(guān)理論，就新形勢下企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的建立與完善進(jìn)行進(jìn)行探討，以吸引、留住人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。【關(guān)鍵詞】企業(yè)；員工；激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)代管理之父彼得德魯克曾說過：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源——人。管理就是充分

2、開發(fā)人力資源以做好工作’鹼業(yè)員工作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是員工管理的重要內(nèi)容。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本目的是正確地引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。因此，在當(dāng)前競爭壓力日趨自熱化的形勢下，企業(yè)如何根據(jù)實(shí)際情況，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的頭等大事。一、激

3、勵(lì)機(jī)制內(nèi)涵激勵(lì)為外來語，譯自英文單詞Motivation，含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意義。行為學(xué)家一般認(rèn)為，所有人類行為都具有一定的動(dòng)機(jī)性，即不存在無目標(biāo)導(dǎo)向的人類行為。而人的動(dòng)機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動(dòng)機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵，因?yàn)槲吹玫綕M足的需求會(huì)造成／卜人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致令人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵(lì)機(jī)制，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的

4、行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。在企業(yè)管理中，激勵(lì)機(jī)制可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。二、當(dāng)前我國企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的缺失分析現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心在很大程度是優(yōu)秀人才的競爭，一般來說，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15％左右，而據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國某些企業(yè)的人才流動(dòng)率接

5、近50％。以農(nóng)藥行業(yè)為例，近幾年來，一些農(nóng)藥企業(yè)人員流失十分嚴(yán)重，甚至有些企業(yè)一走就是中高層管理人員二十幾人同時(shí)出走，也有一些企業(yè)總經(jīng)理頻繁變更，據(jù)《中國園林網(wǎng)》一份262位農(nóng)藥企業(yè)銷售人員參與的薪酬調(diào)查顯示，40％的調(diào)查者認(rèn)為農(nóng)藥一線銷售人員待遇偏低是造成目前人力資源流動(dòng)頻繁的主要原因。以上現(xiàn)象，在一定程度上暴露出目前我國企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在著一定問題。(一)薪酬機(jī)制不合理從我國大部分企業(yè)情況來看，導(dǎo)致人員流失的內(nèi)部因素202企業(yè)導(dǎo)報(bào)

6、2011年第14期中，對薪酬的不滿意已成為眾多員工離職的最重要因素之一。員工對薪酬的不滿主要體現(xiàn)在以下幾方面：一是薪酬分配不公平，沒有做到同工同酬。認(rèn)為受到不公正待遇的員工可能會(huì)降低努力程度，在極端的情況下將發(fā)展為辭職。二是薪酬與能力聯(lián)系不緊密。在薪酬上能力強(qiáng)、績效好的員工與能力弱、績效差的員工無差別，干好干壞一個(gè)樣，嚴(yán)重挫傷了員工積極性。三是公司利潤未能與員工適當(dāng)分享。分給員工的過少，引起員工不滿，影響工作積極性。另一方面，企業(yè)之間員

7、工福利也存在重大差異，如此很難避免員工流失，直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。(二)人才流動(dòng)機(jī)制、選拔制度的不合理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制部分企業(yè)流動(dòng)機(jī)制不夠靈活，缺乏合理有效的招聘與錄用、內(nèi)部晉升與降職、辭職與辭退制度，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)人才流動(dòng)僵化，缺乏積極向上的激勵(lì)氛圍，使得員工很難形成職業(yè)的危機(jī)感，最終導(dǎo)致企業(yè)效率低下。同時(shí)，部分企業(yè)的人才選拔制度也極不合理，過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式，長期下去就會(huì)引發(fā)人才增加的需求與供給

