招聘與配置培訓教材10

1、第二章 招聘與配置,主講：熊文燕,國家人力資源三級考試,考核知識比重表理論知識,,招聘：從哪里來？配置：到哪里去？,引言,什么是招聘？是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。,招聘的目的？及時滿足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺，獲得企業(yè)所需要的人。,第一節(jié) 員工招聘活動的實施,第一單元 招聘渠道的選擇和人員招募的方法第二

2、單元 對應(yīng)聘者進行初步篩選第三單元 面試組織與實施第四單元 其他選拔方法第五單元 員工錄用決策,第一單元 招聘渠道的選擇和人員招募的方法,招聘來源,P58,內(nèi)部招聘的優(yōu)點,P58,內(nèi)部招聘的不足,P58,P58-59,外部招聘的特點,P60,外部招聘的缺點,TS集團公司在剛剛起步時．曾在報紙上公開刊登向社會招聘高級技術(shù)管理人才的廣告，在 一周內(nèi)就有 200 余名專業(yè)技術(shù)人員前來報名．自薦擔任 Ts 集團的經(jīng)理、部

3、門主管、總工程師等。 公司專門從某大學聘請了人力資源管理方面的專家組成招聘團．井由總裁親自參加．隨后．招聘團對應(yīng)聘者進行了筆試、面試等選拔測試，挑選出一批優(yōu)秀的人才．這次向社會公開招聘人才的嘗試給 TS 集團帶來了新的生機和活力．使其迅速發(fā)展成為當?shù)刂墓尽?隨著知名度的迅速提高．該公司開始從組織內(nèi)部尋找人才．公司決策層認為：尋找人才是非常困難的．但是組織內(nèi)部機構(gòu)健全．管理上了軌道．大家懂得做事．單位主管

4、有了知人之明．有了伯樂，人才自然會被挖掘出來．基于這個思想．每當人員缺少的時候，該公司并不是立即對外招聘，而是先看本公司內(nèi)部的其它部門有沒有合適的人員可以調(diào)任．如果有．先在內(nèi)部解決．各個部門之問可以互通有無進行人才交流．只要是本部門需要的人才，雙方部門領(lǐng)導同意就可以向人力資源部提出調(diào)動申請．,案例,請結(jié)合案例分析：(1)在起步階段．TS 集團公司為什么采用外部招募的方式?(8 分)(2)隨著企業(yè)的知名度越來越高．TS 集團為什么優(yōu)先

5、從組織內(nèi)部尋找人才?(14 分),1.在起步階段，TS集團公司采用外部招募方式的原因：①在起步階段，公內(nèi)部人員管理制度不健全，人才儲備不豐富，也缺少完善的人力資源管理制度。②外部招募優(yōu)勢                       2.隨著企業(yè)的知名度越來越高，TS集團開始從組織內(nèi)部尋找人才的原因：①企業(yè)已經(jīng)有了健全的組

6、織內(nèi)部機構(gòu)，管理上了軌道，已經(jīng)培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的人才，大家都較為熟悉，知道誰適合什么職位。內(nèi)部招募節(jié)省了成本，激勵了員工，減少了決策的風險性。 ②外部招募缺點③ 內(nèi)部招募優(yōu)點,選擇招聘渠道的主要步驟,分析單位的招聘要求（對內(nèi)）分析潛在應(yīng)聘人員的特點（對外）確定適合的招聘來源（內(nèi)部/外部）選擇適合的招聘方法（方法）,P60,參加招聘會的主要程序,P61,08年11月綜合分析,P62,內(nèi)部招募的主要方法,推薦法（內(nèi)部/外部）布告法

7、檔案法,適用/優(yōu)點/缺點,P63,外部招募的主要方法,發(fā)布廣告借助中介：人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司校園招聘會網(wǎng)絡(luò)招聘熟人推薦,適用/優(yōu)點/缺點,采用校園上門招聘方式應(yīng)注意的問題,P65-66,大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定大學生腳踏兩只船或幾只船的現(xiàn)象對學生的就業(yè)指導對學生感興趣的話題做好準備,09年11月考題,采用招聘洽談會時應(yīng)關(guān)注的問題,P65-66,了解招聘會的檔次了解招聘會面對的對象注意招聘會的組織

