華信惠悅-連結經營戰(zhàn)略的組織設計

1、2006年9月29日,連結經營戰(zhàn)略的組織設計─ 以最適架構滿足客戶需求,王偉（Alex Wang)張德倫（Mike Zhang）2007年3月30日,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,資料來源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990,整頓銀行后勤單位 (back office)建構花旗銀行的消金

2、業(yè)務，包括信用卡業(yè)務及消金分行、房貸，為花旗銀行在90s初期賺進美元十億,花旗 (Citicorp) 與旅行家 (Travelers Group)合并,1984年：John Reed 成為花旗銀行的CEO (51歲) ，并指出花旗銀行的戰(zhàn)略方向：成為真正的全球性整合的金融機構面對花旗銀行內部的問題：a) 營運面：歐洲方面的競爭激烈，超過11,000競爭對手(當?shù)劂y行)b) 財務面：第三世界國家的壞帳損失準備金高達美元四十億元，

3、影響花旗銀行無法在美國或歐洲并購其它的金融機構；間接影響花旗銀行與其它銀行的競爭力(例如：歐洲德意志銀行)c) 組織面：面對企金業(yè)務(corporate banking) 不易在日本、歐洲及北美 (簡稱：JENA)等三地進行跨洲協(xié)調，提供客戶最佳的產品及服務(例如：復雜的貸放程序、資金調度等)d) 業(yè)務面：客戶需要的不僅只有傳統(tǒng)的貸款業(yè)務，更需要整體的解決方案(例如：衍生性外匯操作、資金調度等),,1970s初期,1980s初期

4、,1998,,1990,John Reed 致力于領導 Citibank 成為真正的全球性整合的金融機構,花旗銀行成為全球性整合的金融機構,標桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,Citibank 在進行一系列變革后整體股價于1995年后大幅攀升,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights

5、reserved.,,改變的驅動力,推動變革,,,宣導戰(zhàn)略方向及目標,調整組織架構,構建新的績效評量與 獎酬機制,泛歐洲領導的金融機構,(制定明確的戰(zhàn)略方向及目標),John Reed 成功塑造 Citibank 的泛歐洲定位(pan-European)，提升該區(qū)域的整體獲利能力,資料來源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990; Citibank: European Strategy a

6、nd Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,標桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,John Reed與高階主管不斷地巡回各地，進行溝通并說明制定的泛歐洲戰(zhàn)略及目標,

7、成功典范經驗分享：強調3C’s (說到做到credibility, 一致性consistency, 堅持continuity)成功經驗跨國移植：派遣具備經驗及技能的員工支持相關的業(yè)務拓展，并分享成功的做法(如：產品設計、風險定價)不定期召開經驗分享會議(依不同功能或不同業(yè)務)：評估業(yè)務運作的成果及績效表現(xiàn)(例：獲利、成本、人力配置等)并分享成功業(yè)務運作方式,,,資料來源：Citicorp Faces the World, HBR N

8、ov-Dec 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,調整組

9、織架構：建立以顧客為導向的組織架構，即當?shù)胤中袑Ｗ⒂阡N售，集中產品研發(fā)及后勤支持單位,建構“跨國企業(yè)業(yè)務小組(WCG)”組織深耕顧客關系(customer-contact and relationship) ：一方面較容易了解顧客需求，另一方面也可以掌握客戶的營運狀況，降低可能產生的營運風險提供顧客量身定做的服務及解決方案,North America,Europe,WCG(Chemical, Pharmaceutical, Sem

10、i-conductor, etc.),資料來源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,標桿研究,Copy

11、right 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,當?shù)乜偨浝?country manager)角色由地區(qū)負責人轉為專注于關鍵顧客關系維持及業(yè)務拓展,資料來源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton

12、 Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,過去的角色與職責,,未來的角色與職責,協(xié)調跨區(qū)域性的資源及人力，達到該地區(qū)設定的目標，且提供顧客量身定做的服務及解決方案重視顧客關系，了解顧客需求且密切掌握顧客的營運狀況，降低可能產生的信用或營運風險拓展當?shù)氐恼剃P系(例：法國的地區(qū)經理與超過二十家法國公司有業(yè)務往來；而過去通常

