薪酬設(shè)計從戰(zhàn)略到執(zhí)行

1、薪酬設(shè)計●●文／周心元夏小莉一、我國企業(yè)設(shè)計薪酬體系缺乏戰(zhàn)略思考而引發(fā)種種問題1薪酬體系缺乏平衡觀，造成薪酬效率低下。在很多企業(yè)看來，薪酬(compensation)只是對員工付出的一種補償，因而，其薪酬設(shè)計思路常常是重內(nèi)部、輕市場，重資歷、輕崗位，重成本、輕收益等等，理念上缺乏一種平衡觀，造成了薪酬設(shè)計定位錯誤，閉門造車，薪酬管理不僅落后于市場的競爭現(xiàn)實，更落后于企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實，薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。例如，在傳統(tǒng)慣例下，薪酬

2、結(jié)構(gòu)中基本工資所占比重較大，沒有針對員工實施針對性的激勵措施，導(dǎo)致企業(yè)核心員工流失。這是在薪酬結(jié)構(gòu)、員工能力結(jié)構(gòu)上缺乏平衡觀所致。2薪酬結(jié)構(gòu)混亂，內(nèi)部沒有一致性或者外部缺乏競爭性，或兼而有之。一般認為，企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該遵循內(nèi)部一致性、外部競爭性、對個人的激勵性等原則，企業(yè)的薪酬水平線有五種模式：匹配型、領(lǐng)先型、落后型、浮動型和權(quán)變型。研究發(fā)現(xiàn)，在國有企業(yè)里，存在這樣一種奇怪的現(xiàn)象，低層職位是領(lǐng)先型，中高級職位是落后型，結(jié)果是薪酬體系根

3、本沒有起到應(yīng)有的激勵效果。并且，薪酬的支付與每個人的業(yè)績沒有很大的聯(lián)系性，導(dǎo)致薪酬的內(nèi)部公平性問題突出。以職位或能力為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計思路已經(jīng)從技術(shù)層面上較好地解決了薪酬的內(nèi)部一致性問題。隨著社會的發(fā)展，人MANAGEMENT管理視角Il_l_蕊固目囫如四們工作方式呈現(xiàn)多樣化，薪酬體系的設(shè)計也應(yīng)隨之調(diào)整。例如，組織、產(chǎn)品、市場和品牌是企業(yè)賴以生存的四個重要戰(zhàn)略要素，那么，企業(yè)的發(fā)展不同，戰(zhàn)略重心不同，就應(yīng)由不同的核心部門給予支援，薪酬體系

4、就應(yīng)給予傾斜。3薪酬設(shè)計與職務(wù)的單向聯(lián)系導(dǎo)致員工歸屬感很低。薪酬不僅包括經(jīng)濟性報酬，也包括非經(jīng)濟性報酬。員工通過個人的努力和高績效不僅希望追求薪酬的回報，也會追求管理權(quán)利等其他形式的非經(jīng)濟性薪酬。雖然很多企業(yè)設(shè)計了多條晉升渠道來克服單一晉升渠道的弊端，但是，管理類渠道最大的誘惑在于責(zé)任與權(quán)利的并存，這也是這條渠道最大的魅力所在。如果把員工對權(quán)利和責(zé)任的追求及對物質(zhì)報酬的追求視為可以代替的話，這樣的思路就鮮有成功。最后的結(jié)果就是，很多核心

5、員工紛紛流失，而這類員工正是企業(yè)激勵的重點。4薪酬模塊與人力資源管理其他模表塊缺乏內(nèi)在協(xié)調(diào)。人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，各個模塊的整體協(xié)調(diào)配合構(gòu)成了人力資源戰(zhàn)略，薪酬設(shè)計與人力資源管理其他模塊是密切相關(guān)的。過分強調(diào)某個模塊或孤立地看待某個模塊都可能使它無法承擔其戰(zhàn)略使命。我們已經(jīng)習(xí)慣于將人力資源管理拆分成幾大部分進行操作，比如六大模塊、幾步走或者幾個環(huán)節(jié)等等，專業(yè)化分工協(xié)作。模塊化有利于管理的整體把控以及細化分解，將“人”的工作做細做精

