簡介:湖北東方化學(xué)工業(yè)公司項目介紹,,,,,,說明,導(dǎo)讀,公司介紹,關(guān)鍵問題,項目經(jīng)驗,行動計劃,案例介紹,XXX管理咨詢公司是國內(nèi)成立時間最長,最具規(guī)模的管理咨詢公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)成立于1996年,國內(nèi)首家注冊的管理咨詢公司第一家榮獲北京市“高新技術(shù)企業(yè)”認(rèn)定證書的咨詢公司2002年被中國企業(yè)家雜志評為最具發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)。中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)最佳團(tuán)隊獎有深圳分部與長沙分公司100多名專業(yè)管理咨詢顧問年營業(yè)額超過2000萬元,,,深圳,北京,,長沙,并為上百家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù),行業(yè),項目類型,我們在多個領(lǐng)域與國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行緊密合作,近期一些主要客戶名單,航空工業(yè)第一集團(tuán)公司超聲電子中船重工第七一0研究所浙江華立集團(tuán)北方車輛集團(tuán)公司鞍山新軋湖北江鉆股份新太科技山東魯能集團(tuán)珠海國有資產(chǎn)管理局安陽超越集團(tuán),中通總公司航空材料研究院大慶石油管理局貴州永紅機(jī)械廠洛陽銅業(yè)秦皇島港務(wù)局申威藥業(yè)中國銀行佛山分行山西信托北京住總建筑設(shè)計院,咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域,公司發(fā)展戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略/規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略企業(yè)文化設(shè)計母子公司管理人力資源管理營銷戰(zhàn)略/品牌戰(zhàn)略企業(yè)購并與重組渠道效率改進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新體系行業(yè)分析業(yè)務(wù)流程設(shè)計,我們的經(jīng)營理念是為中國企業(yè)的成長與變革提供實效性的解決方案,成為中國最受尊敬的大型咨詢企業(yè),服務(wù)戰(zhàn)略,適應(yīng)變化,尊重現(xiàn)實,顧客導(dǎo)向,一切咨詢建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化,一切咨詢建議都應(yīng)以企業(yè)實際情況為出發(fā)點,一切咨詢建議都應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)造最高價值,XXX的工作原則,法人意識,保持中立性與客觀性,不會因為外部或者某個利益團(tuán)體的壓力而屈從,一切建議方案都在尊重事實的基礎(chǔ)上,以是否符合企業(yè)的法人意志和長遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點,注重實效,項目組強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問題并為客戶設(shè)計量身定做的解決方案對中國國情、文化、企業(yè)的了解使項目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國企業(yè)的具體實際緊密結(jié)合,共同參與,客戶與XXX共同成立項目領(lǐng)導(dǎo)委員會與項目小組項目合作雙方定時聯(lián)系和溝通,與項目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放,保證信息的及時性和有效性與客戶建立良好的工作關(guān)系,質(zhì)量保證,XXX的三級質(zhì)量控制體系能夠保證項目的質(zhì)量符合客戶的需求目前,XXX的客戶滿意度達(dá)到90以上,上述原則保證了XXX以專業(yè)咨詢能力,設(shè)計貼近客戶實際的解決方案,以專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專業(yè)精神,贏得客戶信賴,作為北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu),北大的學(xué)府背景為我們的咨詢顧問服務(wù)提供了強(qiáng)有力的支持,主要是以厲以寧、張維迎、曹鳳岐、梁鈞平為主的一批著名學(xué)者和政府官員,他們是管理領(lǐng)域和行業(yè)方面的權(quán)威人士,更是公司咨詢實力的代言人,對公司咨詢業(yè)務(wù)進(jìn)行宏觀把握,專家顧問團(tuán),教育部委托北京大學(xué)光華管理學(xué)院編寫中國企業(yè)管理案例庫。具體的工作由XXX管理咨詢公司協(xié)助完成,案例庫,高素質(zhì)的咨詢師隊伍是我們項目成功的重要保證,咨詢師隊伍大多具有碩士或碩士以上學(xué)歷,其中很多是從清華、北大、人大、復(fù)旦、歐美等一流商學(xué)院畢業(yè)的MBA,根據(jù)不同人員的思維結(jié)構(gòu)與特長配置項目團(tuán)隊,注重不同思想觀念的碰撞與有機(jī)融合,項目小組的專業(yè)知識與技能、勤奮和敬業(yè)的精神保證了我們在客戶中良好的美譽度,廣東超聲電子公司(000823)總經(jīng)理莫少山“XXX能夠?qū)Q策層零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司戰(zhàn)略,解決了發(fā)展方向問題。