企業(yè)組織模型規(guī)劃設(shè)計(jì)ppt課件

1、組織,組織設(shè)計(jì),第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì),,一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析（Organization design）,1、定義 ——對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。2、必要性 （1）組織活動(dòng)內(nèi)容的日趨復(fù)雜，以及參與活動(dòng)的人員的數(shù)量不斷增加； （2）外部環(huán)境條件日趨復(fù)雜。,組織設(shè)計(jì)的目的,1、通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)反映外在環(huán)境變化的要求。 2、在組織成長(zhǎng)過程

2、中，有效積聚新的組織資源，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系，有效保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則,（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。,,,,基本概念 組織結(jié)構(gòu) ——組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 （1）復(fù)雜性（Comp

3、lexity) （2）規(guī)范性（Formalization) （3）集權(quán)性（Centralization),職權(quán)（Authority） ——管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個(gè)人特性無關(guān)。,權(quán)力 職權(quán)層次權(quán)力

4、核心 職能,,,,財(cái) 務(wù)會(huì)計(jì) 人事營(yíng)銷 生產(chǎn) 研發(fā),,,,,,,,,,,,,,,,,,,權(quán)力——一個(gè)人影響決策的能力。,提示：一個(gè)人在組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離就越近；未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可向權(quán)力的內(nèi)圈作水平移動(dòng)而不必望上升遷。

5、,基本概念 1、直線職權(quán)（Line authority） ——給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。 每個(gè)管理者都對(duì)他的下屬擁有直線職權(quán)，但并不是每個(gè)管理者都處于直線職能或職位中。 2、參謀職權(quán)（Staff authority） ——支持、協(xié)助直線人員，為其提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。 3、職能職權(quán)（Functional authority）

6、 ——主管人員為了改善和提高管理效率，更好地發(fā)揮組織內(nèi)各種職能專家的作用，而將本屬于直線主管的一部分直線職權(quán)授予參謀部門負(fù)責(zé)行使的權(quán)力。 職能職權(quán)是由直線職權(quán)派生出來的，并通過直線主管授權(quán)實(shí)現(xiàn)的一種特殊權(quán)力。注意：現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常發(fā)生直線專權(quán)、參謀越權(quán)的現(xiàn)象。,,,直線管理人員 ——對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有直接貢獻(xiàn)的那些組織職能的管理者，通常指負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售職能的人員。

7、輔助管理人員 ——通常作為直線的助手來進(jìn)行工作，通常指采購(gòu)、人事和財(cái)會(huì)職能的管理人員。,,總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,,,人事副總,運(yùn)營(yíng)副總,采購(gòu)副總,其他副總,,,,,,A單位經(jīng)理,B單位經(jīng)理,,,,其他,運(yùn)營(yíng),人事,采購(gòu),人事,運(yùn)營(yíng),采購(gòu),其他,,,,,,,,,,,,,組織設(shè)計(jì)者需要完成的組織設(shè)計(jì)工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì),（二）組織設(shè)計(jì)的原則,專業(yè)分工統(tǒng)一指揮控制幅度權(quán)責(zé)對(duì)等柔性經(jīng)濟(jì),

8、,,,,統(tǒng)一指揮原則 －－－每個(gè)下屬有且僅有一個(gè)上級(jí),A,,,B,C,,,,D,E,,,F,G,,,,,避免“多頭”領(lǐng)導(dǎo),控制幅度原則,（1）管理幅度 （Span of management） ——有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。 （2）管理層次受組織規(guī)模與管理幅度的影響： －－與組織規(guī)模成正比；

9、 －－與管理幅度成反比。 （3）【法】格拉丘納斯 N=n（2n-1+n-1）其中： n：直接向一位上級(jí)報(bào)告的下級(jí)人數(shù)； N：需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。,,權(quán)責(zé)對(duì)等原則,組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。,,柔性經(jīng)濟(jì)原則,組織的柔性 ——組織的各個(gè)

10、部門、各個(gè)人員都是可根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的經(jīng)濟(jì) ——組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的效率。,（1) 環(huán)境（2）戰(zhàn)略（3）技術(shù)（4）組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略,外部環(huán)境,績(jī)效,技術(shù),組織結(jié)構(gòu) 組合 影響 協(xié)調(diào) 工作專業(yè)化 職權(quán) 規(guī)章 部門劃分