6、。但目前很多企業(yè)面臨的困境在于無法將各個模塊整合起來發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，“人”的工作在實際操作中往往支離破碎，缺乏主線的牽引。二、薪酬設(shè)計應(yīng)確認戰(zhàn)略原則1薪酬必須支持公司競爭戰(zhàn)略。美國著名薪酬專家米爾科維奇也提出了戰(zhàn)略薪酬的概念，即將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)采取什么競爭戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略通過技能創(chuàng)新和記錄技能創(chuàng)新來錄用和留用高素提供金錢獎勵并

7、對員工成功的創(chuàng)新戰(zhàn)略質(zhì)員工；發(fā)展公司的戰(zhàn)略能力，鼓勵發(fā)展員工的創(chuàng)創(chuàng)新工作給予認可新能力，提高公司的智力資本制定雇傭核心員工或雇傭使用非全體職工體系，使重新審視公司獎勵的實踐，達到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略員工為公司創(chuàng)造附加值；以員工培訓(xùn)促生產(chǎn)率提既要金錢獎勵，又不增大不必要高，引入準時制以適應(yīng)業(yè)務(wù)頻繁變化的需求，產(chǎn)生的開支可見的成本削減效果采用復(fù)雜的員工甄選程序，錄用那些具備公司所需制定業(yè)績管理過程，使金錢手段特殊才能的公司；開發(fā)組織學(xué)習(xí)過程，通過作

8、為業(yè)和非金錢手段對員工的能力和差異化戰(zhàn)略績管理一部分的員工職業(yè)發(fā)展計劃鼓勵員工自我技能進行獎勵，并使公司的整體管理式學(xué)習(xí)薪酬水平高于競爭對手2∞518經(jīng)濟論壇65萬方數(shù)據(jù)___I管理視角MANAGEMENT樣的戰(zhàn)略必須服務(wù)于它獲得什么樣的競爭優(yōu)勢，而各種不同的戰(zhàn)略決定了薪酬戰(zhàn)略的不同、企業(yè)激勵重點的不同(見表)。2薪酬必須有力于培養(yǎng)和增強企業(yè)核心能力。企業(yè)核心能力的形成使企業(yè)能夠區(qū)別于競爭對手，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)的核心能力包括：研

9、發(fā)能力，市場滲透和銷售能力，員工學(xué)習(xí)能力，變革能力等等。細細分析，企業(yè)核心能力的形成必然對應(yīng)著核心部門。如企業(yè)有著突出的市場控制和銷售能力，那么企業(yè)薪酬的設(shè)計就應(yīng)使企業(yè)資源向市場部門和市場人員傾斜。3薪酬設(shè)計必須有利于實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。企業(yè)價值的實現(xiàn)依賴于企業(yè)各個部門的通力合作，只有企業(yè)價值鏈有效運作，有條不紊，企業(yè)才能實現(xiàn)價值增值。過分強調(diào)哪個部門的重要性只會造成不公平感在企業(yè)的蔓延，將會損害企業(yè)價值的增值。薪酬設(shè)計的思路正是通過它

10、的客觀與公正，充分體現(xiàn)部門與個人的價值，實現(xiàn)人與企業(yè)的良性互動，達到企業(yè)價值增值的目的。三、不可忽略的薪酬哲學(xué)薪酬哲學(xué)給我們設(shè)計薪酬時提供了一個基本的線索，簡單來說，就是要實現(xiàn)員工和企業(yè)兩者的需要，從員工角度講，考慮市場、崗位、業(yè)績和能力四個維度；從企業(yè)角度講，考慮新酬成本、薪酬理念兩個維度。我們把崗位維度納入薪酬設(shè)計因素，實際上是以崗位價值評估為基礎(chǔ)，對企業(yè)內(nèi)崗位按照一定的標準進行排序，得到了崗位價值序列，以崗位為基礎(chǔ)付薪，充分體現(xiàn)了