8、者注意招聘會的信息宣傳,第二單元 對應(yīng)聘者進行初步篩選,P67,篩選簡歷篩選申請表筆試（適用范圍/優(yōu)缺點/應(yīng)用）,,P67,P68,P66-67/69,案例分析,2008 年3 月，著名的TZ 超市在H 市人才市場召開了專場招聘會，擬在H 市招聘15 名銷售部門經(jīng)理。招聘當天，TZ 的招聘工作人員把H 市人才市場的二樓大廳布置的并井有條。樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫，二樓門口放著一臺電視機，連續(xù)播放著介紹TZ 資料的影碟。負責招聘

9、工作的邢女士說：“TZ 重視流程管理，招聘工作也不例外。我們在招聘時早己做了充分的準備，制定了詳細的招聘計劃，我們只要在招聘的各個流程環(huán)節(jié)中把好關(guān)，招聘的質(zhì)量不會有問題?！?TZ的招聘主要有以下幾個步驟：（1）領(lǐng)表。進場的應(yīng)聘者要先在入口處領(lǐng)取一張申請表，填寫有關(guān)個人資料、教育程度、家庭狀況、為什么來TZ 工作等問題。領(lǐng)表，這個看似簡單的過程卻能淘汰掉不少應(yīng)聘者。比如有些人到TZ 來應(yīng)聘卻沒有準備簡歷和照片等基本資料，TZ 認為他可能

10、缺乏策劃組織能力，不太適合做零售業(yè)的部門經(jīng)理，TZ 通常是不給此類應(yīng)聘者機會的。 （2）初選。應(yīng)聘者填好申請表之后，將其交給人力資源部的工作人員。由他們進行初選。邢女士說，在這個過程中TZ 會認真地看申請表，問應(yīng)聘者一些問題，再淘汰一些明顯不適合的應(yīng)聘者。 （3）初試。通過TZ的初選后，應(yīng)聘者就可以到部門經(jīng)理那里面試了。TZ的一個門店的7 位部門經(jīng)理（包括4 個銷售部門的經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理）參加面試，經(jīng)理們都

11、會問一些問題。根據(jù)每一位應(yīng)聘者回答的情況，都會寫下A 、B 、C 、D 的評語。通常被評為“A 、B ”的應(yīng)聘者才有可能參加下一輪面試。 （4）復試。通過了初次面試的人員，一周內(nèi)會接到TZ人力資源部的復試電話通知。接下來還要經(jīng)過至少2 次面試，最后才接受總經(jīng)理的面試。這時，初試過關(guān)的10 位人員中大約會有l(wèi) 位能夠成為TZ 的員工。,請回答下列的問題： （1） TZ 在H 市人才市場召開招聘會，要做哪些準備工作？（10分） （2）

12、在招聘的“初選”階段，審查申請表時，您認為該注意哪些問題？（10分）,評分標準：P61 P67～68（20分） （1）TZ在H市人才市場召開招聘會，要做的準備工作有： ①與H市人才市場的有關(guān)部門溝通聯(lián)系，溝通的內(nèi)容包括人才市場對招聘會的要求、需要對方的幫助等；（2分） ②招聘會的宣傳工作，TZ可以利用報紙、電視廣告等方式對外宣傳，也可以在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會的消息；（2分） ③招聘人員的準備，內(nèi)容包括招聘

13、人員的人選確定、回答問題的方式、著裝等；（2分） ④招聘所用資料和設(shè)備的準備，比如宣傳單、申請表、電腦、投影儀等設(shè)備； （2分） ⑤招聘場所的準備，包括場所的選擇、布置等。 （2分）（2）在“初選”階段審查申請表時，應(yīng)該注意以下問題： ①重點看申請表的客觀內(nèi)容；（2分） ②判斷是否符合崗位資格要求和經(jīng)驗要求；（2分） ③判斷應(yīng)聘者的態(tài)度；（2分） ④關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題；（2分）