另外,XXX帶來的全力以赴投入工作的精神和職業(yè)素質(zhì)也是我們重要的收獲”,江鉆股份(000852)總經(jīng)理梅敬民“方案抓住了問題的關(guān)鍵,思路很清晰,可操作性強(qiáng),解決了班子成員長期爭論不休的多元化問題”,山東魯能積成總經(jīng)理嚴(yán)中華“通過與XXX的合作,我們完成了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程改進(jìn)和人力資源體系,使公司運作順暢,效率得到很大改進(jìn)。更為重要的是,我們的視野開闊了,管理理念和管理水平得到很大提高”,秦皇島港務(wù)局局長聶振一“通過XXX的戰(zhàn)略咨詢,我們明確了未來的發(fā)展方向,與XXX因此而建立的長期的合作關(guān)系將促進(jìn)我們邁向更大的成功”,XXX目前形成了集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢,XXX聯(lián)合咨詢集團(tuán),,,,,,,,北大商學(xué)網(wǎng),北大財富網(wǎng),XXX管理咨詢公司,北大保得利投資顧問公司,深圳縱橫財務(wù)顧問公司,基于互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通訊網(wǎng)的專業(yè)化的工商管理平臺;培養(yǎng)具有專業(yè)管理技能的高級經(jīng)理人,為管理咨詢公司的客戶提供培訓(xùn)資源,協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事兼并與收購業(yè)務(wù),曾幫助客戶收購PHILIP手機(jī)芯片研發(fā)部和某海南上市公司,協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事國際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務(wù),XXX的發(fā)展正被報刊、電視等媒體廣泛關(guān)注,XXX愿意與社會一起分享咨詢過程中的知識與經(jīng)驗,完成教育部的企業(yè)管理案例庫的建設(shè)工作與中國工商時報合作開辟管理論壇2000年被物流雜志聘為常務(wù)理事單位在企業(yè)管理、中國企業(yè)家、中國經(jīng)營報等多個媒體上發(fā)表文章。如透視母子公司管理等封面文章,XXX管理咨詢項目運作流程,客戶,客戶經(jīng)理,營銷或者在集團(tuán)公司內(nèi)部片面強(qiáng)調(diào)“放權(quán)”、“自主經(jīng)營”、“自我發(fā)展”,在集團(tuán)內(nèi)部形成諸多的“利潤中心”甚至“投資中心”,扭曲了母子公司關(guān)系;在管理方式上普遍采用“利潤承包”,這種管理模式已基本喪失了集團(tuán)公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易組織費用的優(yōu)勢,母子公司管理存在問題一母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之一管理失控子公司認(rèn)為母公司對它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或?qū)δ承┲卮髥栴}提出意見,子公司卻根本不把母公司的意見當(dāng)一回事,不買母公司的帳。子公司對母公司弄虛作假。子公司不讓母公司了解真實情況,用假象蒙蔽母公司。對母公司的意見、重大決策等陽奉陰違,母公司的管理控制根本無法貫徹,子公司儼然已成獨立王國。子公司對母公司設(shè)置信息屏障,封鎖真實信息。對關(guān)系到母公司投資權(quán)益的重大問題,如重大項目投資、重大對外投資、重大擔(dān)保事項、重大訴訟糾紛等等,一概不讓母公司知道。,母子公司管理存在問題一母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之二過度集權(quán)母公司把子公司作為分公司來管理。母公司在管理方式上過于集權(quán),對子公司管理過死,對于子公司的日常經(jīng)營活動插手太深,子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營計劃、產(chǎn)品策略等通通都要報批,母公司職能部門過多干涉子公司具體經(jīng)營事務(wù),擾亂子公司正常經(jīng)營。這種方式,直接帶來法人治理結(jié)構(gòu)失效、管理成本太大,壓抑和挫傷子公司經(jīng)營積極性的問題。母公司對子公司沿襲過去的行政隸屬關(guān)系來管理。母公司對子公司的高級管理人員直接下文任免,子公司的股東會、董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。母公司把子公司作為獨資企業(yè)來管理。母公司隨意干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù),隨意調(diào)動子公司的人、財、物,隨意向投資者提供虛假信息,甚至聯(lián)手違法違規(guī)。,母子公司管理存在問題一母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之三放任自流母子公司關(guān)系有其名而無其實,管理放任自流,母子公司各干各的。,有些企業(yè)確定母子公司關(guān)系后,管理關(guān)系十分脆弱,一切依舊,一盤散沙,不能真正形成集團(tuán)母公司對子公司的管理措施感到困惑,不得不放任自流。一旦子公司出了問題,母公司又感到萬般無奈。那些管理自流的企業(yè)集團(tuán),往往陷入了“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)、管而不順、運作艱難”的困境而難以自拔。