8、之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)，危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。(三)績效評估制度不完備有些企業(yè)缺乏明確導(dǎo)向的員工績效評估理念，因此長期以來績效評估存在不少的問題，主要如下：一是對績效評估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)，在具體評估過程中不注意影響績效的各方面因素，如工作環(huán)境、機(jī)會(huì)的偶然性等，單純以員工的績效為主；二是評估結(jié)束后，不把評估結(jié)果與員工的培訓(xùn)與發(fā)展相結(jié)合員工因?yàn)榈貌坏綄ψ约盒袨樵u價(jià)意見的及時(shí)反饋，工作激情必然很快衰減；三是員工績效

9、目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。如此，必導(dǎo)致多數(shù)員工工作中不能有效地將部門目標(biāo)分解為員工個(gè)體績效目標(biāo)，存在嚴(yán)重的主觀臆斷和“一刀切’’現(xiàn)象；四是評估者對被評估員工帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現(xiàn)的評估依據(jù)等。(四)激勵(lì)結(jié)構(gòu)單一，激勵(lì)方式不夠多樣化物質(zhì)性激勵(lì)要求企業(yè)支付給員工工資、福利、獎(jiǎng)金、津貼等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的成本，相對的，精神激勵(lì)則是人們從工作中獲得的滿足感、成就感、和諧的工作環(huán)境等，一般

10、無須企業(yè)支付經(jīng)濟(jì)資源。據(jù)馬斯洛的需萬方數(shù)據(jù)要層次理論，經(jīng)濟(jì)上的滿足只是人的最低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)的需要才是人的最高層次的需要，員工只有獲得了在自我實(shí)現(xiàn)上的滿足時(shí)，才能與企業(yè)的關(guān)系結(jié)合得最為緊密。當(dāng)前我國很多企業(yè)激勵(lì)形勢較單一，或過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)忽視精神上的激勵(lì)，或過分強(qiáng)調(diào)空洞的精神激勵(lì)忽視與員工利益直接相關(guān)的物質(zhì)激勵(lì)，如此難以調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性在基本的生存需要得到滿足的情況下，人還會(huì)追求更高層次的精神需求。員工需要的首先是物

11、質(zhì)上的滿足，其次便是精神上的滿足，即都希望得到上級的認(rèn)可，能有鍛煉的機(jī)會(huì)，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。三、新形勢下創(chuàng)新員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)堅(jiān)持的原則1以人為本的原則。企業(yè)最寶貴的資源即是人，因此，激勵(lì)機(jī)制必須把以人為本作為基本原則，把尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動(dòng)人的積極性放在首位。機(jī)制的設(shè)計(jì)不是束縛手腳禁錮思想沒有生機(jī)和活力，而是尊重并容納人的個(gè)性，重視并實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，承認(rèn)并滿足人的需要，統(tǒng)～并引導(dǎo)人的思想，開發(fā)并利用人的潛能，

12、把握并規(guī)范人的行為，獎(jiǎng)勵(lì)并獎(jiǎng)賞人的創(chuàng)造，營造并改善人的環(huán)境。2公平原則。在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的過程中，務(wù)必做到公開、公平、公正，不憑主觀偏見、主觀意志、個(gè)人好惡判斷一個(gè)人的工作表現(xiàn)及得失成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學(xué)公正的制度、規(guī)范的測評標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)做到人盡其才。3物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。一是進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)，薪酬設(shè)計(jì)可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，固定薪酬依據(jù)不同情況，可包括基薪、福利、津貼等，浮動(dòng)薪酬可包括獎(jiǎng)金、傭金等短期

13、激勵(lì)和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵(lì)。二是重視提供職業(yè)培訓(xùn)、晉升、良好的工作氛圍、授權(quán)等滿足員工自尊和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的內(nèi)在需求。四、新形勢下如何建立與完善員工激勵(lì)機(jī)制(一)建立有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制薪酬激勵(lì)作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用一是自助式薪酬為基礎(chǔ)。即企業(yè)在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個(gè)員工不同薪酬組合系統(tǒng)，并定期根據(jù)員工的興趣愛好和需要的變化，做出相應(yīng)的調(diào)整。二是公平有效地分配薪酬。根據(jù)員