13、法國公司只與法國本地銀行做生意),管理地區(qū)性的資源及人力分配，達到該地區(qū)設定的目標全權負責當?shù)厮械臉I(yè)務及決定(如：貸款審批的權限)地區(qū)性的行政責任,標桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,通過建立新的績效評量與獎酬機制，以滿足關鍵顧客的全方位需求、并提升整體歐洲地區(qū)的獲利水準,資料來源：Citicorp Faces the World, HB

14、R Nov-Dec 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,統(tǒng)一績效衡量的指標(global grid)利用信息系統(tǒng)做為績效評量的使用工具依工作貢獻獲取獎酬,,My Custom

15、erMy Product,Not My CustomerMy Product,My CustomerNot My Product,,,,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,Citibank推動變革的關鍵成功因素在于清晰且激勵人心的愿景、連結戰(zhàn)略的組織架構與配套措施,資料來源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-De

16、c 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,通過全歐洲巡回說明及分享成功經驗，塑造變革的必要及營造高階主管團隊的信念(buy-in),塑造企業(yè)愿景的前瞻能力經驗分享與傳承能力溝通

17、能力堅持力,制定明確的戰(zhàn)略方向(例：泛歐洲定位)通過各種方式宣導戰(zhàn)略方向及目標調整組織架構、續(xù)效管理與獎酬制度，以落實戰(zhàn)略目標授權主管更多管理獎酬職責,高階團隊如何領導組織轉型,高階團隊具備能力,高階團隊執(zhí)行變革管理的作法,標桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,海爾集團通過戰(zhàn)略轉型成為中國家電第一品牌,海爾集團是在1984年引進德國利

18、勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經過短短16年的時間，海爾集團從一個虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌。,創(chuàng)業(yè)期,戰(zhàn)略轉型期,全面發(fā)展期,快速擴展期,1984--1991,1991--1998,1998--2000,2000--2010,張瑞敏出任廠長“質量高于利潤”的名牌戰(zhàn)略OEC管理法形成實現(xiàn)產品生產向商品生產的戰(zhàn)略調整,琴島海爾集團正式成

19、立更名為海爾集團青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市“聯(lián)合艦隊”的集團運作模式“吃休克魚”的資本運營模式,海爾工業(yè)園建成海爾信息園建成進入全部家電領域，并積極開拓信息家電在美國投資建廠并運作良好在美國、歐洲、東南亞及中東海外銷售成功,組織流程再造3個1/3市場競爭戰(zhàn)略家電占集團銷售的1/3;信息行業(yè)占1/2;生物工程占1/6拓展貿易金融領域進入世界500強,標桿研究,Copyright 2007 Watson Wy

20、att Worldwide. All rights reserved.,海爾集團組織結構圖（1991－1997),標桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,海爾集團組織結構圖（1997－2000),標桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,組織變革：改造后的組織結

21、構（2000年以后）,特點:（1）把事業(yè)部的財務，采購，銷售等業(yè)務集中統(tǒng)一管理（2）整合職能管理資源，如人力資源，技術，信息管理，規(guī)劃管理等（3）以市場需求為導向，再造內部流程和信息共享機制,標桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,了解產業(yè)競爭與市場定位對組織設計的意涵厘清經營戰(zhàn)略與價值主張厘清營運總部與子公司／事業(yè)群的管理模式完成戰(zhàn)略藍

22、圖確認連結經營戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略,檢視并修訂公司層級high-level營運流程規(guī)劃進行必要的變革溝通研討會溝通新組織架構下各職位職責分工與績效衡量指標規(guī)劃進行整體流程檢視與修訂(BPR/IT系統(tǒng)項目/…),厘清現(xiàn)行組織架構運作議題（第一層級與第二層級）進行組織架構標竿研究提出組織架構建議案與優(yōu)劣分析組織標準分析與評估,連結經營戰(zhàn)略的組織架構設計四大步驟,組織關鍵部門職責與職位厘清與確認組織主核心流程權責劃分匯報機制設計