,母子公司管理存在問題一母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之四手段缺乏母公司往往缺乏對子公司有效的控制手段,單純依靠控制人事或財務(wù),控制效果容易偏弱。對母子公司之間的定位把握不準(zhǔn),該管的不管,不該管的全管。各種管控的手段應(yīng)該是綜合作用的,沒有各種手段之間的綜合效果,控制效果的發(fā)揮會打折扣。,母子公司管理存在問題二經(jīng)營者激勵問題,搞好企業(yè),關(guān)鍵是有一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,有一個好班子。企業(yè)發(fā)展需要一批高素質(zhì)的職業(yè)企業(yè)家隊伍,必須承認(rèn)和尊重企業(yè)家的人力資本價值,建立有效的激勵機(jī)制。要制定有關(guān)政策措施,鼓勵企業(yè)家先富起來。獎勵方法可有多種,原則是要與企業(yè)業(yè)績、近期與中長期發(fā)展結(jié)合起來。,母子公司管理存在問題三法人治理結(jié)構(gòu)問題,子公司法人治理結(jié)構(gòu)沒有起作用,母子公司之間是行政管理關(guān)系;過于強(qiáng)調(diào)子公司獨立性,對派出董事缺乏管理,導(dǎo)致子公司失控;子公司太多時,董事委任基本成為“輪莊”行為,每一個高管都會兼任若干子公司的董事長、董事,由于本職工作的繁重以及兼任的董事太多,無法真正履行董事責(zé)任;子公司章程、內(nèi)部細(xì)則制定過于隨意,沒有做到從企業(yè)具體情況出發(fā),基本是照抄標(biāo)準(zhǔn)模板。,我們對母子公司管理的理解,三種相互關(guān)系,三種定位模式,三種劃分類型,母子公司的三種關(guān)系,出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán),依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益按照公司法規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán),對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對外投資等事項,根據(jù)需要,通過集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)利,并進(jìn)行監(jiān)督、考核。,母子公司的三種關(guān)系,法律主體之間的平等關(guān)系母公司與子公司之間不是上下級行政隸屬關(guān)系,母公司不能違反法律和章程規(guī)定,直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動,既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢,也要堅持平等、競爭、效率的原則。母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議,具體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù),協(xié)議對雙方均具有約束力。,母子公司的三種關(guān)系,母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系依照法律程序和集團(tuán)章程,組織制定和實施集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系編制集團(tuán)的合并會計、統(tǒng)計報表統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽等無形資產(chǎn)建立集團(tuán)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò),母子公司管理定位的三種模式,一是金融型控股公司追求資本增值為唯一目標(biāo),無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對象多為上市公司,股權(quán)流動性高。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上,通過控制股權(quán),支配被控股公司的重大決策,以達(dá)到資本控制的目的??偛咳藛T精簡,主要是高級財務(wù)管理人才,通過資本營運手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控,并且不斷捕捉資本市場的信息,進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。,母子公司管理定位的三種模式,二是戰(zhàn)略型控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo),有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。有核心企業(yè),母子公司關(guān)系穩(wěn)定,母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源,從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。母公司還掌握被控股公司的控制權(quán),使被控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動??偛康娜藛T較多,核心功能除資產(chǎn)管理外,還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。控股的母公司與子公司的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營,只是通過掌握子公司股份,利用控股權(quán),影響股東大會和董事會,支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。