11、 領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 等級(jí)制 直線指揮系統(tǒng) 控制幅度 工作人員與職能參謀系統(tǒng),,,,,,,,,,,,,,,圖 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素,管理學(xué)者西拉季認(rèn)為，影響組織設(shè)計(jì)的因素有4個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)。,三、組織設(shè)計(jì)的影響因素,（一）環(huán)境因素 提高組織對(duì)環(huán)境應(yīng)變性的方法對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 －－－增設(shè)必要的職位和緩沖部門；

12、 －－－跨越組織邊界聘用一些外部專家或建構(gòu)信息情報(bào)部門搜集必要的信息，從而及時(shí)了解外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，防止組織僵化；根據(jù)外部環(huán)境的不確定性設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu) 伯恩斯（Tom. Burns）；斯托克（G. M. Stalker）認(rèn)為： 外部環(huán)境與組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)具有關(guān)聯(lián)性根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自

13、身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴性,,,（1）機(jī)械式組織（Mechanistic organization） 嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系 固定的職責(zé) 高度的正規(guī)化 正式的溝通渠道

14、 集權(quán)的決策（2）有機(jī)式組織（Organic organization）,機(jī)械式組織,,有機(jī)式組織,合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策,,,（二）戰(zhàn)略的影響,艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）認(rèn)為， 戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段： （1）數(shù)量擴(kuò)大階段

15、 ……簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式 （2）地區(qū)開拓階段 ……建立職能部門 （3）縱向聯(lián)合發(fā)展階段 ……建立與此相適應(yīng)的職能結(jié)構(gòu) （4）產(chǎn)品多樣化階段 ……建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu),保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，偏好采用集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)； 實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng)，多

16、采用分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。,四種戰(zhàn)略類型及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) ——梅爾斯 & 斯諾,防御者型 所處環(huán)境 較穩(wěn)定 組織結(jié)構(gòu) 高度集權(quán)、高度部門分工 探險(xiǎn)者型 所處環(huán)境 動(dòng)蕩變化 組織結(jié)構(gòu) 柔性化、分權(quán)化,分析者型 所處環(huán)境

17、 動(dòng)蕩變化 決策目標(biāo) 盡量使風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大 組織結(jié)構(gòu) （1）規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)保證市場(chǎng)供給； （2）構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)對(duì)外界變化多端的環(huán)境。反應(yīng)者型 所處環(huán)境 動(dòng)蕩變化 自身的局限性，決定了組織只能被動(dòng)應(yīng)付環(huán)境的不確定性，面臨巨大的變革壓力。,（三）技術(shù)的影響,瓊·伍德沃德（

18、Joan Woodward) 根據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度將技術(shù)分類：（1）單件小批量生產(chǎn)（Unit production） ——被定制產(chǎn)品生產(chǎn)單件的或小批生產(chǎn)單位采用。（2）大批量生產(chǎn)（Mass production） ——由大批和大量生產(chǎn)的制造商采用。（3）流程生產(chǎn)（Process production） ——技術(shù)最復(fù)雜，被煉油廠、發(fā)電廠等生產(chǎn)者采

19、用。,伍德沃德對(duì)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究,(四）組織規(guī)模與生命周期的影響,1、布勞（Peter Blau）等認(rèn)為： 組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別： （1）規(guī)范化程度 （2）集權(quán)化程度 （3）復(fù)雜化程度 （4）人員結(jié)構(gòu)比率,“帕金森定律”

20、 【英】 諾思古德·帕金森 ——關(guān)于官僚機(jī)構(gòu)自我繁殖和持續(xù)膨脹的規(guī)律 。,2、組織的演化成長(zhǎng)呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標(biāo)在各個(gè)階段都可能是不相同的。 葛瑞納（Larry E. Greiner） ——最早提出企業(yè)生命周期理論 奎因（Robert E. Quinn）,創(chuàng)業(yè)階段,集合階段,規(guī)范化階段,精細(xì)化階段,案

21、例：誰(shuí)擁有權(quán)力？,王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，拼著滿腹經(jīng)綸和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司的總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力。考慮到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問嚴(yán)

22、高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。 然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí) ，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場(chǎng)。更糟糕的是，他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些,經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻，倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)

23、布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么也沒有改變?！眴栴}：1、王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？2、嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為嚴(yán)高工應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3、這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改變現(xiàn)狀。,第二節(jié) 組織的部門化,組織部門化的內(nèi)涵 ——

24、按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。,一、組織部門化的基本原則,因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合分工與協(xié)作相結(jié)合精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì),,二、組織部門化的基本形式與特征比較,（一）職能部門化 根據(jù)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。,按職能劃分的部門化組織圖,總裁,營(yíng)銷副總裁,研發(fā)