23、協(xié)調機制設計關鍵績效體系的導入,4. 執(zhí)行新組織架構的變革管理與關鍵配套措施,3.確認組織運作機制流程職位職責及關鍵績效衡量指針,2.提出可行的組織架構型態(tài)提案,1.厘清經營戰(zhàn)略，了解現(xiàn)行組織及相關議題,,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,,產業(yè)分析未來產業(yè)發(fā)展的機會與威脅,經營績效分析與競爭者相比我們的優(yōu)勢與劣勢,,,,,

24、,,Where are we now?,Where should we go?,How do we get there?,SWOT 分析,長期目標使命核心價值愿景戰(zhàn)略目標,經營戰(zhàn)略營業(yè)范疇流程現(xiàn)有與潛在競爭者獨特競爭優(yōu)勢關鍵成功因素,,,戰(zhàn)略執(zhí)行組織架構戰(zhàn)略藍圖平衡計分卡雇主品牌績效管理與發(fā)展制度整體獎酬制度,,,,S WO T,,,經營戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行架構,Copyright 2007 Wat

25、son Wyatt Worldwide. All rights reserved.,寶潔(中國)針對中國流通渠道的變化仍在進行不斷的渠道創(chuàng)新,市場部,銷售部,客戶服務部,市場研究部,寶潔(中國),財務部,人力資源部,行政部,品牌策略產品定位定價廣告現(xiàn)場展示銷售預測,客戶業(yè)務發(fā)展部,市場促銷部,開網點覆蓋率,制定季度計劃品種組合分析渠道組合分析項目管理,訂單處理倉貯管理運輸,品類管理,實施主管,分品牌研究

26、,技術支持,,目前正在進行的改革：由四個大區(qū)(東、南、西、北)的架構正向按渠道劃分模式轉換批發(fā)、零售、分銷商、連鎖店)原有的大區(qū)經理由現(xiàn)在的渠道經理主管,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,17,作為優(yōu)秀的國際移動運營商， Vodaphone對產業(yè)環(huán)境及行業(yè)趨勢一直保持密切的關注,Vodaphone在06年Strategy Update的報

27、告中從客戶、技術、競爭和法規(guī)四個方面對其所處的產業(yè)環(huán)境現(xiàn)狀進行了分析。,電信行業(yè)主要趨勢終端用戶需求不斷復雜多樣化，對于產品捆綁組合的要求將越來越高。由于新技術產品創(chuàng)新的成功案例仍然較少，一段時間內運營商將繼續(xù)關注對現(xiàn)有產品、服務的捆綁和交替銷售，但長遠的成功仍將由創(chuàng)新所驅動,研發(fā)活動將會扮演更加重要的角色。供應商不斷整合并擴大服務范圍，強化與運營商的聯(lián)盟伙伴關系，甚至開始為運營商的某些核心但可商品化功能提供外包服務，例如網

28、絡運營。競爭對手已不僅限于現(xiàn)有電信運營商，包括MVNO(mobile virtual network operators)、網絡服務商等新競爭者的加入將帶來更大的價格壓力。,業(yè)務常態(tài)運營的同時，Vodaphone通過專職的”forward-looking specialists”,持續(xù)對一系列相關領域的發(fā)展趨勢進行關注，包括：現(xiàn)有的及新出現(xiàn)的技術；社會、生活方式和消費者行為；環(huán)境問題和能源；,范例分享,Copyright 2

29、007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,18,根據產業(yè)環(huán)境的變化全面更新戰(zhàn)略目標，并迅速調整組織架構以支撐戰(zhàn)略的達成,Vodaphone 根據環(huán)境的變化，全面更新了06年的核心戰(zhàn)略目標，其中包括發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢降低成本、提升收入以及創(chuàng)新和滿足客戶的“全面通訊需求”等核心內容。,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights

30、 reserved.,19,Vodaphone 通過組織重組進一步壓縮開支，使管理結構更適應不同市場，業(yè)務更集中于用戶需求,2006年4月，Vodaphone將公司重組為歐洲、中歐/中東/亞太及分支結構、新業(yè)務和創(chuàng)新三大部門，同時部分新任命的高層領導將在5月起正式實施職責，拉開集團轉型計劃的序幕。,重組后的組織架構圖,三大部門負責人及主要戰(zhàn)略職責,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All ri

31、ghts reserved.,了解外部目標顧客的滿意度，作為顧客留置及組織架構調整的重要參考,（參考數(shù)據：Customer Retention Model, adapted from Customer Equity, Robert c. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas, 2001, HBS）,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. Al

32、l rights reserved.,增長盈利模式：擴展到加工領域，以獲得更多的價值和市場（如何分析顧客需求偏好驅動）,正進入下游市場逐漸增加對加工中心的投資，并大多對其控股擴展戰(zhàn)略的邏輯保證市場份額加工中心作為銷售渠道已經越來越重要，如：40%的XX產品是通過歐洲的服務中心售出的獲取價值加工業(yè)務的附加值較高，利潤也比較豐厚較高的技術和財務壁壘最大地限制了電子商務運營商和小制造商的競爭優(yōu)化產能的利用率協(xié)調/中央協(xié)調下

33、的規(guī)模使產能的利用率較高服務中心所需的穩(wěn)定供應降低了生產的波動,生 產,倉 儲,加 工,運 輸,分 類,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,,同時，通過與競爭者相比，了解組織的市場定位；與競爭者相比，了解企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢（招商銀行）,區(qū)域競爭,本土競爭,全球競爭,,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt World

34、wide. All rights reserved.,,產業(yè)分析未來產業(yè)發(fā)展的機會與威脅,經營績效分析與競爭者相比我們的優(yōu)勢與劣勢,,,,,,,Where are we now?,Where should we go?,How do we get there?,SWOT 分析,長期目標使命核心價值愿景戰(zhàn)略目標,經營戰(zhàn)略營業(yè)范疇流程現(xiàn)有與潛在競爭者獨特競爭優(yōu)勢關鍵成功因素,,,戰(zhàn)略執(zhí)行組織架構戰(zhàn)略藍圖平衡計分卡

35、雇主品牌績效管理與發(fā)展制度整體獎酬制度,,,,S WO T,,,,競爭環(huán)境分析是定位組織經營戰(zhàn)略的源頭,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,戰(zhàn)略厘清本質上涉及到兩個關鍵問題——WHERE TO GROW AND HOW TO GROW,,在那里競爭,戰(zhàn)略增長路徑（業(yè)務/區(qū)域/客戶）,,如何競爭,,- 增長方式（內部與外部）,,C

36、opyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,A房地產公司增長路徑的分析與組織議題的關系（在哪里競爭）,杜邦財務模型,營收,成本,資金周轉,資金周轉率,商業(yè)物業(yè),主營房地產,深圳本地主題：1、縱深發(fā)展2、重點項目突破,外地的主題：1、控制和分散風險：合作聯(lián)盟2、跨區(qū)域管理,建設成本（集團采購）,銷售成本：外包占比,財務成本,土地成本,前期策劃同步,標準化,提

37、升銷售,按業(yè)務分類,按區(qū)域分類,增長方式分類,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,增長行動對業(yè)務的影響,均衡戰(zhàn)略戰(zhàn)術的增長步驟,增長步驟示例,新的核心競爭能力,解決結構性障礙,利用核心競爭能力,突破職能性瓶頸,影響的時間,產品質量和服務質量的明顯改進銷售的突擊挖掘成本改進的潛力 案例：格蘭仕成本控制改進,實施新的銷售概念新的定位電子

38、商務重新設計組織業(yè)務流程調整評價和激勵 體系案例：華為的組織結構再造,確定新的業(yè)務 革新業(yè)務在新的空間創(chuàng)新部分地重新定義核心業(yè)務案例：多元不相關業(yè)務,產品組合的重新確定延伸核心業(yè)務和市場強化價值取向有目標的兼并案例：通用電氣業(yè)務,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)通過均衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的四類增長方式，最終實現(xiàn)可持續(xù)增長（如何競爭）,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.