14、 ⑤注明可疑之處。（2分）,第三單元 面試組織與實施,面試的內(nèi)涵面試的發(fā)展面試的目標考官的目標（4點）應(yīng)聘者的目標（5點）圍繞面試目標應(yīng)進行的必要說明,P69,P70,招聘占99%,面試的基本程序,P71,面試環(huán)境的布置,,,,,,,,,,,,,,,,,,多對一,一對一,,P72,案例分析,1.楊一平是某電子公司的招聘專員，在招聘選拔的最后階段，公司總經(jīng)理要采取一對一的面試方式。對候選人進行最終篩選，要求招聘專員負責組織面

15、試考場的布置工作。圖1：面試座位圖請回答以下問題：（1）結(jié)合圖1(a)、(b)、(c)，對常見的一對一面試座位排列方式做出說明。（2）如果您是楊一平，此次面試，您將會選擇何種座位排列方式？為什么？（3）如面試考察重點是應(yīng)聘者的壓力承受力，你會選擇何種座位排列方式？,案例解析,1、評分標準：（1）常見的一對一面試座位排列方式：（a）面試考官與應(yīng)聘者相對而坐，距離較近。（2分）（b）面試考官與應(yīng)聘者相對而坐，距離較遠。（

16、2分）（c）桌子按一定斜度排列，面試考官與應(yīng)聘者相對而坐，距離較近。（2分）（2）應(yīng)選擇圖（c）的座位排列方式。理由如下：①圖（a）中，招聘者應(yīng)與應(yīng)聘者面對面相視而坐，眼睛直視對方，給對方造成一種心理壓力，有一種被質(zhì)問的感覺，使應(yīng)聘者更加緊張而不能自如的發(fā)揮應(yīng)有的水平。 （2分）②圖（b）中，面談雙方相距甚遠，不利于招聘者從對方的表情、言語中獲得信息，而且由于空間的距離而造成心理上的遠距離，從而不利于雙方更好的合作。

17、 （2分）③圖（c）中，招聘者與應(yīng)聘者斜著坐，視線形成一定角度，這樣可以緩和緊張，在心理上避免沖突，因而此次一對一的招聘面試中宜采用這種方式。 （2分）若面試的重點是考察應(yīng)聘者的壓力承受力，應(yīng)選擇圖（a）的座位排列方式。以為采用該座位排列方式，會給被試者造成一種心理壓力。（4分）,三、面試的方法,（一）初步面試和診斷面試（二）結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試,P72-73,四、面試問

18、題的設(shè)計（一）面試問題設(shè)計技巧基本問題的來源：工作說明書、應(yīng)聘者個人資料（二）面試問題舉例了解求職動機了解其對應(yīng)聘崗位的了解程度及態(tài)度了解應(yīng)聘者的管理風格及行為傾向了解其家庭是否支持了解其在現(xiàn)場處理棘手問題的經(jīng)驗及處理沖突的能力困境中是否冷靜處理問題,P74,五、面試提問的技巧面試問題的基本功：問、聽、觀、評七種主要提問方式開放式提問封閉式提問清單式提問假設(shè)式提問重復式提問確認式提問舉例式提問,P75

19、-76,盡量避免提出引導性的問題有意提問一些相互矛盾的問題重點了解應(yīng)聘者的求職動機所提問題要直截了當面試中，還要觀察應(yīng)聘者的非語言行為,面試提問時應(yīng)關(guān)注的問題,P77,肢體語言信息的含義,第四單元 其他選拔方法,心理測試的類型一、人格測試 二、興趣測試 三、能力測試 普通能力傾向測試 特殊職業(yè)能力測試心理運動機能測試,四、情景模擬測試法 情境模擬測試的概念 情境模擬測試的特點情境模擬測試的分類情境模擬測

20、試的優(yōu)點,P77-78,情境模擬測試的應(yīng)用,(08年5月簡答),P79-81,如何運用無領(lǐng)導小組討論進行人員選聘？（10分）,評分標準:P80 (10分),（1）無領(lǐng)導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法（1分）（2）討論小組一般由4至6人組成。 （2分）（3）不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題與議程. （1分）（4）在小組討論的過程中，測評者不出面干預(yù)。（2分）（5）測評過程中由幾位觀察者給每一個參試者評分。（1分）