(采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開,產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。),母子公司管理定位的三種模式,三是操作型控股公司以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo),有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo),母子公司關(guān)系密切,所以人員配備較多,管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制,此時主業(yè)由母公司經(jīng)營,多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視,劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上,沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展,簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色,而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM、AT&T都屬這類,按子公司在總體戰(zhàn)略中的位置定位劃分子公司為三類,對于核心業(yè)務(wù)業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤與資本回報;關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績;員工主要為業(yè)務(wù)維持者;激勵理念主要以財務(wù)方面為主。,對于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值;關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境;員工主要為建立業(yè)務(wù)者;主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力;激勵理念以里程碑為主。,對于未來業(yè)務(wù)機(jī)會評價標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價值;關(guān)鍵成功因素是探索/特許地位;員工主要為贏家和幻想家;激勵理念以行為/具體工作為主。,按業(yè)務(wù)類型劃分子公司為三類,業(yè)務(wù)公司從事一個具體業(yè)務(wù),在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動,是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系,也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系,還可能是完全無關(guān)。功能性公司如進(jìn)出口公司、財務(wù)公司等,主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立,通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時也對外進(jìn)行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心,也可以作為利潤中心,管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。專業(yè)服務(wù)公司如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈整合在一起,充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要,但是由于某種原因不適合外購。這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。,從經(jīng)營區(qū)域跨度劃分子公司,單一的生產(chǎn)布點及地方性的市場同分散的生產(chǎn)布點及國內(nèi)乃至國際化市場網(wǎng)絡(luò)對母子公司管理體制有不同的要求企業(yè)經(jīng)營區(qū)域的拓展,使經(jīng)營規(guī)模相應(yīng)擴(kuò)大。許多集團(tuán)公司通過投資建廠、合并、兼并、投資控股、參股等在全國范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品銷售,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應(yīng)新的要求。組織內(nèi)部信息溝通難度加大,容易降低決策的準(zhǔn)確度和及時性。分散化的生產(chǎn)布局對信息結(jié)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)提出了新的要求。從國外跨國公司解決母子公司關(guān)系的歷程看出,經(jīng)營區(qū)域跨度對集團(tuán)公司管理體制產(chǎn)生著重大影響。,綜上所述,我們認(rèn)為母子公司管理體系設(shè)計應(yīng)該按照以下思路進(jìn)行,,母子公司管理體制的主要內(nèi)容,1、母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。2、母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、公司章程等。3、子公司董事選派、考核、管理,子公司章程。4、母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。