39、 All rights reserved.,2002年英特爾組織架構- 產品導向,Source: Authors’ reconstruction; Company reports.,標竿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,英特爾調整組織以落實由產品導向轉為市場導向的戰(zhàn)略,,2005年5月交出首席執(zhí)行官職位，任董事長,前執(zhí)行長貝瑞特,現(xiàn)任執(zhí)行

40、長歐特里尼,2005年5月接任首席執(zhí)行官,數(shù)碼醫(yī)療集團,數(shù)碼家庭集團,行動集團,數(shù)碼企業(yè)集團,通路產品集團,,領導人:Louis Burns開發(fā)醫(yī)療研究、個人醫(yī)療照護領域商機,領導人:Don MacDonald開發(fā)以消費者使用為目的電算及通訊平臺,領導人:Sean MaloneyDadi Perlmutter開發(fā)NB和手持式設備的平臺,領導人:Pat GelsingerAbhi Talwalkar為

41、企業(yè)端對端解決方案開發(fā)平臺,領導人:Bill Siu擴展英特爾全球市占率,標桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,根據業(yè)務單元間的關系和協(xié)同效應以及需要總部干預的性質可以選擇總部不同的管理模式，而總部不同的管理模式所扮演的角色側重點有所不同。,制定公司和業(yè)務組合戰(zhàn)略,協(xié)助公司對業(yè)務單元的控制,整合公司資源/創(chuàng)造合力,為業(yè)務單元提供支持,

42、財務控制者,戰(zhàn)略設計者,戰(zhàn)略控制者,操作者,,,,弱,業(yè)務單元評估,共同的業(yè)務體系,操作者,戰(zhàn)略控制者,戰(zhàn)略設計者,財務控制者,日常營運,戰(zhàn)略計劃,戰(zhàn)略指導,財務方面,各自獨立,共享技能,共享業(yè)務體系,需要總部干預的事項,業(yè)務單元間的關系和協(xié)同效應,決策規(guī)模和風險管理團隊成熟度經營績效行業(yè)態(tài)勢,市場、競爭對手和地理相似性組織結構相似性協(xié)力范圍,,,,,,,,,,,強,,明晰組織業(yè)務管控模式,Copyrigh

43、t 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,管理模式中，除了授權方式之外，還應考慮總部服務實現(xiàn)的不同方式,管理模式,授權方式,服務實現(xiàn)方式,財務管理型戰(zhàn)略指導型操作管理型,總部直接處理；共享服務中心；外包或與外界合作；業(yè)務單元共享中心；業(yè)務單元內部,授權方式指在集團總部與下屬經營機構之間在管理上權限的劃分，它反映了集團對經營機構的管控程度。,服務實現(xiàn)方式指在集團內各

44、項服務的提供方式，它主要根據服務性質不同，確定不同的方式，追求服務的質量和經濟效益。,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,總部定位,,為了實現(xiàn)價值潛力，集團總部可以有四種可以選擇的定位,,,,,,,典型的企業(yè)發(fā)展過程,,價值提升模式（業(yè)務單元影響）,,,,,,,,,,,價值增長潛力,,,,,,,,,,價值倍增模式（關聯(lián)影響）,,,,,,,,,,,

45、,,,,,,,,價值煉金模式（公司總體發(fā)展）,,,,,,,,,“重量級”模式（總部職能與服務）,通過對各事業(yè)部戰(zhàn)略計劃、經營控制、預算控制等方式來提升和管理事業(yè)部績效,通過發(fā)揮各個事業(yè)部的協(xié)同效應(業(yè)務規(guī)模、核心能力等)來強化每個相關事業(yè)部的競爭地位,通過對各個事業(yè)部和總部的資產/能力的進行有機組合進入新的業(yè)務領域,通過發(fā)揮總部具有的，各個事業(yè)部所不具備的高水平的管理能力和工具或對市場發(fā)展的認識與把握來改進下屬事業(yè)部的管理水平,Co

