簡介：湖北東方化學(xué)工業(yè)公司項目介紹,,,,,,說明,導(dǎo)讀,公司介紹,關(guān)鍵問題,項目經(jīng)驗,行動計劃,案例介紹,XXX管理咨詢公司是國內(nèi)成立時間最長，最具規(guī)模的管理咨詢公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機構(gòu)成立于1996年，國內(nèi)首家注冊的管理咨詢公司第一家榮獲北京市“高新技術(shù)企業(yè)”認(rèn)定證書的咨詢公司2002年被中國企業(yè)家雜志評為最具發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)。中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)最佳團(tuán)隊獎有深圳分部與長沙分公司100多名專業(yè)管理咨詢顧問年營業(yè)額超過2000萬元,,,深圳,北京,,長沙,并為上百家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù),行業(yè),項目類型,我們在多個領(lǐng)域與國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行緊密合作,近期一些主要客戶名單,航空工業(yè)第一集團(tuán)公司超聲電子中船重工第七一0研究所浙江華立集團(tuán)北方車輛集團(tuán)公司鞍山新軋湖北江鉆股份新太科技山東魯能集團(tuán)珠海國有資產(chǎn)管理局安陽超越集團(tuán),中通總公司航空材料研究院大慶石油管理局貴州永紅機械廠洛陽銅業(yè)秦皇島港務(wù)局申威藥業(yè)中國銀行佛山分行山西信托北京住總建筑設(shè)計院,咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域,公司發(fā)展戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略/規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略企業(yè)文化設(shè)計母子公司管理人力資源管理營銷戰(zhàn)略/品牌戰(zhàn)略企業(yè)購并與重組渠道效率改進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新體系行業(yè)分析業(yè)務(wù)流程設(shè)計,我們的經(jīng)營理念是為中國企業(yè)的成長與變革提供實效性的解決方案，成為中國最受尊敬的大型咨詢企業(yè),服務(wù)戰(zhàn)略,適應(yīng)變化,尊重現(xiàn)實,顧客導(dǎo)向,一切咨詢建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化,一切咨詢建議都應(yīng)以企業(yè)實際情況為出發(fā)點,一切咨詢建議都應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)造最高價值,XXX的工作原則,法人意識,保持中立性與客觀性，不會因為外部或者某個利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實的基礎(chǔ)上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點,注重實效,項目組強調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問題并為客戶設(shè)計量身定做的解決方案對中國國情、文化、企業(yè)的了解使項目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國企業(yè)的具體實際緊密結(jié)合,共同參與,客戶與XXX共同成立項目領(lǐng)導(dǎo)委員會與項目小組項目合作雙方定時聯(lián)系和溝通，與項目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時性和有效性與客戶建立良好的工作關(guān)系,質(zhì)量保證,XXX的三級質(zhì)量控制體系能夠保證項目的質(zhì)量符合客戶的需求目前，XXX的客戶滿意度達(dá)到90以上,上述原則保證了XXX以專業(yè)咨詢能力，設(shè)計貼近客戶實際的解決方案，以專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專業(yè)精神，贏得客戶信賴,作為北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機構(gòu)，北大的學(xué)府背景為我們的咨詢顧問服務(wù)提供了強有力的支持,主要是以厲以寧、張維迎、曹鳳岐、梁鈞平為主的一批著名學(xué)者和政府官員，他們是管理領(lǐng)域和行業(yè)方面的權(quán)威人士，更是公司咨詢實力的代言人，對公司咨詢業(yè)務(wù)進(jìn)行宏觀把握,專家顧問團(tuán),教育部委托北京大學(xué)光華管理學(xué)院編寫中國企業(yè)管理案例庫。具體的工作由XXX管理咨詢公司協(xié)助完成,案例庫,高素質(zhì)的咨詢師隊伍是我們項目成功的重要保證,咨詢師隊伍大多具有碩士或碩士以上學(xué)歷，其中很多是從清華、北大、人大、復(fù)旦、歐美等一流商學(xué)院畢業(yè)的MBA,根據(jù)不同人員的思維結(jié)構(gòu)與特長配置項目團(tuán)隊，注重不同思想觀念的碰撞與有機融合,項目小組的專業(yè)知識與技能、勤奮和敬業(yè)的精神保證了我們在客戶中良好的美譽度,廣東超聲電子公司（000823）總經(jīng)理莫少山“XXX能夠?qū)Q策層零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司戰(zhàn)略，解決了發(fā)展方向問題。另外，XXX帶來的全力以赴投入工作的精神和職業(yè)素質(zhì)也是我們重要的收獲”,江鉆股份（000852）總經(jīng)理梅敬民“方案抓住了問題的關(guān)鍵，思路很清晰，可操作性強，解決了班子成員長期爭論不休的多元化問題”,山東魯能積成總經(jīng)理嚴(yán)中華“通過與XXX的合作，我們完成了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程改進(jìn)和人力資源體系，使公司運作順暢，效率得到很大改進(jìn)。