21、（6）評分的維度通常是主動性、溝通能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、心理承受力等。（1分）（7）要考察的素質(zhì)和能力可以通過被測者在討論中所扮演角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）的行為來表現(xiàn)的。 (2分）,應(yīng)用心理測試法的基本要求要注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護要有嚴格的程序心理測試的結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù),P81,第五單元 員工錄用決策,一、多重淘汰式二、補償式三、結(jié)合式 ☆做出最終錄用決策時，應(yīng)當注意以下問題1、

22、使用全面衡量方法2、減少作出錄用決策的人員3、不能求全責備,P82,.,解析：（1）如果崗位突出對學歷和思想品質(zhì)的要求，則：甲綜合得分為：9×1＋5×0.5＋1×1＋11×0.8＋9×0.8＋7×0.7＋3×0.6＝35.2乙綜合得分為：7×1＋9×0.5＋7×1＋9×0.8＋7×0.8＋11×0.

23、7＋7×0.6＝43.2丙綜合得分為：5×1＋7×0.5＋3×1＋9×0.8＋5×0.8＋9×0.7＋11×0.6＝35.6丁綜合得分為：3×1＋9×0.5＋9×1＋7×0.8＋11×0.8＋7×0.7＋9×0.6＝41.2按綜合排名，此種情況下，可以考慮招收乙和丁兩名候選人。（

24、2）如果突出組織領(lǐng)導能力和解決問題能力，則：甲綜合得分為：9×0.5＋5×0.5＋1×0.8＋11×1＋9×0.8＋7×1＋3×0.6＝34.8乙綜合得分為：7×0.5＋9×0.5＋7×0.8＋9×1＋7×0.8＋11×1＋7×0.6＝43.4丙綜合得分為：5×0.5＋7×

25、0.5＋3×0.8＋9×1＋5×0.8＋9×1＋11×0.6＝37丁綜合得分為：3×0.5＋9×0.5＋9×0.8＋7×1＋11×0.8＋7×1＋9×0.6＝41.4按綜合排名，此種情況下，可以考慮招收乙和丁兩名候選人。綜上所述，最終的人員錄用方案應(yīng)為候選人乙和候選人丁。,第二節(jié) 員工招聘活動的評估,一、成

26、本效益評估 （公式）招聘成本成本效用評估招聘收益成本比二、數(shù)量與質(zhì)量評估 數(shù)量評估質(zhì)量評估三、信度與效度評估 信度評估：三個“系數(shù)”效度評估：三個“效度”,P83,P84,案例分析一,2004年4月，某公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要向社會公開招聘下列人員：管理人員60名，銷售人員200名，生產(chǎn)工人240名，共計500名，根據(jù)有關(guān)部門預(yù)測，新招員工將為公司創(chuàng)造40050000元收入。 （見下表資料）,某公司2004年4月人員招

27、聘相關(guān)資料統(tǒng)計表,（1）計算招聘管理人員，銷售人員，生產(chǎn)工人的單位成本，并進行比較分析。（2）計算招聘收益成本比，并進行招聘收益與成本分析。,題解：（1）招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本，招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比。如果招聘實際費用少，錄用人數(shù)多，意味著招聘單位成本低；反之，則意味著單位招聘成本高。招聘的單位成本=招聘總成本/錄用人數(shù)，具體計算如下：招聘管理人員的單位成本=（24000+20400+6000）

28、/60=840（元/人）招聘銷售人員的單位成本=（24600+26400+6000）/200=285（元/人）招聘生產(chǎn)工人的單位成本=（22500+22300+8000）/240=220（元/人）根據(jù)計算結(jié)果可知，招聘管理人員的單位成本最高，為840元/人；招聘生產(chǎn)工人的單位成本最低，為220元/人；銷售人員的招聘成本居中，為285元/人。,（2）招聘收益成本比即是一項經(jīng)濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招

29、聘收益成本比越高，說明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新員工為公司創(chuàng)造的總價值/招聘總成本。則該公司的招聘收益成本比為：40050000（24000+20400+6000）+（24600+26400+6000）+（22500+22300+8000）從以上計算可以看出，所有新員工為公司創(chuàng)造的價值是招聘總成本的250倍，說明本次招聘工作比較成功。,＝250,案例分析二,2009年6月，某公司通過招聘洽談會為下屬各個分公司總共