5、對子公司人事、財務(wù)權(quán)力的授予。6、子公司戰(zhàn)略計劃、預(yù)算、業(yè)績評估、激勵性獎金。,母子公司管理體制的目標(biāo),整體利益最大化??毓晒举Y本控制,不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo),而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo);可持續(xù)發(fā)展。即兼顧眼前財富最大化和長遠(yuǎn)財富最大化,實現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展,獲得長遠(yuǎn)利益;專業(yè)化分工組合效應(yīng)。在各子公司之間使生產(chǎn)要素互補,從而提高資源的利用效率,即獲得11>的效果;規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。控制更多企業(yè),提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約,獲得較多利潤;財務(wù)協(xié)同收益。通過規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變,產(chǎn)生稅收、會計、證券、融資等方面的收益,以提高稅后合并收益;占有市場,減少競爭。靠集團(tuán)優(yōu)勢提高產(chǎn)品的市場占有率,提高對市場的控制能力,從而提高產(chǎn)品對市場的壟斷性,獲得更多的超額利潤。節(jié)約交易費用,減少代理成本。通過處理“委托代理”關(guān)系,調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu),減少交易費用的支付量;優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu),獲得資源配置效應(yīng)。通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu),加速資本資源向高效企業(yè)流動,提高資本的流動性和增值性;提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量。以集團(tuán)的規(guī)模和資金實力,增加科技投入并積聚科技人力資源,提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值;其他目標(biāo)。如社會責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。,母公司應(yīng)通過影響子公司股東大會決議形式實現(xiàn)控制權(quán),母公司,所有權(quán),控制權(quán),經(jīng)營權(quán),,,,子公司股東大會,子公司經(jīng)理層,子公司董事會,子公司監(jiān)事會,,,,,委托代理,委托代理,,委托,監(jiān)督,監(jiān)督,,,子公司法人治理結(jié)構(gòu),,影響,這就要求子公司內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)責(zé)權(quán)明確協(xié)調(diào)有效,法人治理結(jié)構(gòu)指的是公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理各自的職責(zé)和相互關(guān)系,達(dá)到“各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效控制”的目的,在設(shè)計具體的母子公司管理控制體系時,可從四個方面考慮,控制體系,,業(yè)績控制總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。,對下屬單位一定額度以上的經(jīng)營權(quán)限進(jìn)行控制。,制定信息交流制度,保證總部及時、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運營信息。信息控制,對下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制,控制體系,,人員控制,權(quán)限控制,企業(yè)經(jīng)營狀況評價,業(yè)績控制的主要內(nèi)容,業(yè)績控制,定性控制,定量控制,定性工作的完成情況,基本業(yè)務(wù)與財務(wù)指標(biāo),,計劃完成率,業(yè)績增長率,,,,,,,,成果性收入、利潤率、市場占有率、投資收益率等,資產(chǎn)狀況流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率等,資金占用流動資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,成本費用勞動生產(chǎn)率、單位材料能源消耗,權(quán)限控制的主要內(nèi)容,權(quán)限控制,設(shè)立子公司,對外投資,資產(chǎn)處置,其他資本性支出,年度預(yù)算,技術(shù)改造和基建,重大合同的簽訂,擔(dān)保、借貸、信用等,,人員控制與信息控制的主要內(nèi)容,總部負(fù)責(zé)對子公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以及財務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎懲。總部負(fù)責(zé)對事業(yè)部高級管理人員、財務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎懲。,定期述職事業(yè)部/子公司CEO向董事會和母公司CEO定期述職定期匯報和上報事業(yè)部/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務(wù)部和信息計劃部定期匯報和上報。