華為工作法全集

1、華為工作法,人力資源部,華為在短短二十幾年的時(shí)間里，從一家默默無(wú)聞的小企業(yè)，逐漸壯大成為通信設(shè)備行業(yè)中的翹楚，從一開(kāi)始只能在農(nóng)村和縣城里開(kāi)拓市場(chǎng)的公司，變成了橫跨亞洲、非洲、歐洲等地的跨國(guó)公司；從個(gè)當(dāng)初以2萬(wàn)元的資本起家的小公司，變成了年?duì)I業(yè)額約為3000億元的超級(jí)公司。,前言,無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，想要學(xué)習(xí)華為，想要從華為那里真正獲取有意義、有價(jià)值的東西，那么所學(xué)習(xí)的不應(yīng)該知識(shí)華為的體系，不應(yīng)該只是所謂的企業(yè)文化，而更應(yīng)該是華為在運(yùn)作過(guò)

2、程中存在的各種工作方法及華為人的工作態(tài)度和方式。,帶著問(wèn)題去學(xué)習(xí),1.為什么華為公司的工作效率很高？2.為什么華為員工的執(zhí)行力處于業(yè)內(nèi)一流水平？3.為什么華為公司要比其他公司更具競(jìng)爭(zhēng)力？4.華為的核心竟?fàn)幜κ鞘裁矗?.它依靠什么來(lái)獲得發(fā)展？6.為什么自己努力工作卻收效甚微？7.為什么工作總是越做越忙，越忙越亂？8.為什么工作中的錯(cuò)誤總是越做越多？9.為什么公司的業(yè)績(jī)始終不見(jiàn)起色？10.為什么管理得很嚴(yán)格，卻總是難以起到

3、應(yīng)有的效果？,學(xué)習(xí)的目的,從華為發(fā)展過(guò)程中的案例、華為人的經(jīng)驗(yàn)與任正非本人的言談出發(fā)，著重學(xué)習(xí)華為公司的目標(biāo)管理、工作執(zhí)行、工作原則、工作態(tài)度，從中提取和整合相關(guān)的工作法則、實(shí)際的操作方法，以助于我們提高。,華為工作法,第一章 華為的工作目標(biāo)管理法,案例：在一段時(shí)間內(nèi)，華為員工都非常努力的工作，加班加點(diǎn)是常事，大家為公司的發(fā)展付出了努力，但結(jié)果卻差強(qiáng)人意，管理者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“大部分華為員工只是堅(jiān)定的指令接受者，他們?cè)诮邮苋蝿?wù)后，通常就是

4、立刻埋頭苦干，很少愿意花時(shí)間思考一下自己工作的目標(biāo)”，因此他們根本不知道自己最適合何時(shí)執(zhí)行任務(wù)，不清楚自己該如何更合理地操作，也搞不清楚自己應(yīng)該做到何種程度。,一.永遠(yuǎn)不能“先干起來(lái)再說(shuō)”,產(chǎn)生的影響,這種毫無(wú)目的性的工作方式無(wú)疑造成了工作的混亂，有的員工最終選擇了錯(cuò)誤地工作方法，有的員工則在混亂中擅自改變目標(biāo)，有的員工完成工作后才發(fā)現(xiàn)自己做的都是無(wú)用功。,解決方法,華為立刻組織召開(kāi)座談會(huì)，讓全體員工做自我反省，通過(guò)強(qiáng)化員工的工作意識(shí)，

5、幫助他們建立和完善自己的工作目標(biāo)，即每個(gè)人在工作前都必須提供明確的工作目標(biāo)以及完整的工作計(jì)劃。,引發(fā)的思考,1.任何行動(dòng)都是由工作目標(biāo)決定的，一個(gè)人的工作績(jī)效與目標(biāo)緊密相連，目標(biāo)混亂就意味著工作計(jì)劃的混亂，執(zhí)行過(guò)程中也容易半途而廢。2.目標(biāo)的缺失更是會(huì)導(dǎo)致工作的盲目無(wú)序，最終也決定了工作的價(jià)值含量低，甚至是沒(méi)有價(jià)值。,如何制定工作目標(biāo),華為公司培訓(xùn)員工時(shí)，讓每一位員工在工作開(kāi)始前必須弄清楚五個(gè)要點(diǎn)：做什么，如何做，做多少，在哪兒做，為

6、什么做。這五點(diǎn)是做好工作的前提。,“先瞄準(zhǔn)目標(biāo)，在開(kāi)槍?！比绻麤](méi)有目標(biāo)和方向，那么就是亂槍打鳥(niǎo)，無(wú)論員工的能力有多強(qiáng)，工作有多么勤奮，始終難以獲得成功。 —任正非,案例：目標(biāo)驅(qū)動(dòng)能夠刺激員工去做的更多、做的更好，但是同樣容易出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，目標(biāo)畢竟與現(xiàn)實(shí)工作是有差別的，現(xiàn)實(shí)工作中發(fā)生的事情容易干擾員工對(duì)目標(biāo)的判斷，甚至讓員工迷失自我。老員工可能更容

7、易出現(xiàn)類似的現(xiàn)象，首先枯燥繁重的工作任務(wù)會(huì)使人變得更加麻木，許多老員工會(huì)對(duì)工作的意義產(chǎn)生懷疑。其次，老員工在工作與生活的雙重壓力下回更加傾向于關(guān)注現(xiàn)實(shí)，以至于失去了對(duì)于目標(biāo)的關(guān)注。,二.寫(xiě)下最初的夢(mèng)想,產(chǎn)生的影響,“羚羊效應(yīng)”，工作中忙碌的人正如草原上的羚羊一樣。當(dāng)羚羊被獅子追逐的時(shí)候，它們會(huì)莫名其妙的停下來(lái)，或者直接撞到在獅子的利爪下。很顯然，羚羊在逃跑的過(guò)程中會(huì)突然忘記自己當(dāng)初為什么而跑，要跑到哪里去。,解決方法,首先要明確自己想要

8、什么；其次，要寫(xiě)下自己的目標(biāo)，然后時(shí)刻提醒自己按照這個(gè)目標(biāo)去做。,引發(fā)的思考,對(duì)于企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該成為始終堅(jiān)持目標(biāo)的獅子，而不是越跑越亂的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目標(biāo)的全程掌控。對(duì)于那些旨在獲得成功和突破的人來(lái)說(shuō)，這種迷失通常是致命的，因?yàn)槊允?huì)導(dǎo)致他們的工作出現(xiàn)混亂，會(huì)與公司發(fā)展步驟脫節(jié)，甚至背離公司發(fā)展規(guī)劃。,如何強(qiáng)化目標(biāo)管理,要提升自己的專注度和控制能力，始終保持對(duì)目標(biāo)的渴望。想向華為人那么出色、那么成功首先

9、就要像華為人一樣善于尋找最初的目標(biāo)，并為之奮斗。,擁有夢(mèng)想很重要，而持久地?fù)碛羞@樣的夢(mèng)想更加重要。 —任正非,案例：絕大多數(shù)人總是希望自己能夠做得更多，更好，希望最大限度地證明自己，不過(guò)在制定各種目標(biāo)時(shí)，總有一些東西是他們抓不住的，抓不住目標(biāo)的關(guān)鍵在于他們對(duì)于目標(biāo)缺乏基本的判斷，而這時(shí)員工經(jīng)常會(huì)犯下的錯(cuò)誤，從本質(zhì)來(lái)說(shuō)，員工只知道自己想要什么，卻不