46、pyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,總部定位與下屬單位的關系（決策干預）實例,在不同的公司，總部對子公司各類決策的影響是不同的。,信息來源：Conference Board 專項研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,總部定位,,集團總部將通過共享資源平臺，為各業(yè)務群提供其

47、所需的關鍵資源和服務，從原來以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。,總部職能“提供附加價值”,協(xié)助公司對業(yè)務單元的控制,對業(yè)務單元的財務規(guī)劃和業(yè)務績效進行監(jiān)督和管理關鍵的集團財務、人力資源和信息技術政策和標準監(jiān)控組織整體的運營風險,建立公司的能力和文化,建立優(yōu)秀的職能管理能力，形成最佳實踐為業(yè)務單元提供增值服務培養(yǎng)核心管理人才企業(yè)文化建設,制定公司和業(yè)務組合戰(zhàn)略,制定公司的業(yè)務組合戰(zhàn)略，并配置相應的資源

48、審核業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略，確保其符合公司的總體業(yè)務組合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行大型的企業(yè)戰(zhàn)略活動，如大型購并活動等,,,,,,,整合公司資源/創(chuàng)造合力,制定和實施業(yè)務單元間的資源共享機制品牌管理、整合性的市場營銷活動供應鏈的整合，如采購和配送開發(fā)共享服務(Share Service)的機會并執(zhí)行與外部機構保持良好的關系，等等有體系地逐步降低公司成本,,,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. Al

49、l rights reserved.,集團總部的基本職能,,,,,,,,集團總部通常具備五大基本職能。但是在不同的公司，總部所擔負職責的重點和實施效果都有所不同。,選拔公司和部門的領導層提升子公司和公司整體的績效整合與合理配置公司資源提供關鍵的法律和行政支持為公司業(yè)務運營提供服務和專家咨詢,總部的五大基本職能,公司戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略闡明了總部的意義和職責、總部與各子公司、內外客戶的關系。,經濟模式,經濟模式會決定價值鏈的重點，因此影

50、響到總部在資源協(xié)調中的作用，和總部對跨子公司的整合程度。,所處發(fā)展階段,公司在成長和股東價值增加的推動下，經過了一系列的發(fā)展階段。每一個階段都有著不同管理和組織特點，因此對應相應的總部職能。,業(yè)務的性質,業(yè)務相關時，總部規(guī)模較大，在資源整合和協(xié)作中發(fā)揮積極作用業(yè)務非相關時，總部通常較小，強調財務控制和業(yè)務組合管理,總部對業(yè)務的干預形式,通過管理活動，如計劃、統(tǒng)籌和控制系統(tǒng)的管理；制定和監(jiān)督公司標準和政策；直接專家支持。提供服務，如法

51、律、信息系統(tǒng)，員工薪酬福利，資產管理等,CEO的喜好和管理哲學,CEO喜歡獨立獨行還是團隊合作，喜歡集權還是分權，會直接影響總部的定位。,決定總部職能的六個關鍵因素,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,集團總部職能的重點趨勢,據調研表明，未來總部的職能將發(fā)生變化?？偛拷巧匦露ㄎ坏淖畲筇攸c是人數(shù)的減少。公司強化高管選拔和培養(yǎng)、最佳實踐交流、戰(zhàn)略計劃的職能

52、，但弱化了在質量、營銷等方面的職能。,調查反映出期望的未來總部職能的變化趨勢,在未來的若干年內總部將繼續(xù)制定和支持公司戰(zhàn)略,,通過減少人數(shù)，削減管理費用、服務將大量外包，以提高總部的成本效率,,強化總部職能：包括高管人員的選拔和培養(yǎng)，經驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃,,通過整合內部資源和外部資源，為子公司提供更多的服務,,強化總部的影響力：一方面反映出為公司核心競爭力而提高整體管理水平的需要；另一方面，總部在給公司帶來附加價值方面應處于主導地位,,弱