更為重要的是，我們的視野開闊了，管理理念和管理水平得到很大提高”,秦皇島港務(wù)局局長聶振一“通過XXX的戰(zhàn)略咨詢，我們明確了未來的發(fā)展方向，與XXX因此而建立的長期的合作關(guān)系將促進(jìn)我們邁向更大的成功”,XXX目前形成了集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢,XXX聯(lián)合咨詢集團(tuán),,,,,,,,北大商學(xué)網(wǎng),北大財富網(wǎng),XXX管理咨詢公司,北大保得利投資顧問公司,深圳縱橫財務(wù)顧問公司,基于互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通訊網(wǎng)的專業(yè)化的工商管理平臺；培養(yǎng)具有專業(yè)管理技能的高級經(jīng)理人，為管理咨詢公司的客戶提供培訓(xùn)資源,協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事兼并與收購業(yè)務(wù)，曾幫助客戶收購PHILIP手機芯片研發(fā)部和某海南上市公司,協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事國際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務(wù),XXX的發(fā)展正被報刊、電視等媒體廣泛關(guān)注,XXX愿意與社會一起分享咨詢過程中的知識與經(jīng)驗,完成教育部的企業(yè)管理案例庫的建設(shè)工作與中國工商時報合作開辟管理論壇2000年被物流雜志聘為常務(wù)理事單位在企業(yè)管理、中國企業(yè)家、中國經(jīng)營報等多個媒體上發(fā)表文章。如透視母子公司管理等封面文章,XXX管理咨詢項目運作流程,客戶,客戶經(jīng)理,營銷或者在集團(tuán)公司內(nèi)部片面強調(diào)“放權(quán)”、“自主經(jīng)營”、“自我發(fā)展”,在集團(tuán)內(nèi)部形成諸多的“利潤中心”甚至“投資中心”,扭曲了母子公司關(guān)系；在管理方式上普遍采用“利潤承包”，這種管理模式已基本喪失了集團(tuán)公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易組織費用的優(yōu)勢,母子公司管理存在問題一母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之一管理失控子公司認(rèn)為母公司對它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或?qū)δ承┲卮髥栴}提出意見,子公司卻根本不把母公司的意見當(dāng)一回事,不買母公司的帳。子公司對母公司弄虛作假。子公司不讓母公司了解真實情況,用假象蒙蔽母公司。對母公司的意見、重大決策等陽奉陰違，母公司的管理控制根本無法貫徹，子公司儼然已成獨立王國。子公司對母公司設(shè)置信息屏障，封鎖真實信息。對關(guān)系到母公司投資權(quán)益的重大問題,如重大項目投資、重大對外投資、重大擔(dān)保事項、重大訴訟糾紛等等,一概不讓母公司知道。,母子公司管理存在問題一母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之二過度集權(quán)母公司把子公司作為分公司來管理。母公司在管理方式上過于集權(quán)，對子公司管理過死，對于子公司的日常經(jīng)營活動插手太深，子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營計劃、產(chǎn)品策略等通通都要報批，母公司職能部門過多干涉子公司具體經(jīng)營事務(wù)，擾亂子公司正常經(jīng)營。這種方式，直接帶來法人治理結(jié)構(gòu)失效、管理成本太大，壓抑和挫傷子公司經(jīng)營積極性的問題。母公司對子公司沿襲過去的行政隸屬關(guān)系來管理。母公司對子公司的高級管理人員直接下文任免,子公司的股東會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)形同虛設(shè)。母公司把子公司作為獨資企業(yè)來管理。母公司隨意干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù),隨意調(diào)動子公司的人、財、物,隨意向投資者提供虛假信息,甚至聯(lián)手違法違規(guī)。,母子公司管理存在問題一母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之三放任自流母子公司關(guān)系有其名而無其實，管理放任自流,母子公司各干各的。,有些企業(yè)確定母子公司關(guān)系后,管理關(guān)系十分脆弱，一切依舊,一盤散沙,不能真正形成集團(tuán)母公司對子公司的管理措施感到困惑,不得不放任自流。一旦子公司出了問題,母公司又感到萬般無奈。那些管理自流的企業(yè)集團(tuán),往往陷入了“集而不團(tuán)、大而不強、管而不順、運作艱難”的困境而難以自拔。,母子公司管理存在問題一母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之四手段缺乏母公司往往缺乏對子公司有效的控制手段，單純依靠控制人事或財務(wù)，控制效果容易偏弱。對母子公司之間的定位把握不準(zhǔn)，該管的不管，不該管的全管。各種管控的手段應(yīng)該是綜合作用的，沒有各種手段之間的綜合效果，控制效果的發(fā)揮會打折扣。,母子公司管理存在問題二經(jīng)營者激勵問題,搞好企業(yè)，關(guān)鍵是有一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，有一個好班子。企業(yè)發(fā)展需要一批高素質(zhì)的職業(yè)企業(yè)家隊伍，必須承認(rèn)和尊重企業(yè)家的人力資本價值，建立有效的激勵機制。要制定有關(guān)政策措施，鼓勵企業(yè)家先富起來。獎勵方法可有多種，原則是要與企業(yè)業(yè)績、近期與中長期發(fā)展結(jié)合起來。,母子公司管理存在問題三法人治理結(jié)構(gòu)問題,子公司法人治理結(jié)構(gòu)沒有起作用，母子公司之間是行政管理關(guān)系；過于強調(diào)子公司獨立性，對派出董事缺乏管理，導(dǎo)致子公司失控；子公司太多時，董事委任基本成為“輪莊”行為，每一個高管都會兼任若干子公司的董事長、董事，由于本職工作的繁重以及兼任的董事太多，無法真正履行董事責(zé)任；子公司章程、內(nèi)部細(xì)則制定過于隨意，沒有做到從企業(yè)具體情況出發(fā)，基本是照抄標(biāo)準(zhǔn)模板。,我們對母子公司管理的理解,三種相互關(guān)系,三種定位模式,三種劃分類型,母子公司的三種關(guān)系,出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán),依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益按照公司法規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán),對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對外投資等事項,根據(jù)需要,通過集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)利,并進(jìn)行監(jiān)督、考核。