30、招收了240名新員工，其中管理人員52名，銷售人員48名，技術(shù)人員85名，技術(shù)工人55名。為了對本次人員招聘活動進行全面的評估，公司招聘主管列出了以下各種相關(guān)的數(shù)據(jù)資料。 （見下表資料）,某公司2009年人員招收錄用情況統(tǒng)計表,請根據(jù)上述資料計算四類人員以及總?cè)藛T錄用比、招聘完成比和應(yīng)聘比，并對其進行比較和分析說明。,題解：錄用人員評估主要從錄用比、招聘完成比和應(yīng)聘比三方面進行，具體計算如下：（1）錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)*

31、100%，則：管理人員錄用比=52/130*100%=40%銷售人員錄用比= 48/144*100% ≈ 33.3%技術(shù)人員錄用比= 85/136*100%=62.5%技術(shù)工人錄用比=55/220*100%=25%總?cè)藛T錄用比= 240/630*100% ≈ 38.1%（2）招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%，則：管理人員招聘完成比=52/65*100%=80%銷售人員招聘完成比= 48/48*100% =10

32、0%技術(shù)人員招聘完成比= 85/100*100%=85%技術(shù)工人招聘完成比=55/55*100%=100%總?cè)藛T招聘完成比= 240/268*100% ≈ 89.6%,當招聘完成比大于等于100%時，說明在數(shù)量上超額完成或完成了招聘任務(wù)。由上可知，該公司的銷售人員和技術(shù)人員完成了招聘任務(wù)，而管理人員和技術(shù)人員的招聘任務(wù)沒有完成。（3）應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%，則：管理人員應(yīng)聘比=130/65*100%=200%

33、銷售人員應(yīng)聘比=144/48*100% = 300%技術(shù)人員應(yīng)聘比=136/100*100%=136%技術(shù)工人應(yīng)聘比=220/55*100%=400%總?cè)藛T應(yīng)聘比= 630/268*100% ≈ 235% 應(yīng)聘比說明招募的效果，該比例越大，招聘信息發(fā)布的效果越好。由上可知，該公司招募技術(shù)工人的效果最好，銷售人員次之，其次是管理人員，最后是技術(shù)人員。,第三節(jié) 人力資源的有效配置,第一單元 人力資源的空間配置第二單

34、元 人力資源的時間配置,要素有用原理能位對應(yīng)原理互補增值原理動態(tài)適應(yīng)原理彈性冗余原理,一、人員配置的原理,第一單元 人力資源的空間配置,P86,二、企業(yè)勞動分工 （一）企業(yè)勞動分工的概念 一般分工，特殊分工，個別分工（二）企業(yè)勞動分工的作用1、有利于勞動者提高勞動效率2、有利于勞動工具專門化3、有利于配備工人，發(fā)揮每個勞動者的專長4、擴大了勞動空間，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)速度

35、5、防止因勞動者經(jīng)常轉(zhuǎn)換工作崗位而造成的工時浪費,P88,（三）企業(yè)勞動分工的形式職能分工專業(yè)（工種）分工技術(shù)分工（四）企業(yè)勞動分工的原則把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)工作分開把不同工藝階段和工種分開把準備性工作和執(zhí)行性工作分開把基本工作和輔助工作分開把技術(shù)高低不同的工作分開防止勞動分工過細帶來的消極影響,P88-89,三、企業(yè)勞動協(xié)作 企業(yè)勞動協(xié)作的形式組織企業(yè)內(nèi)部勞動協(xié)作的基本要求作業(yè)組（最基本）以下情況

36、需要組成作業(yè)組：1、生產(chǎn)作業(yè)需工人共同來完成2、看管大型復雜的機器設(shè)備3、工人的工作彼此密切相關(guān)4、為了便于管理和相互交流5、為了加強工作聯(lián)系6、在工人沒有固定的工作地，或沒有固定工作任務(wù)的情況下，為了便于調(diào)動和分配他們的工作，需要組成作業(yè)組,P89-91,四、工作地組織 工作地組織的基本內(nèi)容合理裝備和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作環(huán)境正確組織工作地的供應(yīng)和服務(wù)工作工作地組織的要求有利于工人進行生產(chǎn)勞