10、能清晰地意識(shí)到自己能夠做到什么。,三.跳起來(lái)摘果子，而不是摘星星,產(chǎn)生的影響,1.當(dāng)員工告訴老板說(shuō)自己要做一件大事，也許多數(shù)老板的第一反應(yīng)不是欣喜而是驚恐，因?yàn)槔习鍌兏酉Ｍ虑槭强煽氐?，冒進(jìn)或者空洞的許諾對(duì)他們來(lái)說(shuō)毫無(wú)用處。2.員工可以有夢(mèng)想，但是夢(mèng)想太大太空的話，自己也無(wú)力抓住。,解決方法,華為的員工在制定目標(biāo)之前，總是會(huì)先進(jìn)行調(diào)查，同時(shí)做好可行性研究，了解目標(biāo)工作的難度，了解目標(biāo)是否能夠完成。,引發(fā)的思考,員工在進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)，

11、需要注意不能盲目追求高大上，一切都要實(shí)事求是，要對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)到底，不切合實(shí)際的目標(biāo)永遠(yuǎn)都不能算是工作計(jì)劃的一部分。,如何“跳起來(lái)摘果子，而不是摘星星”：華為公司的員工們也都有明確而可執(zhí)行的工作目標(biāo)，都明白自己要做什么。在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)，他們通常根據(jù)具體的工作過(guò)程，按照基本流程設(shè)定相對(duì)獨(dú)立的工作步驟或工作單元，制定三個(gè)量化指標(biāo)：時(shí)量、數(shù)量、質(zhì)量。這三個(gè)指標(biāo)既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指標(biāo)，他們貫穿于整個(gè)工作的全過(guò)程，有了這三

12、個(gè)指標(biāo)，員工才能確保工作執(zhí)行到位。,“我沒(méi)有思考什么遠(yuǎn)大的理想，我正在思考的不過(guò)是未來(lái)兩年我要做什么，怎么做?！?—任正非,案例：華為公司在發(fā)展過(guò)程中，雖然采取了群狼戰(zhàn)術(shù)，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但實(shí)際上華為的發(fā)展并不是暴發(fā)戶式的，而是通過(guò)一小步、一小步發(fā)展壯大起來(lái)。上個(gè)世紀(jì)90年代，任正非提出了“農(nóng)村包圍城市”的構(gòu)想，使華為站穩(wěn)腳跟，接著將目光瞄向國(guó)內(nèi)

13、市場(chǎng)，等到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)大份額后，開(kāi)始講目光轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)，華為一步步走來(lái)，每一個(gè)目標(biāo)都很明確，而且是逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，沒(méi)有進(jìn)行跳躍式發(fā)展，這就確保了華為在保持總體戰(zhàn)略目標(biāo)方向上穩(wěn)步前進(jìn)。,四.路要一步步去走,產(chǎn)生的影響,當(dāng)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的跨度太大時(shí)，就會(huì)增加和放大工作過(guò)程中不可預(yù)知因素的影響力，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致奮斗者失去信心和耐心；但是小目標(biāo)的設(shè)置能夠?qū)㈤L(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和自己的目標(biāo)更好的串聯(lián)起來(lái)，確保所有工作都能夠保持在更為明確的方向和路線上。,解決方法,通

14、過(guò)各個(gè)短期目標(biāo)的設(shè)置，往往可以更為直觀地看到企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展，可以預(yù)測(cè)出發(fā)展的趨勢(shì)和規(guī)律，同時(shí)由于小目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)，反而減少了壓力，因此是非常合理的工作方法。,引發(fā)的思考,華為人常常將公司的發(fā)展比作長(zhǎng)跑，認(rèn)為像馬拉松這樣的項(xiàng)目，一般的跑步者在跑步過(guò)程中很容易因?yàn)槁烦烫h(yuǎn)而放棄，如果跑步者能夠?qū)⒛康牡剡M(jìn)行切割和分化，將路程中的大樹(shù)、房子、河流作為標(biāo)志，沒(méi)通過(guò)一個(gè)標(biāo)志時(shí)，都會(huì)帶來(lái)成就感，這就會(huì)帶來(lái)更多的動(dòng)力。,如何“順利實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)”,去設(shè)置

15、各種短期目標(biāo)和小目標(biāo)。這樣每天做一點(diǎn)，每天完成一點(diǎn)，每天超越一點(diǎn)，等到實(shí)現(xiàn)所有小目標(biāo)，就可以順利完成最大的那個(gè)目標(biāo)。,“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷的管理進(jìn)步，一小步地改進(jìn)，一小步地進(jìn)步。 —任正非,案例：很多企業(yè)非常擅長(zhǎng)喊口號(hào)，非常喜歡在會(huì)議上提出各種目標(biāo)，但最后那些目標(biāo)很少能夠付諸實(shí)施，或者說(shuō)根本無(wú)法付諸實(shí)施。出

16、現(xiàn)這種情況的原因很可能在于他們提出的目標(biāo)沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究與分析，比如有些目標(biāo)或者方針政策是領(lǐng)導(dǎo)者私底下制定的，根本沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析和討論，各種理論和計(jì)劃漏洞百出。,六.事前要開(kāi)好務(wù)虛會(huì),產(chǎn)生的影響,領(lǐng)導(dǎo)根本不重視討論，而且行事草率，凡事想也不想就開(kāi)始行動(dòng)，最終由于缺乏理論方針尤其是正確的理論方針的支持，導(dǎo)致行動(dòng)陷入困境，以致很多工作最后都成了無(wú)用功。,什么是務(wù)虛會(huì)？,一般企業(yè)在年初或某一工作計(jì)劃的初期會(huì)召開(kāi)務(wù)虛會(huì)，商討制定該年或該階段的

17、計(jì)劃安排以及希望達(dá)到的目標(biāo)，以作為以后工作的準(zhǔn)則和大綱。這就是務(wù)虛會(huì)。務(wù)虛會(huì)與務(wù)實(shí)會(huì)是相對(duì)而言的，務(wù)實(shí)會(huì)主要是執(zhí)行，而務(wù)虛會(huì)主要起指導(dǎo)作用，用來(lái)引導(dǎo)某一段時(shí)期內(nèi)的工作。因此，務(wù)虛會(huì)實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的重要組成部分。不過(guò)很多企業(yè)并不懂得如何開(kāi)好務(wù)虛會(huì)，它們開(kāi)會(huì)的頻率很高但效率很低，目標(biāo)管理不到位。,解決方法,在務(wù)虛會(huì)開(kāi)始之前，要弄清楚可不可以通過(guò)其他方式來(lái)更加有效地解決會(huì)議準(zhǔn)備解決的問(wèn)題；會(huì)議試圖達(dá)成何種結(jié)果；會(huì)議準(zhǔn)備做出什么樣的決