53、化在質量管理、銷售管理等方面的職能,,信息來源：Conference Board 專項研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,在集團組織管控的架構下總部職能與共享平臺如何切分,,問題要點,總部職能管控：關系到戰(zhàn)略性控制高增值的職能環(huán)節(jié)，操作技能比較復雜，具有宏觀意義上的指導意義，職能多為策略層面共享服務平臺：關系到操作性的低增值環(huán)節(jié)，操作要求技能

54、比較簡單，在允許的情況下，可以商品化外包,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,營運總部與子公司/事業(yè)群管理模式,資料來源:rganizing for Global Competitiveness: The Corporate Headquarters Design, The Conference Board, 2003,Copyright 20

55、07 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,,總經理,個金事業(yè)群,企金事業(yè)群,作業(yè)管理群,信用卡,房貸,資金管理,企業(yè)貸款,國際金融,個金產品組合,信息科技,人力資源,財務風險管理,會計單位,貴賓理財,企金產品組合,貴賓理財,個金分行經理,信用卡,房貸,企業(yè)貸款,外匯業(yè)務,,企金分行經理,總行,分行,….,以戰(zhàn)略規(guī)劃管理模式規(guī)劃的事業(yè)群組織架構,組織示意圖,Copyright 20

56、07 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,,總部價值創(chuàng)造定位,總部職能設置與分工,明晰組織業(yè)務管控模式-總部定位與職能設置,假設性示意,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,休息時間，吃點點心、認識一下新朋友,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. Al

57、l rights reserved.,午餐時間 !,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,了解產業(yè)競爭與市場定位對組織設計的意涵厘清經營戰(zhàn)略與價值主張厘清營運總部與子公司／事業(yè)群的管理模式完成戰(zhàn)略藍圖確認連結經營戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略,檢視并修訂公司層級high-level營運流程規(guī)劃進行必要的變革溝通研討會溝通新組織架構下各職位職責分工與績效衡量指標

58、規(guī)劃進行整體流程檢視與修訂(BPR/IT系統(tǒng)項目/…),厘清現(xiàn)行組織架構運作議題（第一層級與第二層級）進行組織架構標竿研究提出組織架構建議案與優(yōu)劣分析組織標準分析與評估,連結經營戰(zhàn)略的組織架構設計四大步驟,組織關鍵部門職責與職位厘清與確認組織主核心流程權責劃分匯報機制設計協(xié)調機制設計關鍵績效體系的導入,4. 執(zhí)行新組織架構的變革管理與關鍵配套措施,3.確認組織運作機制流程職位職責及關鍵績效衡量指針,2.提出可

59、行的組織架構型態(tài)提案,1.厘清經營戰(zhàn)略，了解現(xiàn)行組織及相關議題,,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,,,,,地域,通路/客戶,功能,產品/服務,,例如：亞太、美洲、…國內,例如：研發(fā)、行銷、制造,例如：直銷/經銷企業(yè)/個人,例如：消費品、金融商品,組織設計應考量所需強化的關鍵戰(zhàn)略重點,厘定涉及戰(zhàn)略重點的組織議題,Copyright

60、 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,識別出新的組織結構包含五到六個相關需要優(yōu)化的第一層級組織模塊（業(yè)務線、區(qū)域線、職能線）,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,下游,上游,中游,礦石與煤炭,國內貿易,重點客戶管理,服務中心,廢XX,設備與零件,港口與船運,,其他廠,礦山,設備供應商,船運商,?,,運輸,倉儲,新業(yè)務,汽車,包裝,機械制造,家電,金屬制品,電子采購,電子

61、銷售,電子貿易,設備,成品,其他,海外客戶,股份,其他集團廠,電子商務,國際貿易,倉儲運輸,產品深加工,物資貿易,汽車貿易,捆帶業(yè)務,,,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,匯整現(xiàn)行組織架構第一層級模塊下第二層級運作關鍵議題及意涵，作為未來組織模塊架構設計的重要參考,現(xiàn)行分行組織運作議題績效目標太多太龐雜，且目標訂定沒有考慮分行客戶屬性總