25、副總裁,生產(chǎn)副總裁,人事副總裁,財(cái)務(wù)副總裁,,,,,,,優(yōu)點(diǎn) （1）從專業(yè)化中取得優(yōu)越性； （2）有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流，從而技術(shù)水平的提高。,缺點(diǎn) （1）易助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使部門之間難以協(xié)調(diào)配合； （2）不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才成長(zhǎng)。,對(duì)話,“聽著，如果我們不進(jìn)行生產(chǎn)，什么都不會(huì)發(fā)生。”生產(chǎn)經(jīng)理說道。 “你錯(cuò)了，”研

26、發(fā)部門經(jīng)理打斷說：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生。” 營(yíng)銷經(jīng)理反問道：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才是什么事都不會(huì)發(fā)生呢！” 會(huì)計(jì)氣憤地反駁道：“如果不是我們對(duì)結(jié)果作了記錄，誰(shuí)會(huì)知道發(fā)生了什么！”,（二）產(chǎn)品部門化,根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門，劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。,,按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖,總經(jīng)理,人事,公關(guān),采購(gòu),財(cái)務(wù),,,,,,,A產(chǎn)品經(jīng)理,B產(chǎn)品經(jīng)理,,,

27、生產(chǎn),銷售,會(huì)計(jì),生產(chǎn),銷售,會(huì)計(jì),,,,,,,,,,優(yōu)點(diǎn)使企業(yè)將多元化和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來。有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。 有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。 有利于高層管理人才的培養(yǎng) 。缺點(diǎn)需要較多“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門； 各部門主管可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。,(三)地域部門化,按照地域分散化

28、的程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其他業(yè)務(wù)活動(dòng)。,按地域劃分的部門化組織圖,總經(jīng)理,研發(fā)部,財(cái)務(wù)部,法律部,人事部,中國(guó)市場(chǎng)部,,,日本市場(chǎng)部,韓國(guó)市場(chǎng)部,美國(guó)市場(chǎng)部,,,,,,,生產(chǎn)部,營(yíng)銷部,人事部,財(cái)務(wù)部,,,,,,,優(yōu)點(diǎn)責(zé)任下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策與經(jīng)營(yíng)。地區(qū)管理者直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策。通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，又可充分利用當(dāng)?shù)刭Y源開拓市場(chǎng)；同時(shí)減少外派成本，減小了不確定性的

29、風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到 ，且不易控制；各地區(qū)可能因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理成本過高。,(四)顧客部門化,按照目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。,優(yōu)點(diǎn)： －－可按照特定的顧客建立部門以適應(yīng)他們的特種需要。缺點(diǎn)： （1）各部門各需一套工作班子，用人較多； （2）工作者的負(fù)荷有時(shí)會(huì)不足，但又不易在部門間進(jìn)行人員

30、的調(diào)度使用。,,市場(chǎng)經(jīng)理部,大企業(yè)儲(chǔ)蓄,小企業(yè)儲(chǔ)蓄,居民儲(chǔ)蓄,,,,,總經(jīng)理,人壽保險(xiǎn),火災(zāi)和海事保險(xiǎn),汽車保險(xiǎn),,,,,又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的通用汽車公司 。事業(yè)部結(jié)構(gòu)即一個(gè)企業(yè)內(nèi)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。必須具備三個(gè)要素： （1）具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，是產(chǎn)品責(zé)任或市場(chǎng)責(zé)任單位； （2）具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個(gè)利潤(rùn)中心；

31、 （3）是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)。,事業(yè)部結(jié)構(gòu),事業(yè)部結(jié)構(gòu),事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：1、它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下,按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部 。 2、在縱向關(guān)系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)。3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，

32、實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。這就是說，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。 4、企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來說，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購(gòu)等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，

33、產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。 由此可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級(jí)部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。,,總經(jīng)理,研發(fā),計(jì)劃,人事,財(cái)務(wù),,,,,,,錄音機(jī)事業(yè)部,電池事業(yè)部,收音機(jī)事業(yè)部,電視機(jī)事業(yè)部,,,,,,職能部門,職能部門,,,,,車間,車間,車間,,,,,,,,,,為了使高層領(lǐng)導(dǎo)不致“大權(quán)旁落”，保證事業(yè)部不至于“各行其是”，最高管理當(dāng)局必須保持3方