18、定，以及相應(yīng)的行動(dòng)方案；列出與會(huì)議目的有關(guān)的項(xiàng)目，按主次排序，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行歸類以及限定商議時(shí)間；收集所議項(xiàng)目的相關(guān)信息，進(jìn)行重點(diǎn)摘錄；傳閱議事日程與整理好的文件；根據(jù)要討論的問(wèn)題限定與會(huì)人員；搜尋新信息，通知大家。這些準(zhǔn)備工作對(duì)于會(huì)議很有幫助，可以確保會(huì)議按計(jì)劃進(jìn)行。而在會(huì)議期間，開(kāi)會(huì)的目的、參加會(huì)議的人數(shù)、議題的討論、下次會(huì)議的時(shí)間是需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。,引發(fā)的思考,務(wù)虛會(huì)越來(lái)越受到一些管理者的重視，畢竟企業(yè)的發(fā)密聯(lián)系與相關(guān)工作都需要理

19、論、原則、方針的指導(dǎo)，需要明確前進(jìn)的目標(biāo)與方向，這些能夠有效提升高層的決策能力。而決策并不是簡(jiǎn)單的討論，也不是老板一個(gè)人簡(jiǎn)單地說(shuō)“就這樣”或者“這樣比較好”。僅僅從目標(biāo)管理的科學(xué)性來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)、依據(jù)什么方式方針來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、分成幾個(gè)步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，這些都是企業(yè)和個(gè)人應(yīng)該明確的重點(diǎn)。,如何“開(kāi)好務(wù)虛會(huì)”,華為的務(wù)虛會(huì)一般要進(jìn)行兩天，第一天上午漫議，任正非采取完完全全的“頭腦風(fēng)暴法”，每個(gè)與會(huì)者都可以說(shuō)出自己的想法

20、。而到了下午，會(huì)議開(kāi)始篩選并聚焦主題，所有人開(kāi)始圍繞主題進(jìn)行充分的開(kāi)放式的討論，并且主動(dòng)與任正非或其他高層進(jìn)行爭(zhēng)論和辯解。到了第二天，所要討論的議題會(huì)進(jìn)一步得到收縮，大家對(duì)前一天的一些富有代表性的觀點(diǎn)進(jìn)行充分討論，然后形成會(huì)議紀(jì)要。不僅如此，華為還會(huì)將會(huì)議紀(jì)要下發(fā)到相關(guān)部門的高管層，聽(tīng)取相關(guān)的意見(jiàn)和建議，接著進(jìn)行討論和修改，如此幾上幾下的反復(fù)之后，最終形成了真正的決議。,相比于其他公司簡(jiǎn)單草率的風(fēng)格，華為的務(wù)虛會(huì)比較煩瑣，制定方針的速度

21、也慢很多，原因就在于華為人始終堅(jiān)持“戰(zhàn)略決策關(guān)乎方向，方向錯(cuò)誤，速度越快，就越容易翻車”這樣的觀點(diǎn)。任正非也說(shuō)：“戰(zhàn)略性的重大決策一定要慢，慢慢發(fā)酵。”因此，華為人在務(wù)虛會(huì)上更加謹(jǐn)慎、仔細(xì)，盡量做到科學(xué)合理。,“圍繞公司中長(zhǎng)期的生存與發(fā)展問(wèn)題，對(duì)公司戰(zhàn)略與客戶方向的議題提供指導(dǎo)、愿景和理念，重點(diǎn)在于方向上的務(wù)虛，主要確定方向，而不陷入日常事務(wù)審批。”

22、 —任正非,什么是灰度理論？合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素在一段時(shí)間內(nèi)達(dá)到和諧，這種和諧的過(guò)程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。在改進(jìn)和追求目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該把握好灰度，要提升目標(biāo)的灰度，也就是說(shuō)個(gè)人在追求目標(biāo)的時(shí)候，不要太激進(jìn)、太僵化，不要急于達(dá)到目的，而應(yīng)該選擇以退為進(jìn)的方法，可以適當(dāng)做出妥協(xié)。,七.清晰的方向是在混沌中產(chǎn)生的,案例,中國(guó)古代的改革者，有很多非常出色的辦法，可是在實(shí)施的過(guò)程中往往沒(méi)有達(dá)到改革者的目標(biāo)和理想

23、。主要原因變革太過(guò)直接、太過(guò)激進(jìn)，沒(méi)有很好地平衡好改革者與當(dāng)權(quán)者之間的關(guān)系，因此最終承受了巨大的阻力而導(dǎo)致變法天折。,解決方法,如果改革者能夠用較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)實(shí)踐，而不是太急迫、太全面，那么收效也許會(huì)好一些?；蛘哒f(shuō)如果他們?cè)趫?jiān)持自己的方向和目標(biāo)時(shí)，能夠采用曲線奮斗的方式，也許別人更容易接受。在運(yùn)用相對(duì)保守的曲線的方式去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，雖然在方法上有了一些妥協(xié)和改變，但其實(shí)目標(biāo)沒(méi)有變，方向也沒(méi)有變，而且最終的效果往往會(huì)更好些.,引發(fā)的思考,

24、任正非通過(guò)變法的例子來(lái)提醒華為人在改革的過(guò)程中要注意漸進(jìn)原則，凡事不能急于求成，不能總是想著如何快速實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，該妥協(xié)的時(shí)候就要妥協(xié)，該迂回的時(shí)候就要迂回。同時(shí)也不能固執(zhí)地認(rèn)為別人一定是錯(cuò)的，而自己一定是對(duì)的，在雙方出現(xiàn)爭(zhēng)議的時(shí)候，最好找一個(gè)模糊地帶，讓所有人都能夠接受，都不會(huì)產(chǎn)生太大的意見(jiàn),華為對(duì)改革的認(rèn)識(shí),改革往往會(huì)觸及某些人及某些部門的權(quán)益，會(huì)損害他們的既得利益，因此在管理改革的過(guò)程中公司往往承受了巨大的阻力和壓力，導(dǎo)致目標(biāo)出

25、現(xiàn)混亂。任正非沒(méi)有繼續(xù)強(qiáng)制實(shí)施改革，沒(méi)有大刀闊斧地進(jìn)行改造，而是盡量采取小修小補(bǔ)的方式，盡量照顧到其他反對(duì)者的利益，盡量做出妥協(xié)。,華為的態(tài)度,在改革之前，任正非及其他堅(jiān)持改革的人，都有一個(gè)明確的發(fā)展方向和目標(biāo)，但在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)時(shí)，他們更善于尋找和創(chuàng)造一種灰度。這個(gè)灰度就是對(duì)各方意見(jiàn)、態(tài)度、行為方式的綜合，是在堅(jiān)持大方向、大目標(biāo)的前提下對(duì)各方意見(jiàn)的妥協(xié)，是對(duì)不同意見(jiàn)、不同利益團(tuán)隊(duì)、不同工作風(fēng)格和個(gè)人習(xí)慣的寬容。,做人做事都需要掌握灰度哲

26、學(xué)，不能采取“非此即彼”的原則，不能激進(jìn)地以“是非黑白”的原則來(lái)對(duì)待任何一份工作，保持模糊很重要。 —華為公司,一流的想法搭配三流的執(zhí)行力，所產(chǎn)生的的效果遠(yuǎn)不及三流的想法搭配一流的執(zhí)行力,前言,華為工作法,第二章 高效的執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力,一.上層作勢(shì)，基層做實(shí),作勢(shì)與做實(shí)讓華為的中高層人員主要制定規(guī)劃和任務(wù)，就是作勢(shì)。此外，所有工作都需