62、行推廣新金融商品的支持不足分行經理各憑本事尋求總行單位協(xié)助總行貸放審查作業(yè)時間難以滿足分行需求同一分行但不同主管間并沒有清楚一致的職責分工分行經理無法參與跨分行人事調動決策，以致無法做好業(yè)務及客戶交接，并影響分行人力素質及績效達成度缺乏對分行不適任人員的處理機制及能力,對組織戰(zhàn)略的意涵建立因地制宜的分行通路管理機制強化總行對分行通路的管理與專業(yè)產品知識與銷售技巧能力傳授設置專職的風險管理單位，負責建立風險控管模型及系統(tǒng)導

63、入分行組織應有明確分工及職責定義強化人才輪調的規(guī)劃及配套措施,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,不同的組織形態(tài),企業(yè)的組織結構依據業(yè)務活動類型，業(yè)務驅動因素和設計原則的不同可分為以下六種,,,產品,地區(qū)/市場/客戶,矩陣,客戶 A,客戶 B,客戶 C,如果業(yè)務驅動因素要求: 專業(yè)技能 為各種客戶提供服務的專業(yè)職能,如果業(yè)務驅動因素要

64、求: 高度集成的工作 按照明確任務組成工作小組組織資源為一個共同的成果目標而生產,如果業(yè)務驅動因素要求: 循環(huán)周期短 緊密的控制,如果業(yè)務驅動因素要求:大量的項目工作保證專業(yè)技能的同時實現(xiàn)多技能小組的流動,如果業(yè)務驅動因素要求: 對當?shù)匦枨蟮拿舾行?對當?shù)匦枨蟮目焖俜磻枨?機遇,如果業(yè)務驅動因素要求: 迅速的產品開發(fā) 多樣化的復雜產品,注: 矩陣型的組織模式可以是專業(yè)職能、客戶、地區(qū)、市場和產品的組合,職能型,

65、項目小組型,流程型,,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,功能導向組織有助于引導資源運用于深化個別功能的專業(yè)，建立經濟規(guī)模,人力資源,財務,行銷,業(yè)務,信息,首席執(zhí)行官,有助于相同功能內的知識分享較易建立深化的專業(yè)知識較易建立一致性的標準與提升效率資源集中，較易建立經濟規(guī)模有助于規(guī)劃清楚專業(yè)職涯發(fā)展,優(yōu)點,不利于同時管理多個產品與服務跨功能協(xié)調

66、成本較高容易造成功能本位主義，忽視客戶的需求,缺點,組織示意圖,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,產品導向組織有助于引導資源運用于產品的創(chuàng)新,不同產品的標準及要求可能不一致對現(xiàn)有產品的過于專注可能導致難以因應組織戰(zhàn)略及整體市場變化而必須徹底改變產品內容易導致類似功能的資源重復較不易建立經濟規(guī)模使用多種產品的客戶無法由單一窗口一次滿足所有需求

67、,,首席執(zhí)行官,產品 A,產品 B,產品 C,研發(fā),生產,行銷,有利于產品快速開發(fā)有利于發(fā)展最先進產品知識較易追蹤各產品的績效表現(xiàn)建立以產品為中心的團隊精神,優(yōu)點,缺點,研發(fā),生產,行銷,研發(fā),生產,行銷,組織示意圖,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,顧客導向組織有助于引導資源運用于深化顧客關系，提供客制化的產品與服務,提供不同客戶群產品與服務

68、的標準及要求可能不一致易導致類似功能的資源重復比較不易建立經濟規(guī)模,,依據客戶需求進行客制化產品與服務建立長期且深入的客戶關系,優(yōu)點,缺點,首席執(zhí)行官,企業(yè)金融,個人金融,金融市場,產品行銷,銷售,產品行銷,銷售,產品行銷,交易,組織示意圖,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,地域導向組織有助于引導資源運用于深化在地關系，提供符合區(qū)域特性的產品與