34、面的決策權(quán)： （1）事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)。 （2）有關(guān)資金分配的決策權(quán)。 （3）人事安排權(quán)。,,（五）流程部門化,按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。,總經(jīng)理,人事部,財(cái)務(wù)部,生產(chǎn)部,維修部,燃煤供應(yīng)部,鍋爐部,汽輪機(jī)部,發(fā)電機(jī)部,送配電部,,,,,,,,,,,,優(yōu)點(diǎn)： （1）組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；

35、（2）簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。缺點(diǎn)： （1） 部門之間的緊密協(xié)作可能得不到貫徹，易產(chǎn)生部門間利益沖突； （2）權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。,（六）矩陣型結(jié)構(gòu)（Matrix stucture）,總經(jīng)理,,A項(xiàng)目小組,B項(xiàng)目小組,C項(xiàng)目小組,,,,制造,采購(gòu),人事,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,優(yōu)點(diǎn)

36、各類專業(yè)人才共同工作，不但可享有專業(yè)化分工的好處，且能靈活分配資源。有效克服職能部門間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員直接參加項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。缺點(diǎn)難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動(dòng)，以便按時(shí)、按預(yù)算地完成任務(wù)。造成了混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向。,（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) （Network structure),項(xiàng)目管理小組,,

37、,,,獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu),廣告代理商,制造廠商,代理銷售商,網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu) 一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。適用對(duì)象： （1）玩具和服裝制造企業(yè) （2）制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司,優(yōu)點(diǎn) 具有更大的靈活性和柔性，使組織集中精力做它們最擅長(zhǎng)的事。 缺點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理者對(duì)其制造活動(dòng)缺乏傳統(tǒng)組織所

38、具有的那種緊密的控制力，供應(yīng)品的質(zhì)量也難以預(yù)料。網(wǎng)絡(luò)組織所取得的設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新很容易被竊取，因?yàn)閯?chuàng)新產(chǎn)品一旦交由其他組織的管理者去領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)，要對(duì)創(chuàng)新加以嚴(yán)密的防衛(wèi)，至少是很困難的。,第三節(jié) 組織的層級(jí)化,組織的層級(jí)化與管理幅度,組織的層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。,（一）管理幅度與組

39、織層級(jí)的互動(dòng)性,管理幅度 管理層級(jí) 1 2 3 4 5 6 7,14166425610244096,18645124096,1、扁平式組織 優(yōu)點(diǎn)：信息溝通及傳遞速度較快，信息失真率較低；利于發(fā)揮下屬人員的積極性與創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)：增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，且下屬缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。2、錐型式組

40、織,（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素,工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì) ——主管所處的管理層次 ——下屬工作的相似性 ——計(jì)劃的完善程度 ——非管理事務(wù)的多少工作條件 ——助手配備、信息手段配備、工作地點(diǎn)相似性工作環(huán)境,層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問題

41、 ——集權(quán)與分權(quán),基本概念,1、集權(quán) ——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。 2、分權(quán) ——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上的分散。,集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因,組織的歷史 規(guī)模：小 大 決策權(quán)的使用成為習(xí)慣領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性 集中控制權(quán)力是保證個(gè)人意志絕對(duì)被服從的先決條件。 政策的統(tǒng)一與行政的效率,,選擇集權(quán)的情況：當(dāng)環(huán)境和組織相對(duì)穩(wěn)定且

42、可預(yù)測(cè)時(shí)，集權(quán)是可行的。在一些小企業(yè)由業(yè)主自己掌握經(jīng)營(yíng)的情況下，集權(quán)方式也是常用的。當(dāng)組織處于不景氣、壓縮人員開支等條件下，也多采用集權(quán)方式。,促進(jìn)分權(quán)的因素組織的規(guī)?；顒?dòng)的分散性 培訓(xùn)管理人員的需要不利于分權(quán)的因素 政策的統(tǒng)一性 缺乏受過良好的訓(xùn)練的管理人員,選擇分權(quán)的情況：當(dāng)組織在復(fù)雜、多變的動(dòng)態(tài)環(huán)境下運(yùn)作時(shí)，需要組織具有足夠的柔性，采用分權(quán)合適；大型組織和分散型組織，因所需決策的范圍廣且復(fù)雜，應(yīng)盡可能采用分權(quán)形

43、式；正處于發(fā)展中的組織，一般宜采取分權(quán)形式；為了組織的發(fā)展，需要儲(chǔ)備未來的干部，徐分權(quán)，讓更多中下層干部通過實(shí)踐提高其才能；,有 效 授 權(quán),,,組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán),授權(quán)的含義 1、分派任務(wù) 2、授予權(quán)力或職權(quán) 3、明確責(zé)任,授權(quán)的原則 1、重要性原則 2、適度原則 3、權(quán)責(zé)一致原則 4、級(jí)差授權(quán)原則,授權(quán)與分權(quán),1、基本內(nèi)涵不同 授權(quán)