27、要有人來(lái)執(zhí)行和完成，否則制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃就會(huì)變得毫無(wú)意義，所謂的執(zhí)行規(guī)劃就是做事。,華為公司基本工作流程,華為公司的高層管理者制定工作目標(biāo)后，將工作目標(biāo)分解到各個(gè)下屬部門，而部門的功能在于推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并進(jìn)行監(jiān)督和考核，部門又將工作分配到每個(gè)團(tuán)隊(duì)以及員工手中，各部門中的員工能否順利完成這些目標(biāo)，能否達(dá)到組織的要求則成為關(guān)鍵。,績(jī)效考核責(zé)任制,所有干部都要簽訂績(jī)效承諾書(shū)，公司會(huì)統(tǒng)計(jì)前一年的工作成績(jī)，統(tǒng)計(jì)完成的工作指標(biāo)，然后對(duì)新一年的工作

28、提出新的要求和目標(biāo)，包括客戶滿意度、人均銷售收入、銷售訂貨、銷售發(fā)貨、銷售凈利潤(rùn)等指標(biāo)。接著，管理者會(huì)將這些指標(biāo)進(jìn)行分解，確保下一層的干部對(duì)自己管理的部門負(fù)責(zé)，并對(duì)指標(biāo)立下“軍令狀”，而基層管理者會(huì)要求和命令員工執(zhí)行下去，盡量按時(shí)完成上級(jí)的工作任務(wù)與目標(biāo),制定計(jì)劃的目的,公司制訂計(jì)劃的目的就是為了實(shí)現(xiàn)它，依靠這些計(jì)劃來(lái)創(chuàng)造更大的價(jià)值與利潤(rùn)，如果沒(méi)有人能夠按時(shí)執(zhí)行，沒(méi)有人能夠很好地完成這些工作，那么公司就會(huì)遭遇更大的損失。從這一方面來(lái)說(shuō)，

29、能夠把工作做實(shí)實(shí)際上是企業(yè)對(duì)員工最基本的要求，而從另外一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，執(zhí)行任務(wù)是員工的本職工作，將上級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)處原本就是員工應(yīng)該做的事情。,多數(shù)公司面臨的困境,上級(jí)大談理念和理論創(chuàng)新，卻沒(méi)有辦一時(shí)、法形成一個(gè)系統(tǒng)的、穩(wěn)定的規(guī)劃，而下層則缺乏有效的執(zhí)行手段以與健康的工作態(tài)度，這樣就導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)缺乏高效的執(zhí)行力，因此也就沒(méi)有辦法創(chuàng)造出超人的業(yè)績(jī)。,華為公司的做法,各個(gè)層級(jí)、各個(gè)部門都制定了嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)人的工作都會(huì)納入考核范疇

30、，如果工作不達(dá)標(biāo)、就會(huì)面臨相應(yīng)的懲罰，如扣除獎(jiǎng)金，或干脆進(jìn)行降級(jí)處理，而達(dá)標(biāo)的員工則能夠得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。,企業(yè)能否前進(jìn)的關(guān)鍵,上層的決策權(quán)決定了他們的引導(dǎo)地位，血人層的執(zhí)行力決定了他們所具有的基石型定位。因此，如何讓員工保持活力，如何提升員工的執(zhí)行力成了企業(yè)管理好壞的關(guān)鍵，也成為企業(yè)能否前進(jìn)的關(guān)鍵。,小結(jié),作為基層的執(zhí)行者，一定要養(yǎng)成良好的配合意識(shí)，嚴(yán)格按照上級(jí)的指示工作，要認(rèn)真執(zhí)行每一個(gè)任務(wù)，這樣才能夠與上層的戰(zhàn)略規(guī)劃和理論指導(dǎo)有機(jī)結(jié)

31、合起來(lái)，確保企業(yè)不斷向前發(fā)展 —任正非,案例：《把信送給加西亞》是一部風(fēng)靡全球的勵(lì)志書(shū)籍，書(shū)中講述的是1898年美國(guó)和西班牙交戰(zhàn)期間發(fā)生的故事，當(dāng)時(shí)美國(guó)希望能夠和反抗西班牙政府的斗士加西亞取得聯(lián)系，于是就派中尉安德魯·羅文前往古巴叢林，希望他能夠?qū)⒚绹?guó)總統(tǒng)的親筆書(shū)信交給加西亞在當(dāng)時(shí)的條件下，想要完成這個(gè)任務(wù)，難度的確很大。首先，加西亞是

32、誰(shuí)，誰(shuí)也不知道；加西亞具體在哪兒，也不清楚；羅文該往哪個(gè)方向去尋找，該找誰(shuí)打聽(tīng)消息，誰(shuí)又是接頭人，同樣不清楚。此外，如何把信安全地送過(guò)去也是個(gè)難題，況且古巴叢林惡劣的環(huán)境是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，加上西班牙軍隊(duì)的追殺和阻攔所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有人能夠預(yù)知這個(gè)任務(wù)能否完成。不過(guò)羅文根本沒(méi)有多想，也沒(méi)有考慮那么多，更沒(méi)有因?yàn)楦鞣N困難而為自己找借口，而是立即著手行動(dòng)。最后堅(jiān)強(qiáng)的羅文克服了重重困難，順利將信件交到了加西亞手中。,二.借口只會(huì)摧毀你,很多員工喜

33、歡找借口，而且找借口很容易成為一種習(xí)慣，那些喜歡找借口的人以后每次接受任務(wù)和面對(duì)困難時(shí)，總會(huì)習(xí)慣性地感到恐慌，會(huì)抱怨“這件事太難了”“這樣的任務(wù)幾乎是不可能完成的”“難道就沒(méi)有找到更合適的方法嗎”。而各種各樣的借口很容易削弱他們的專注度和自信心，從而延遲和動(dòng)搖他們行動(dòng)的決心。,解決方法,在任正非的要求以及華為文化的影響下，華為的員工兒乎是執(zhí)行力最強(qiáng)的一批人，他們總是帶著自發(fā)的、主動(dòng)的精神去解決問(wèn)題。對(duì)此，很多在華為工作過(guò)的人都有很深的感

34、觸，尤其是一些老員工，他們?cè)诙嗄甑墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)中總結(jié)出了幾點(diǎn)：第一，任何工作任務(wù)都是經(jīng)過(guò)科學(xué)分析才下達(dá)的，因此沒(méi)有完成不了的任務(wù)：第二，方法總比問(wèn)題多，任何工作都沒(méi)有必要找借口。正因?yàn)閾碛羞@樣的工作信念以及執(zhí)行力，華為人才能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，才能夠讓華為公司成為世界上最成功的跨國(guó)公司之一。,執(zhí)行力是工作能力的體現(xiàn)，更是職業(yè)素養(yǎng)的體現(xiàn) ，在一個(gè)企業(yè)中，一流的員工找方法，而末流的員工則通常喜歡找借口。那些找借口的員工通常缺乏抗壓能力、應(yīng)變能

35、力，同時(shí)也缺乏責(zé)任感，因此總是回避問(wèn)題，總是想辦法減輕自己要為失敗所承擔(dān)的各種壓力，這樣做無(wú)疑會(huì)讓老板和領(lǐng)導(dǎo)感到心寒。,借鑒之處,1.只要上級(jí)下達(dá)了任務(wù)，那么員工的使命就是盡快完成它。2.華為人都知道困難是存在的，但競(jìng)爭(zhēng)同樣很激烈。3.與其找借口，不如盡心盡力尋找方法。,小結(jié),華為人表現(xiàn)出的工作態(tài)度證明了一點(diǎn)：一個(gè)人面對(duì)困難時(shí)的態(tài)度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比他能否獲得成功更加重要，找借口的人通常害怕承受失敗，但尋找借口這種行為已經(jīng)比失敗更加失敗，