14、工關(guān)系的特點(diǎn)，內(nèi)部薪酬公平可能更重要。三是薪酬與績效評估結(jié)果掛鉤。即通過績效薪酬傳達(dá)企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到它的目的；能促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬岡員工績效而不同。(二)改善人事管理機(jī)制一是完善人事制度，形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、有效調(diào)控的管理體系。適應(yīng)企業(yè)客觀需要，建立健全人事管理規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)人事管理的規(guī)范化、制度化，保證人事管理有法可依、有章可循，有效遏制用人上的不正之風(fēng)。二是建立競爭擇優(yōu)、有效激勵(lì)

15、、充滿活力的用人機(jī)制，選賢任能，克服論資排輩等陳舊的用人力資源人觀念，促使人才不斷涌現(xiàn)，快速成長，使人才隊(duì)伍始終充滿活力。同時(shí)，必須強(qiáng)化考核、改進(jìn)委任制、完善民主選舉制度、健全聘任制和擇優(yōu)選拔制度，創(chuàng)造尊重知識、尊重人才，有利于人才不斷涌現(xiàn)、健康成長的環(huán)境。(三)建立科學(xué)系統(tǒng)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)績效評估標(biāo)準(zhǔn)是構(gòu)建公平激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)。只有科學(xué)系統(tǒng)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)才能進(jìn)行有效激勵(lì)。首先，激勵(lì)必須與職務(wù)相對應(yīng)。要建立一整套評估標(biāo)準(zhǔn)，明確的規(guī)定每個(gè)崗位

16、的義務(wù)、職責(zé)、獎(jiǎng)懲。為了體現(xiàn)公平、精確及科學(xué)合理，在制定評估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要廣泛征求員工意見，盡量具體描述并公布各崗位的職責(zé)、權(quán)限、任務(wù)及工作標(biāo)準(zhǔn)，出臺大多數(shù)人認(rèn)可的評估考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，鼓勵(lì)職工對評估標(biāo)準(zhǔn)中不盡合理的部分提出改進(jìn)意見，通過人力資源部備案，定期評價(jià)，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策，使之盡可能符合企業(yè)實(shí)際。其次，評估標(biāo)準(zhǔn)要和考核制度相結(jié)合，以便最大限度地激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)

17、揮員工的潛能。(四)注重多重激勵(lì)機(jī)制的配合使用。人的積極性主要來自于內(nèi)在動(dòng)力和外在壓力，建立并實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制是充分挖掘企業(yè)人力資源潛力，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置和有效利用的重要手段。首現(xiàn)，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，即通過滿足個(gè)人對物質(zhì)利益的需求來激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性。其次，精神激勵(lì)是主導(dǎo)。精神激勵(lì)就是注重用精神因素鼓勵(lì)員工從事工作。我國現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)踐證明，僅有物質(zhì)激勵(lì)在短期內(nèi)可能管用，但時(shí)間長了就會(huì)失效。而精神激勵(lì)是在較高層次上調(diào)動(dòng)員工工作的積

18、極性，激勵(lì)深度大，維持時(shí)間長。精神激勵(lì)的形式有很多，主要包括工作激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)等。(五)確保激勵(lì)機(jī)制的長期性、連續(xù)性和穩(wěn)定性以往的激勵(lì)方式都是對過去所做工作的肯定及獎(jiǎng)勵(lì)，對員工后續(xù)工作影響不大，表現(xiàn)為短期的激勵(lì)方式。缺乏挽留人才的機(jī)制。構(gòu)建知識型員工的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該采取長效激勵(lì)方式，使員工激勵(lì)成為一個(gè)持續(xù)的過程，與績效、時(shí)間等成正比。并制定相關(guān)制度，保證所訂立的激勵(lì)機(jī)制能公平、公正、持續(xù)、有效地開展。以保持其實(shí)施的長期