11、薪酬的價值理念之——“對內(nèi)公平性”。市場維度實際上是反映了人才的市場價值，考慮了市場供給的因素。人才價值的貨幣體現(xiàn)——薪酬，表現(xiàn)為具有競爭力的報酬才能吸引更具競爭力的人才。這一維度則體現(xiàn)了薪酬的另外一個價值理念一“對外競爭性”。能力維度，是企業(yè)在設(shè)計薪酬時可以考慮的另一要素。對66經(jīng)濟論壇2∞518能力的承認實際上基于這樣一個假設(shè)，能力高的人必然產(chǎn)生更高的工作業(yè)績。這一維度在高科技企業(yè)里運用得較多，但有待探索和完善。業(yè)績維度更多的是要解

12、決薪酬激勵方面的問題，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，美國現(xiàn)在約有2／3的大中型企業(yè)針對雇員實行某種形式的可變薪酬計劃。具體地來說，可變薪酬服務(wù)于兩個目的：_是使薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致；二是使薪酬至少反映部分工作業(yè)績。薪酬與業(yè)績掛鉤是企業(yè)關(guān)注的焦點。四、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計：從靜態(tài)到動態(tài)1實施人才分類策略，樹立差別薪酬設(shè)計理念。薪酬設(shè)計一個重要的原則就是再現(xiàn)每個人的價值，而每個人的價值存量是有很大差別的，對企業(yè)的貢獻也有所差別，薪酬設(shè)計就應(yīng)有

13、所側(cè)重。我們可以將人才分為核心人才、獨特人才、通用人才和輔助性人才等四類。各類不同的人才為企業(yè)貢獻了不同的價值，因此薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該針對這四類人才，采用不同的薪酬策略。例如，對于核心人才，應(yīng)該支付較高的報酬，并且應(yīng)該采用一定的長期激勵的形式，形成對企業(yè)的心理契約。通用型人才的替代成本相對較低，比較容易從市場上獲得。對這類人才應(yīng)該按照其貢獻大小付酬，其業(yè)績的好壞直接決定著他的報酬的高低。2確定企業(yè)薪酬水平，與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。企業(yè)的發(fā)展不僅

14、受外部環(huán)境的制約，同時也表現(xiàn)為自身的幾個發(fā)展階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。在企業(yè)的初創(chuàng)期，業(yè)績非常關(guān)鍵，因此，薪酬設(shè)計應(yīng)該是業(yè)績導(dǎo)向，且薪酬結(jié)構(gòu)強調(diào)一定的收入差距，這有助于激發(fā)員工的潛能，薪酬水平應(yīng)當是領(lǐng)先型。但是，對于創(chuàng)業(yè)者來說，他們的工資水平可能是落后型的，因為他們作為創(chuàng)業(yè)者更在乎公司在未來高速發(fā)展后所帶來的收益。3合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，建立多角度晉升渠道，做好薪酬溝通。以職位評價為基礎(chǔ)確立企業(yè)的薪酬等級，對每一個等級進行跟蹤管

15、理?，F(xiàn)在薪酬管理的最新趨勢是寬帶薪酬的應(yīng)用。所謂“寬帶薪酬”，就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100％或100％以上。在這種薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走。相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬

16、帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的。隨著能力的提高，他們將承擔新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。同時，企業(yè)可設(shè)計管理、技術(shù)、職稱等不同的晉升渠道，各個晉升渠道可以通過競爭促進員工的流動，從而建立不同的晉升渠道，保證各個渠道的吸引力都很大。在這個過程中，應(yīng)注意做好薪酬溝通。從某種意義上說，薪酬就是溝通。4按照公司業(yè)務(wù)流程，不同部門按照其特點應(yīng)設(shè)計不同的薪酬體系。對于新興的組織形式如團隊，應(yīng)該采取更加靈活的

17、付酬方式。每一個企業(yè)都存在著業(yè)務(wù)部門和管理部門。業(yè)務(wù)部門的各個具體部門也各具特色，如營銷部門與市場和顧客直接打交道，他們也面臨著更大的壓力，其薪酬體系要注重靈活性。對于管理部門來說，其角色應(yīng)定位于服務(wù)、咨詢角色，其業(yè)績并不能直接在財務(wù)報表上反映，那么其薪酬體系的設(shè)計中基本工資的比重就會大一些。近年來，很多公司采取團隊這種更加靈活的方式，打破了公司原有的封閉的結(jié)構(gòu)，由于其成員來自不同的部門，其薪酬水平應(yīng)該以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，支付方式也應(yīng)該更加靈