36、這樣的員工難以受到老板的器重。所以，想要成為優(yōu)秀的員工，首先就要拋棄借口，打造強(qiáng)大的執(zhí)行力，這樣才能夠有效提升和挖掘自己的能力，并爭(zhēng)取到更多發(fā)展機(jī)會(huì)。,案例1：有的人認(rèn)為軍人出身的任正非身上有著巴頓將軍的影子，正是他手將華為公司打造成一支紀(jì)律嚴(yán)明的隊(duì)伍。在管理方面，任正非直堅(jiān)持上級(jí)管理下級(jí)、下級(jí)無(wú)條件服從上級(jí)的理念，他覺(jué)得在一個(gè)公司里，這種權(quán)力平衡不應(yīng)該被打破。,三.你要做的就是服從,巴頓將軍有一次對(duì)戰(zhàn)士們下達(dá)了命令：“伙計(jì)們，我要在

37、倉(cāng)庫(kù)后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長(zhǎng)，3英尺寬，6英寸深?！碑?dāng)時(shí)很多士兵對(duì)這個(gè)命令感到困惑，覺(jué)得這樣做毫無(wú)必要，而且挖這樣一個(gè)大戰(zhàn)壕，要消耗很大的人力物力，工程難度也大。大家嘟嘟囔囔地不想動(dòng)手，巴頓將軍躲在帳篷后面觀察一切，氣得兩眼冒火。這時(shí)有個(gè)士兵站出來(lái)對(duì)眾人說(shuō)：“趕緊干吧，讓我們把戰(zhàn)壕挖好之后離開(kāi)這里，那個(gè)老畜生想用戰(zhàn)壕干什么跟我沒(méi)關(guān)系。”巴頓聽(tīng)了不僅沒(méi)有生氣，反而覺(jué)得很欣慰，因?yàn)樗X(jué)得一個(gè)善于服從的士兵就是優(yōu)秀的士兵。,案例2,華為公司每

38、年都會(huì)招聘大學(xué)生，而那些被招聘的大學(xué)生到華為報(bào)到后，就要進(jìn)行為期一個(gè)月的軍事訓(xùn)練，此外還包括為期五個(gè)月的封閉式訓(xùn)練。其中有一個(gè)很重要的細(xì)節(jié)就是，那些負(fù)責(zé)訓(xùn)練的主教官是清一色的退伍軍人，由此可見(jiàn)華為對(duì)于軍事化訓(xùn)練的重視程度。在訓(xùn)練中，如果學(xué)生們?cè)獾搅颂蕴?，或者不服從命令，那么就?huì)被華為直接辭退。華為就是通過(guò)這種軍事化訓(xùn)練的方式培訓(xùn)員工的紀(jì)律性，確保員工能夠建立起堅(jiān)決服從上級(jí)命令的工作態(tài)度。,現(xiàn)如今，有很多企業(yè)盲目地追求民主，在沒(méi)有建立科學(xué)

39、健全的體系之前，就將權(quán)力過(guò)度分散到基層員工身上，結(jié)果導(dǎo)致過(guò)度民主化：引起權(quán)力的失控。最直接的影響就是員工脫離了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)管，更喜歡自作主張；員工忽略公司的各項(xiàng)規(guī)定，開(kāi)始按照自己喜歡或者擅長(zhǎng)的模式來(lái)工作：企業(yè)各部門陷入散漫自由的工作狀態(tài)。缺乏統(tǒng)二性：?jiǎn)T工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通交流減少，而矛盾沖突不斷激化，甚至影響了日常工作的進(jìn)行；公司也出現(xiàn)工作效率下降、成本增加、錯(cuò)誤增多等情況。,不過(guò)在日常工作中，很多員工并沒(méi)有這樣的意識(shí)，有些人堅(jiān)持認(rèn)為“領(lǐng)

40、導(dǎo)說(shuō)對(duì)了，我就聽(tīng)，說(shuō)錯(cuò)了，我就不聽(tīng)”；有的員工覺(jué)得對(duì)自己有利的可以聽(tīng)，對(duì)自己無(wú)益的暫且不聽(tīng)；有一些人只選擇聽(tīng)那些好話，而聽(tīng)不得壞話；還有一部分員工總是只服從那些自己喜歡的領(lǐng)導(dǎo)；有的人則口是心非，嘴上答應(yīng)，工作中卻敷衍了事。無(wú)論是上面哪一種情況，都是對(duì)工作不負(fù)責(zé)、對(duì)上級(jí)不尊重的表現(xiàn)，而這樣的員工通常得不到重用，也不可能獲得進(jìn)步。,華為一直以來(lái)非常重視人才的招收和培養(yǎng)，多年來(lái)招聘和培養(yǎng)了很多非常有能力的人，但是其中一部分被任正非拒之門外或者

41、開(kāi)除了，原因就在于這些人的工作態(tài)度有問(wèn)題，比如他們經(jīng)常按照自己的想法行事，不懂得尊重領(lǐng)導(dǎo)，更不懂得服從命令。對(duì)華為來(lái)說(shuō)，工作能力固然很重要，但是工作態(tài)度以及執(zhí)行力同樣重要，一個(gè)能力再?gòu)?qiáng)的員工，如果不服從命令，不能按照指示去執(zhí)行任務(wù)，那么最終也難以讓人放心。,什么叫奮斗？為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程中未充實(shí)提高自己而做的努力，均叫做“奮斗”。,四.“做過(guò)”并不意味著“做好”,“做了”和“做好”是兩個(gè)完全不同的概念，

42、“做了”并不意味著你將工作做得出色，并不意味著你的付出取得了額外的效果，為整個(gè)公司創(chuàng)造出了更多的價(jià)值。這是員工的一個(gè)基本素養(yǎng)，它僅僅體現(xiàn)出了一種執(zhí)行任務(wù)的基本態(tài)度，做過(guò)或者做完工作是員工對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，而做好工作則是對(duì)工作、對(duì)公司以及對(duì)自己的負(fù)責(zé)，如果說(shuō)“做過(guò)”體現(xiàn)的是種被動(dòng)狀態(tài)下執(zhí)行命令，那么“做好”則表現(xiàn)了更多的主動(dòng)性和責(zé)任感，證明了員工不僅愿意去做，而且愿意去做到更加出色。,華為公司的績(jī)效考核可能是國(guó)內(nèi)公司中最全面、最嚴(yán)格的，而且華為

43、專門為員工設(shè)置了三個(gè)考核層次，第一個(gè)是持平，第二個(gè)是達(dá)標(biāo)，第三個(gè)是挑戰(zhàn)，很顯然達(dá)到挑戰(zhàn)級(jí)別的員工，總是能夠主動(dòng)去超額完成任務(wù)，確保工作價(jià)值和效益的最大化。因此，在華為公司，獲得高額獎(jiǎng)金的通常都是那些在工作中表現(xiàn)更加出彩的人。,很多人對(duì)于執(zhí)行力的誤解和曲解。他們認(rèn)為執(zhí)行力就是工作，可是執(zhí)行力通常也包含著工作態(tài)度、能力以及辦事的結(jié)果，這是不同級(jí)別的員工之間的區(qū)別。一流的執(zhí)行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三、四流的員工可能僅僅只是單純地應(yīng)