對事業(yè)部/子公司進(jìn)行定期審計,,人員控制,信息控制,不同的子公司可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點不同而分成不同的責(zé)任中心考核不同的方面,,,,,,責(zé)任中心是由一名對其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的組織單元。,成本中心投入可用貨幣來衡量,產(chǎn)出可用物理量來衡量。最典型的例子是生產(chǎn)車間,費用中心產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來衡量。如研發(fā)中心及各管理支持部門(公共關(guān)系、財務(wù)等),利潤中心它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元,職能包括采購、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個價值鏈活動。通常事業(yè)部就是利潤中心。,投資中心擁有一定的對外投資權(quán)限,財務(wù)性投資收益為其主要收入來源。,不同的子公司業(yè)務(wù)特點的不同,從而影響總部對其管理控制程度,,,CEO特質(zhì)對業(yè)務(wù)的熟悉程度、駕馭能力及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度主業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)日常管理模式與主業(yè)相近主業(yè)無關(guān)產(chǎn)業(yè)日常管理模式與主業(yè)差別較大,控制程度,業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)規(guī)范化管理新興產(chǎn)業(yè)強(qiáng)調(diào)制度創(chuàng)新,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位“金牛”維持其業(yè)務(wù)優(yōu)勢,為新興業(yè)務(wù)的培育提供資金支持。“明星”重點培育,利用“金?!鳖悩I(yè)務(wù)的資金支持不斷發(fā)展壯狀大。,母公司在運作上述體系時應(yīng)該把握一些關(guān)鍵因素,控制體系中的關(guān)鍵因素,考核與獎懲,控制指標(biāo),激勵與制度創(chuàng)新,,,,,,制定科學(xué)合理的控制指標(biāo),保證控制體系有章可循,控制指標(biāo)是指預(yù)期中打算達(dá)到的控制標(biāo)準(zhǔn),包括定性、定量指標(biāo)兩類,控制指標(biāo),建立制定指標(biāo)的規(guī)則保證基本信息上下對稱最終由上下級協(xié)商,根據(jù)規(guī)則共同制定出科學(xué)合理的控制指標(biāo),科學(xué)合理,通過科學(xué)合理的控制指標(biāo),為控制體系搭建起一個整體的框架,有章可循,,,建立公正嚴(yán)格的考核獎懲制度,保證控制體系可信有效,建立科學(xué)合理的控制體系,控制體系得以有效執(zhí)行,,保證控制體系可信,否則會導(dǎo)致失信,體系失效,建立公正嚴(yán)格的考核獎懲制度,獎懲兌現(xiàn),完善激勵機(jī)制與制度創(chuàng)新,為控制體系的有效運轉(zhuǎn)提供動力,權(quán)限擴(kuò)大對于經(jīng)營業(yè)績好的下屬,可以擴(kuò)大其權(quán)限,這是一種內(nèi)在激勵,滿足其自我實現(xiàn)的愿望,股權(quán)激勵根據(jù)經(jīng)營者的價值能力及貢獻(xiàn)給予股權(quán)激勵,改變其非所有者的身份,增加其對企業(yè)利益的認(rèn)同感,降低代理成本,滿足控制體系運轉(zhuǎn)的動力要求,舉例,導(dǎo)讀,公司介紹,關(guān)鍵問題,項目經(jīng)驗,行動計劃,,,人力資源管理,母子公司管理,經(jīng)營者激勵,目前對下屬企業(yè)所采取經(jīng)營者年薪與單一指標(biāo)掛溝的辦法有著很多不盡如人意的地方,年薪與利潤單一掛溝,一方面容易造成企業(yè)經(jīng)營者通過帳務(wù)處理控制利潤,另一方面也容易造成企業(yè)經(jīng)營者的短期行為,追求當(dāng)期利潤,而不進(jìn)行技術(shù)改造或者盲目放寬企業(yè)的銷售信用政策等,從而不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。年薪水平與普通員工的平均薪酬硬性聯(lián)系,從某種程度上減弱了激勵作用。缺乏風(fēng)險抵押機(jī)制,容易形成年薪制只獎不罰,企業(yè)高管一旦經(jīng)營不善,便拍拍屁股走人,大不了激勵部分不要,這對經(jīng)營不善給企業(yè)帶來的風(fēng)險缺乏制約。缺乏配套的考評與經(jīng)營者選拔任免等機(jī)制。,湖北東方化學(xué)工業(yè)公司的特點決定了對下屬企業(yè)要采取分類對待的方法進(jìn)行經(jīng)營者分配方案的設(shè)計,企業(yè)類別、規(guī)模、企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、運營模式、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品性質(zhì)、企業(yè)生命周期、企業(yè)的效益狀況等分類設(shè)計,避免一刀切。要考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、地區(qū)平均消費水平、本企業(yè)平均工資水平、經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營者努力程度的正相關(guān)度等因素合理拉開差距經(jīng)營者與員工、經(jīng)營者之間等。