37、動有利于發(fā)揮工作地裝備有利于工人的身心健康為企業(yè)的所有人員創(chuàng)造良好的勞動環(huán)境,P92,一、對過細的勞動分工進行改進擴大業(yè)務(wù)法（由縱向→橫向）充實業(yè)務(wù)法（p93)工作連貫法輪換工作法小組工作法兼崗兼職個人包干負責,二、員工配置的基本方法以人員為標準進行配置 （例1）以崗位為標準進行配置（例2）以雙向選擇為標準進行配置（例3）,P93-101,（一）以人員為標準進行配置即按每人得分最高的一項給其安排崗位，即根據(jù)最

38、高分確定對應(yīng)的崗位（縱向比較）。由此可得：A（4.5）從事崗位1、E（2.5）或I從事崗位2、C（3.5）從事崗位3、B（4.5）從事崗位5，崗位4空缺，分數(shù)計為0。,若考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3. 0若不考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3. 75,表2-3 員工配置表一,（二）以崗位為標準進行配置即從崗位的

39、角度出發(fā)，每個崗位都挑選最好成績的人來做（橫向比較，在崗位所對應(yīng)的行中比較應(yīng)聘者的得分），但這樣做可能會導致一個人同時被好幾個崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現(xiàn)，因此常常是不可能的。由此可得：崗位1只能是由A（4.5）做（在崗位3上A的得分最高，但一人不能從事二職，因此崗位3出現(xiàn)空缺），崗位2或崗位4由G（3.5）做，崗位5由B（4.5）做。,表2-4

40、員工配置表二,注意：使用這種配置方法會導致兩個崗位空缺。若考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+0+0）/5=2.5若不考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5）/3=4.17,（三）以雙向選擇為標準進行配置（P95）同時考慮以人為標準和以崗位為標準進行配置，即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進行必要調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。由此可得：崗位1只能是由A（4.5）做，崗位2

41、由E（2.5）或I（2.5）做，崗位3由C（3.5）做，崗位4由G（3.5）做，崗位5由B（4.5）做。,表2-5 員工配置表三,注意：被選中的應(yīng)聘者既是崗位所要求的最高得分，又是10人中的最高得分。其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7,三、員工任務(wù)的指派方法（匈牙利計算/簡答）P95概念（運籌學）兩個約束條件（員工與任務(wù)相等，最小化）推廣應(yīng)用

42、（數(shù)目不一致、求最大化）,四、加強現(xiàn)場管理的“5S”活動（一）“5S”活動的具體介紹（見下表）整理(Seiri)整頓(Seiton)清理（Seiso）清潔（Seiketsu）素養(yǎng)（Shitsuke）（二） “5S” 的目標（三）“6S”活動——員工的安全教育,,針對現(xiàn)場,規(guī)范化,☆人的素養(yǎng),P103,將有用的物品定出位置放置,五、勞動環(huán)境優(yōu)化照明與色彩噪音溫度和濕度綠化,P103,一、工作時間組織的內(nèi)容二、工作

43、輪班組織應(yīng)注意的問題1、工作輪班的組織2、要平衡各個輪班人員的配備3、建立和健全交接班制度4、適當組織各班工人交叉上班5、工作輪班制對人的生理、心理會產(chǎn)生一定的影響三、四班三運轉(zhuǎn)制的優(yōu)點,第二單元 人力資源的時間配置,P104-105,工作輪班的組織形式 兩班制：早、中三班制：早、中、夜1、間斷性：公休日、正倒班、反倒班2、連續(xù)性：輪休、四班三運轉(zhuǎn)、八天一循環(huán)四班制1、四八交叉2、四六工作制3、五班輪休制

44、（五班四運轉(zhuǎn)）,P107-109,P107表2-15,P108表2-16,P106優(yōu)點,P109表2-18,第四節(jié) 勞務(wù)外派與引進,一、勞務(wù)外派與引進的概念二、勞務(wù)外派與引進的形式,P109-110,一、外派勞務(wù)工作的基本程序個人填寫《勞務(wù)人員登記表》外派公司負責安排雇主面試勞務(wù)人員，或留存申請人資料推薦給雇主挑選外派公司與雇主簽訂《勞務(wù)合同》，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關(guān)材料勞務(wù)人員接受出