44、付交差。,案例1：1876年2月14日，貝爾申請(qǐng)了電話的專利。在同一天，另一位發(fā)明家格雷也向美國(guó)專利局遞交了相似設(shè)備的專利申請(qǐng)書(shū)，但是他因?yàn)楸蓉悹柾砹藥讉€(gè)小時(shí)而痛失電話發(fā)明權(quán)，最終失去了這樣的榮耀。更為可惜的是，格雷原本有機(jī)會(huì)獲得這項(xiàng)專利，只不過(guò)他在研究成功之后并沒(méi)有立即去專利局，而是在家待了一段時(shí)間，正是這段被延遲的時(shí)間導(dǎo)致他被貝爾搶了先。,五.立即去做該做的事,華為多年來(lái)也一直引以為戒。為了確保公司內(nèi)部的執(zhí)行力，任正非多年來(lái)保持著

45、強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在公司內(nèi)部向來(lái)是一言九鼎。有人認(rèn)為這是獨(dú)裁和專權(quán)的表現(xiàn)，實(shí)際上，任正非認(rèn)為管理者必須保持自己的權(quán)威，必須形成足夠強(qiáng)大的壓迫力，這樣才能促使下面的人立即按照自己的意愿行事。,其實(shí)不僅僅是任正非，公司里的經(jīng)理、主管或者其他負(fù)責(zé)人，只要目標(biāo)計(jì)劃確定下來(lái)，所有人就必須立即行動(dòng)起來(lái)，員工根本不用多想，不用猶豫，只要按照上級(jí)的要求執(zhí)行即可。因?yàn)樵谌握强磥?lái)，當(dāng)今社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，不再是大魚(yú)吃小魚(yú)，而是快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代，因此誰(shuí)能夠更

46、快地制訂科學(xué)的規(guī)劃，能夠更快地實(shí)施和執(zhí)行下去，那么誰(shuí)就能夠更早地掌握先機(jī)，獲得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。,在華為公司內(nèi)部，只要是上級(jí)決定了的事情，那么下級(jí)人員必定會(huì)在第一時(shí)間付諸實(shí)施，從來(lái)不會(huì)也不敢拖延，也正是因?yàn)檫@種雷厲風(fēng)行的辦事風(fēng)格，華為才會(huì)屢屢把對(duì)手打個(gè)措手不及。另外，為了強(qiáng)化員工的執(zhí)行力，任正非曾多次向員工推薦有關(guān)西點(diǎn)軍校的書(shū)籍，在他看來(lái)，西點(diǎn)軍校中的一些培訓(xùn)手段和文化氛圍值得所有華為人學(xué)習(xí),通過(guò)制度規(guī)定以及培訓(xùn)，“不要遲疑，立即行

47、動(dòng)”幾乎成了華己的行動(dòng)意識(shí)。　　為企業(yè)文化的一部分，而這也是華為區(qū)別于其他企業(yè)的重要因素之就連任正非本人也堅(jiān)持這一理念，從來(lái)不會(huì)拖延自己的工作。,案例,據(jù)說(shuō)有一次，華為總部財(cái)務(wù)部門的幾個(gè)年輕的員工在電梯里大發(fā)牢　　騷，抱怨公司為什么不在研發(fā)基地設(shè)立一套賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老　　為結(jié)賬報(bào)銷的事情在基地和總部之間兩頭跑。當(dāng)時(shí)任正非就在電梯里，當(dāng)他走出電梯時(shí)，大家嚇得一言不發(fā)。可是幾天過(guò)去了，這些發(fā)牢騷的員工沒(méi)有受到任何懲罰，反而被告知研發(fā)基地

48、新建了一套賬務(wù)系統(tǒng)。,案例,華為公司通常并不是最早制訂通信升級(jí)計(jì)劃的企業(yè)，但往往卻是最早實(shí)現(xiàn)通信設(shè)備和產(chǎn)品升級(jí)換代的企業(yè)，原因就在于華為的執(zhí)行力是世界一流的，只要公司確定了目標(biāo)和方向，員工們總是會(huì)在最短、最快的時(shí)間內(nèi)研發(fā)出來(lái)。這就是華為能夠走出國(guó)門、走向世界的原因，更是華為能夠保持技術(shù)領(lǐng)先的重要保障。,對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的員工來(lái)說(shuō)，最重要的并不是擁有足夠先進(jìn)的理念，而是具備立即行動(dòng)的執(zhí)行力，這種立即行動(dòng)的態(tài)度才能真正體現(xiàn)戰(zhàn)斗力，才能體

49、現(xiàn)出應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)力。一味拖延只會(huì)造成“溫水煮青蛙”的狀態(tài)，導(dǎo)致斗志和競(jìng)爭(zhēng)力的逐漸喪失，最終面臨被現(xiàn)實(shí)所淘汰的困境。,在很多企業(yè)，員工都是被動(dòng)的執(zhí)行者，每做一件事、每執(zhí)行一個(gè)任務(wù)的前提都是等待上級(jí)的授權(quán)，只有上級(jí)下達(dá)命令，他們才會(huì)動(dòng)手去做這件事，否則無(wú)論事態(tài)如何發(fā)展，他們都不會(huì)擅自行動(dòng)。這種管理模式在一定程度上強(qiáng)化了員工的紀(jì)律性和服從精神，但是壓抑了員工本身所具有的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。畢竟在企業(yè)中，員工是工作的主體，他們具有一定的自主權(quán)，擁有自

50、己的思維和想法，過(guò)度用制度來(lái)約束員工，只會(huì)導(dǎo)致他們失去活力，他們的執(zhí)行力也會(huì)大打折扣。,六.在老板發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之前就解決它,在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后，員工們的不作為或者漠視，體現(xiàn)了公司中企業(yè)文化的脆弱，反映了公司的執(zhí)行力比較差。任正非認(rèn)為，作為公司最重要的組成部分，員工有義務(wù)發(fā)現(xiàn)公司存在的問(wèn)題，也有義務(wù)去解決這些問(wèn)題，只不過(guò)這種義務(wù)不能僅僅是被動(dòng)地等待授權(quán)，而應(yīng)該增加更多的積極性和主動(dòng)性。也就是說(shuō)，很多時(shí)候，員工可以在第一時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并主動(dòng)予以解決

51、，而不是等待老板發(fā)現(xiàn)問(wèn)題然后下達(dá)命令。,好的員工總是能夠成為上司的左膀右臂，善于幫助上司處理一些潛在的問(wèn)題，不用事事都等待命令。在華為公司，任正非多次強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該具備一定的自主性，不用事事都向上級(jí)請(qǐng)示，對(duì)于那些已經(jīng)有規(guī)定和已經(jīng)成為習(xí)慣的事可以直接通過(guò)。他之所以制定這樣的規(guī)定，一方面是為了縮減匯報(bào)和等待授權(quán)所耗費(fèi)的時(shí)間，從而有效提升工作效率，提高公司的運(yùn)作效率；另一方面，任正非覺(jué)得員工在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后如果想辦法自己動(dòng)手解決，能夠有效提升員工的