44、實(shí)質(zhì)是要?jiǎng)e人為自己做事，是上級(jí)授予下級(jí)責(zé)任和權(quán)力，授權(quán)時(shí)一方面要交代清楚做什么事，另一方面要下放由實(shí)施人自己來決定的權(quán)力。授權(quán)者對(duì)所授權(quán)力負(fù)有責(zé)任。 分權(quán)是組織中權(quán)力的再分配，其實(shí)質(zhì)是要實(shí)現(xiàn)權(quán)力的分散。分權(quán)者對(duì)分配后的職責(zé)不負(fù)有責(zé)任。,2、出發(fā)點(diǎn)不同 （1）授權(quán)的目的在于使各級(jí)管理者能有更充足的時(shí)間思考和處理那些在本崗位對(duì)整個(gè)組織更重要的事情，而不被瑣碎的事務(wù)所糾纏，從而使整個(gè)組織更有效率。

45、 （2）分權(quán)的目的在于實(shí)現(xiàn)權(quán)力相互制約、權(quán)力制衡，使復(fù)雜的組織決策更具科學(xué)性，避免由于權(quán)力過于集中帶來決策風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)力濫用。分權(quán)是與集權(quán)相對(duì)應(yīng)的概念。3、授權(quán)和分權(quán)屬于不同的管理手段。 授權(quán)是一種管理藝術(shù)； 分權(quán)是一種管理的技術(shù)性手段。,畫面： 中國(guó)某企業(yè)總經(jīng)理的一天 下午一點(diǎn)鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。 他正在接今天的第36個(gè)電話。 一位營(yíng)銷員在請(qǐng)示他，某款的ＰＣ機(jī)降價(jià)一百塊

46、錢可不可以賣？老板作了答復(fù)。 有一個(gè)在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對(duì)企業(yè)給他的薪酬不滿意。老總和他談完話，開始考慮：“這個(gè)營(yíng)銷員走后，他手上的十幾個(gè)客戶怎么辦？" 忽然想起，今天晚上約請(qǐng)一個(gè)政府官員吃飯，還沒有定地方。按鈴請(qǐng)秘書進(jìn)來，去安排今晚吃飯的地方。 財(cái)務(wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來說：稅務(wù)局明天要來查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？ 營(yíng)銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來，手上拿著一摞用款單。有幾個(gè)營(yíng)銷員要出

47、差，請(qǐng)老板簽字。 財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)來。因?yàn)楣镜膫}(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存太大，占用很多資金，請(qǐng)示老板怎么辦。 老板一直忙到晚上12點(diǎn)，才拖著疲憊的身子回到家，家人已入夢(mèng)鄉(xiāng)。,有效授權(quán)的要素,信息共享充分提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能充分放權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效,有效授權(quán)的目的,高效地完成企業(yè)的工作任務(wù)員工的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提升授權(quán)激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)必然性,案例分析,10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即做出

48、一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

49、“昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持

50、說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”,巴恩斯醫(yī)院,討論： 1．“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，產(chǎn)科病房護(hù)士長(zhǎng)不是一個(gè)有效的監(jiān)管者。”你同意還是反對(duì)這種觀點(diǎn)？為什么？ 2．有人越權(quán)行事了嗎？,案例分析：1．涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為產(chǎn)科病房護(hù)

51、士長(zhǎng)的工作就是為各個(gè)部門配備護(hù)士，合理調(diào)配護(hù)士資源，各部門的護(hù)士需求不能看成是違反統(tǒng)一指揮原則，另外，護(hù)士的安排還要注意彈性原則，處理好輕重緩急，不能教條的按規(guī)章來處理。2．醫(yī)院主任護(hù)士越過基層護(hù)士監(jiān)督員對(duì)護(hù)士長(zhǎng)作了越級(jí)命令，這是對(duì)“指揮鏈”原則的違背(實(shí)際上護(hù)土長(zhǎng)直接向院長(zhǎng)提出辭職也是越級(jí)行事)。外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨越系統(tǒng)提出了借用護(hù)士的要求，這是一種基于斜向職權(quán)關(guān)系而發(fā)生的違反“統(tǒng)一指揮”原則事件。難怪產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)會(huì)