體現(xiàn)經(jīng)營者風(fēng)險、責(zé)任、利益相一致的原則,獎罰對等。薪酬長期、中期、短期相結(jié)合,同時建立全面、科學(xué)的考核制度,盡量避免經(jīng)營者的短期行為。建立相應(yīng)的經(jīng)營者選拔和任用、淘汰等配套機(jī)制,強(qiáng)化分配方案的激勵與約束作用,加強(qiáng)對經(jīng)營者行為的監(jiān)管。,在薪酬結(jié)構(gòu)方面,要考慮長、中、短期相結(jié)合,經(jīng)營者實際經(jīng)濟(jì)收入,基本薪酬,效益薪酬,效益年薪,風(fēng)險抵押,股權(quán)/期權(quán)類,以企業(yè)的規(guī)模、所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等指標(biāo)確定,差距相對不大,滿足企業(yè)經(jīng)營者日常生活及工作的基本需要,側(cè)重于內(nèi)部公平,,按月發(fā)放,主要由企業(yè)經(jīng)營者的能力及努力給企業(yè)所帶來的經(jīng)營績效決定,提取效益薪酬的一定比例按年發(fā)放,體現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營者的中期激勵,提取效益薪酬的一定比例,做為對企業(yè)經(jīng)營者任期內(nèi)以后行為結(jié)果的風(fēng)險抵押,待經(jīng)營者任一屆任期滿后根據(jù)經(jīng)營成果發(fā)放或扣減,一方面形成對企業(yè)經(jīng)營者的長期激勵與約束另一方面也從某種程度上減弱了企業(yè)經(jīng)營者薪酬的突然增加而導(dǎo)致的可能出現(xiàn)的職工心理狀態(tài)的波動。同時根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同還可以考慮將部分風(fēng)險抵押金轉(zhuǎn)化成股權(quán)或期權(quán)性質(zhì)。長期激勵,把考核制度作為經(jīng)營者激勵的基礎(chǔ),一個完整的考核制度包含多方面的內(nèi)容,其中最重要的是考核指標(biāo)的確定,XXX初步認(rèn)為可以根據(jù)各企業(yè)在整個公司中戰(zhàn)略地位的不同對各企業(yè)進(jìn)行分類對待。戰(zhàn)略地位可以由企業(yè)實力與企業(yè)主營業(yè)務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略方向的適應(yīng)性兩個方面組合分為四類,B,A,C,D,,,企業(yè)實力,集團(tuán)戰(zhàn)略方向,A類企業(yè)實力雄厚,并且主營業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)度高,這類企業(yè)在集團(tuán)中處于非常重要的戰(zhàn)略地位,一方面要對其進(jìn)行相對全面的監(jiān)控,另一方面也要充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性,因此可以采取激勵力度相對較大,但考核指標(biāo)相對全面綜合的方法。B類企業(yè)雖然目前實力還較弱,但處于集團(tuán)要大力扶持或培養(yǎng)的主營業(yè)務(wù),對于這類企業(yè)集團(tuán)主要要關(guān)注其成長類指標(biāo),如收入增長速度等C類企業(yè)實力較弱且主營業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)戰(zhàn)略適適合度小,如這類企業(yè)考核指標(biāo)可以相對單一,在保證企業(yè)穩(wěn)定的前提下,可放手發(fā)展。D類企業(yè)應(yīng)關(guān)注財務(wù)價值,如資產(chǎn)收益率及利潤率等。,在我國的國有企業(yè)實行年薪制具有特殊性,不能完全照搬國外的方法,我國職業(yè)經(jīng)理人市場尚未形成,根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營才能與貢獻(xiàn)潛力進(jìn)行經(jīng)理人定價的方法行不通。在國外由于經(jīng)理人市場比較發(fā)達(dá),經(jīng)理市場定價是通過市場競爭來對經(jīng)理進(jìn)行激勵與約束經(jīng)理的價格就取決于他的“商譽”,即他過去經(jīng)營企業(yè)的紀(jì)錄或聲譽。另外經(jīng)理人市場也同時對經(jīng)理人產(chǎn)生激勵與約束,一方面每個在職經(jīng)理都受到潛在的競爭對手的威脅,如果經(jīng)營績效差,有可能被取代,同時經(jīng)理市場的評價就會使他的經(jīng)營才能個人資本貶值這就迫使經(jīng)理不得不努力工作,期望給市場留下“好印象。而我國目前國企領(lǐng)導(dǎo)大部分還是組織任命、人員與信息流動也受到某種程度的限制。資本市場不夠發(fā)達(dá),絕大部分國有企業(yè)沒有上市,且上市企業(yè)的經(jīng)營者股權(quán)交易受限,不如國外方便。企業(yè)監(jiān)督機(jī)制不完善,內(nèi)部人控制現(xiàn)象廣泛存在。信息不對稱,在制定經(jīng)營者考核指標(biāo)的時候易形成雙方的討價還價,而這種情況下往往是信息占有方獲勝。,我國年薪制的五種模式(1),準(zhǔn)公務(wù)員型模式,,報酬結(jié)構(gòu),,,,,考核指標(biāo),適用對象,適用企業(yè),激勵作用,基薪+津貼,政策目標(biāo)是否實現(xiàn),當(dāng)年任務(wù)是否完成
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上傳時間:2024-01-06
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