52、執(zhí)行力，而且越早發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也就越小。,正因?yàn)閳?jiān)持這樣的工作原則，華為公司提倡的是一種對(duì)事負(fù)責(zé)制，只要有問(wèn)題，員工就可以著手解決，而不用再執(zhí)行過(guò)去先匯報(bào)、再等待的那一套工作機(jī)制，只要問(wèn)題不是太嚴(yán)重，員工可以在上司發(fā)現(xiàn)之前盡快解決。對(duì)事負(fù)責(zé)制是一種依據(jù)流程和授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問(wèn)題的權(quán)力的管理體系，這是一種擴(kuò)張的管理體系，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，提升員工的責(zé)任感和執(zhí)行力。,這種制度的推行使得華

53、為員工獲得了更大的自主性，比如2005年有個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生進(jìn)入華為的研發(fā)部門工作，在兩個(gè)月之后的某個(gè)周末，這個(gè)新員工意外發(fā)現(xiàn)了研發(fā)部門的無(wú)線通信類產(chǎn)品線上出現(xiàn)了大批不合格產(chǎn)品。他覺(jué)得很奇怪，覺(jué)得可能是生產(chǎn)線上的某臺(tái)設(shè)備出現(xiàn)了問(wèn)題，為了減少損失，他立即動(dòng)手進(jìn)行檢查，很快發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在，接著他犧牲周末的休息時(shí)間進(jìn)行搶修，最終使設(shè)備正常運(yùn)行。,新員工的做法很快贏得了部門主管的重視，因?yàn)槿绻@個(gè)問(wèn)題一直沒(méi)人發(fā)現(xiàn)，或者發(fā)現(xiàn)了沒(méi)人去解決，那么哪怕

54、在短短的幾天之內(nèi)，也會(huì)給公司帶來(lái)很大的損失。正因?yàn)槿绱?，主管很快將這個(gè)員工所做的事情匯報(bào)給了領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果公司對(duì)新員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，而且一年之后，等到他逐漸熟悉了相關(guān)業(yè)務(wù)，公司就提拔他成為研發(fā)部門的技術(shù)負(fù)責(zé)人。,無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，都希望自己能夠獲得更多的成功，實(shí)際上很多企業(yè)與個(gè)人之所以無(wú)法獲得成功，不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太少，而恰恰是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多，過(guò)多的機(jī)會(huì)分散了注意力，而且一些偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱會(huì)讓人無(wú)法自拔。,第七章.高效執(zhí)行力離不開(kāi)專注的精神,華為

55、公司向來(lái)看重專注度，有人曾經(jīng)建議任正非進(jìn)入信息服務(wù)行業(yè)。信息服務(wù)業(yè)的確是一塊香餑餑，而且利潤(rùn)驚人，但是華為認(rèn)為在自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)尚且不精的情況下，盲目涉入其他產(chǎn)業(yè)，是一種冒險(xiǎn)行為，還不如集中精力做好主營(yíng)業(yè)務(wù)，這樣才能夠?qū)⒆约旱臉I(yè)務(wù)做大做強(qiáng)。而且華為公司也明白在現(xiàn)有條件下，如果盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)，就會(huì)增加員工的負(fù)擔(dān)，從而影響員工的執(zhí)行力與工作效率。,在華為公司的發(fā)展過(guò)程中，類似的誘惑很多。為了確保所有華為人都能夠?qū)Ｗ⒌毓ぷ?，任正非在《華為基本法》

56、的第一條就做了這樣的規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”大的方向上來(lái)說(shuō)，保持專注是華為的戰(zhàn)略安排；從具體的工作層面來(lái)說(shuō)，專注是華為對(duì)每一個(gè)員工的戰(zhàn)術(shù)要求。正因?yàn)樵诠ぷ髦心軌蚴冀K保持高度的專注，華為的員工才有著高度的執(zhí)行力。,很多華為老員工在談到自己的工作時(shí)，會(huì)提到這樣一個(gè)原則：一次只做一件事?！睙o(wú)論領(lǐng)導(dǎo)有什么樣的命令，無(wú)論自己有多忙，都要堅(jiān)持一件事一件事去做，只有完成一個(gè)任務(wù)后才能做另外一件事。因此，

57、華為員工在工作時(shí)能夠全身心地投入進(jìn)去，而不會(huì)因?yàn)槠渌虑槎中摹?華為人身上都有一股倔強(qiáng)的勁頭，或者說(shuō)他們之中有很多人很偏執(zhí)，只要認(rèn)準(zhǔn)的事情和工作，一定會(huì)全心全意地投入進(jìn)去，在華為公司，加班幾乎是家常便飯，每個(gè)人都加過(guò)班，而且很多人經(jīng)常工作到半夜，以至于任正非親自安排專車接送，并親自買夜宵來(lái)慰勞。有個(gè)華為老員工在華為創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有一次竟然整整一個(gè)月都沒(méi)有回過(guò)家，家里的人很擔(dān)心，找到公司，才知道他一直在辦公室里工作，吃

58、住都在辦公室里解決，而且還刻意關(guān)掉了電話，防止外人打擾。這種現(xiàn)象只是華為人專注于工作的冰山一角，很多人都有過(guò)類似的加班經(jīng)歷。,這些故事聽(tīng)起來(lái)有些瘋狂，很多人包括員工的家屬可能也無(wú)法理解這種近乎偏執(zhí)的工作作風(fēng)，有偏執(zhí)狂才能生存?！蹦切?duì)工作瘋狂執(zhí)著的人、那些不達(dá)目的誓不罷休的人往往更加專注，也往往能夠獲得最后的成功，因?yàn)樗麄儗?duì)于工作的投入比別人都要多?；ǜ嗟臅r(shí)間在工作只是專注的一種表面形式，真正的專注除了時(shí)間得到保障之外：還要注重專一性

59、和投入性工是否一直在做這件事，是否被其他事情所干擾，是否有明確的目標(biāo)，、是否注意到了工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，是否保持不錯(cuò)的工作效率華為人花在工作上的時(shí)間很多，時(shí)間的利用效率更高，這就是他們獲得成功的原因。,技巧,要保持工作環(huán)境的安靜，因?yàn)橹挥性诓皇艿酵鈦?lái)因素干擾的情況下，工作者才能全身心地投入進(jìn)去，才能保持注意力的集中；注意給自己設(shè)定時(shí)間限制，強(qiáng)制要求自己在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)就要解決問(wèn)題或者完成任務(wù)，這樣工作者就會(huì)自覺(jué)保持專注，從而確保自己不會(huì)超

60、出時(shí)間限制；在工作前先理清頭緒，明確自己要做什么以及做的方法，這　　樣才不會(huì)在工作中出現(xiàn)忙中出亂的狀況：工作中要注意休息，以緩解疲勞，但是休息的時(shí)間一般不能超過(guò)5分鐘，以免打斷自己的工作狀態(tài)。只要保持良好的工作狀態(tài)并掌握相關(guān)的技巧，就一定能夠保持工作的專注度，能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)更加出色地完成工作任務(wù)。,軍人出身的任正非為了強(qiáng)化員工的紀(jì)律性，多年來(lái)一直在公司推行軍事化管理，這些管理通常具有軍隊(duì)的烙印，比如疊被要整齊、按時(shí)起床、按時(shí)上下班、走

61、路的步子要正、站立時(shí)要昂首挺胸、說(shuō)話要鏗鏘有力。從進(jìn)入華為的第一天起，所有員工的起居飲食都要接受最嚴(yán)格的審查，只要不合格，就會(huì)被通報(bào)批評(píng)，至于那些屢教不改的人，通常會(huì)予以開(kāi)除。,八.保持良好的紀(jì)律,案例1,新員工在紀(jì)律培訓(xùn)中:鞋、西褲、襯衫、領(lǐng)帶一個(gè)都不能少。“如果誰(shuí)在培訓(xùn)課上缺少了其中一樣，那么就要接受懲罰。而且對(duì)著裝上的顏色也有規(guī)定，比如皮　　鞋必須是黑色的，襯衫必須是白色無(wú)條紋的，西褲也是黑色的，襪子是深色的，如果有人穿錯(cuò)了顏色，

62、每次都要罰錢。在培訓(xùn)期間，每個(gè)員工都是晚上12：00準(zhǔn)時(shí)入睡，早上5：30起床。對(duì)于遲到的人，每次都要扣除3分（基本分是20分），重要的是扣除分?jǐn)?shù)的并不是一個(gè)人，比如遲到的員工來(lái)自403宿舍，那么整個(gè)宿舍的員工都要扣除3分：不僅如此，就連隔壁402與j404宿舍的員工也要每人扣除3分。這種從眾處罰和連帶處罰的目的就是為了強(qiáng)化員工的紀(jì)律性。為了不拖累其他人，員工就不敢輕易遲到了，而且員工之間也會(huì)相互提醒，加強(qiáng)合作與聯(lián)系。,案例2,任正非

63、還要求每一個(gè)員工學(xué)著唱軍歌，而且華為公司每次在召開(kāi)員工大會(huì)之前，都要求員工一起唱《團(tuán)結(jié)就是力量》《中國(guó)人民解放軍進(jìn)行曲》等革命歌曲。華為公司可能是唯一要唱這些歌曲的企業(yè)，不過(guò)，唱革命歌曲，可以為華為員工注入強(qiáng)大的戰(zhàn)斗激情，同時(shí)也增強(qiáng)了員工的組織性、紀(jì)律性和集體意識(shí)。,任正非認(rèn)為每個(gè)人都應(yīng)該做到“從心所欲而不逾矩”，員工們可以保持一定的自由，但是一定不要逾越了公司的規(guī)定，不要觸犯了公司的制度。在平時(shí)的工作中，紀(jì)律性、組織性也是華為公司重點(diǎn)

64、強(qiáng)調(diào)的話題，員工們都要自覺(jué)遵守紀(jì)律，不要做任何違背規(guī)定的事情，不要做任何違背命令的事。,這也是華為“狼性”的表現(xiàn)，因?yàn)槔侨合騺?lái)是協(xié)同作戰(zhàn)的，沒(méi)有只狼會(huì)脫離組織的安排冒險(xiǎn)出擊，也沒(méi)有一個(gè)員工會(huì)單獨(dú)行動(dòng)，　　切都被嚴(yán)格的制度規(guī)范著。這種紀(jì)律性就是任正非希望的“職業(yè)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化”的重要保障。,紀(jì)律并不是員工的紀(jì)律，不是某一個(gè)人或者某一個(gè)階層的人的紀(jì)律，它應(yīng)該是整個(gè)公司的，應(yīng)該是一個(gè)公司的標(biāo)簽。無(wú)論是自上而下還是自下而上，企業(yè)都需要全面推

65、行紀(jì)律管理，雖然底層員工是最終的執(zhí)行者，他們的紀(jì)律性似乎直接關(guān)系著公司的執(zhí)行力，但從某種程度來(lái)說(shuō)，上層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部更應(yīng)該遵守紀(jì)律，更應(yīng)該提升自身的紀(jì)律性。,只有自上而下都明確責(zé)任，建立起相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，同時(shí)中上層的管理人員要懂得以身作則，不違背規(guī)定，做事不搞雙重標(biāo)準(zhǔn)，不以權(quán)壓人，這樣才能在整個(gè)公司中為強(qiáng)化紀(jì)律性打下基礎(chǔ)。而對(duì)于一線員工而言，同樣需要提升紀(jì)律性，要堅(jiān)決貫徹和執(zhí)行公司的任務(wù)和上級(jí)的命令。在培養(yǎng)員工紀(jì)律性的時(shí)候，企業(yè)可以通過(guò)

66、獎(jiǎng)懲制度來(lái)強(qiáng)化。與此同時(shí)，員工自己也要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和責(zé)任心，要主動(dòng)遵守相關(guān)規(guī)定，服從工作命令，把自己當(dāng)成企業(yè)的一部分，時(shí)間一長(zhǎng)，就能夠強(qiáng)化和提升自己的執(zhí)行力。,員工紀(jì)律性的缺乏往往在于標(biāo)準(zhǔn)的混亂，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有建立起統(tǒng)一、固定的工作模式，因此很容易各行其是，自作主張。因此，提升紀(jì)律性的關(guān)鍵還在于統(tǒng)一性。員工之間必須達(dá)成統(tǒng)一的工作機(jī)制、工作方法和工作目標(biāo)，這樣所有員工才能形成更加規(guī)范的行動(dòng)。,案例3,華為在培養(yǎng)員工的統(tǒng)一性方面下了很大功夫，

67、而且擁有一套獨(dú)特的培養(yǎng)方法，比如，編寫(xiě)軟件的員工通常會(huì)統(tǒng)一安排進(jìn)行“編程規(guī)范”的培訓(xùn)，員工們要參加“一二一軟件訓(xùn)練營(yíng)”以及“一二一硬件　　訓(xùn)練營(yíng)”。編寫(xiě)程序的員工必須將公司所有的軟件編寫(xiě)用的語(yǔ)言、模式加以統(tǒng)一，包括文檔格式全部進(jìn)行統(tǒng)一。這樣的基礎(chǔ)訓(xùn)練可以確保員工使用統(tǒng)一的編程語(yǔ)言。,如果說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的缺失造成了紀(jì)律的缺失，那么紀(jì)律本身就是一種規(guī)則，也包含了對(duì)這種規(guī)則的執(zhí)行和實(shí)施。破壞了這種規(guī)則，紀(jì)律性也就不復(fù)存在，執(zhí)行力同樣會(huì)打折扣。從

68、企業(yè)管理的角度來(lái)說(shuō)，只有遵守規(guī)則，才能保持良好的紀(jì)律，也才能提升紀(jì)律性，最終讓整個(gè)企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，而這樣的企業(yè)才能真正走向職業(yè)化和規(guī)范化。,“差不多”的想法是企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)中的毒瘤，一個(gè)人擁有“差不能不多”的想法往往會(huì)造成很大的影響，如果企業(yè)中的每個(gè)人都覺(jué)得差不多，那么這個(gè)錯(cuò)誤只會(huì)不斷放大。比如，當(dāng)一項(xiàng)命令下達(dá)之后，第一個(gè)接受命令的人覺(jué)得差不多就行了，這樣就導(dǎo)致出現(xiàn)了1％的錯(cuò)誤；當(dāng)他接著往下傳達(dá)命令，第二個(gè)接受命令的人也因?yàn)楸в胁畈欢?/p>