,母子公司的三種關(guān)系,法律主體之間的平等關(guān)系母公司與子公司之間不是上下級行政隸屬關(guān)系，母公司不能違反法律和章程規(guī)定,直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動,既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢,也要堅持平等、競爭、效率的原則。母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議,具體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù),協(xié)議對雙方均具有約束力。,母子公司的三種關(guān)系,母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系依照法律程序和集團(tuán)章程,組織制定和實施集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系編制集團(tuán)的合并會計、統(tǒng)計報表統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽等無形資產(chǎn)建立集團(tuán)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò),母子公司管理定位的三種模式,一是金融型控股公司追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對象多為上市公司，股權(quán)流動性高。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的?？偛咳藛T精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。,母子公司管理定位的三種模式,二是戰(zhàn)略型控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動?？偛康娜藛T較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能?？毓傻哪腹九c子公司的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。（采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。）,母子公司管理定位的三種模式,三是操作型控股公司以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM、AT＆T都屬這類,按子公司在總體戰(zhàn)略中的位置定位劃分子公司為三類,對于核心業(yè)務(wù)業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤與資本回報；關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績；員工主要為業(yè)務(wù)維持者；激勵理念主要以財務(wù)方面為主。,對于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值；關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境；員工主要為建立業(yè)務(wù)者；主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力；激勵理念以里程碑為主。,對于未來業(yè)務(wù)機會評價標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價值；關(guān)鍵成功因素是探索/特許地位；員工主要為贏家和幻想家；激勵理念以行為/具體工作為主。,按業(yè)務(wù)類型劃分子公司為三類,業(yè)務(wù)公司從事一個具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。功能性公司如進(jìn)出口公司、財務(wù)公司等，主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時也對外進(jìn)行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。專業(yè)服務(wù)公司如機械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購。這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。,從經(jīng)營區(qū)域跨度劃分子公司,單一的生產(chǎn)布點及地方性的市場同分散的生產(chǎn)布點及國內(nèi)乃至國際化市場網(wǎng)絡(luò)對母子公司管理體制有不同的要求企業(yè)經(jīng)營區(qū)域的拓展,使經(jīng)營規(guī)模相應(yīng)擴(kuò)大。許多集團(tuán)公司通過投資建廠、合并、兼并、投資控股、參股等在全國范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品銷售,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應(yīng)新的要求。組織內(nèi)部信息溝通難度加大,容易降低決策的準(zhǔn)確度和及時性。分散化的生產(chǎn)布局對信息結(jié)構(gòu)、決策機構(gòu)提出了新的要求。從國外跨國公司解決母子公司關(guān)系的歷程看出,經(jīng)營區(qū)域跨度對集團(tuán)公司管理體制產(chǎn)生著重大影響。,綜上所述，我們認(rèn)為母子公司管理體系設(shè)計應(yīng)該按照以下思路進(jìn)行,,母子公司管理體制的主要內(nèi)容,1、母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。2、母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、公司章程等。3、子公司董事選派、考核、管理，子公司章程。4、母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。5、對子公司人事、財務(wù)權(quán)力的授予。6、子公司戰(zhàn)略計劃、預(yù)算、業(yè)績評估、激勵性獎金。,母子公司管理體制的目標(biāo),整體利益最大化?？毓晒举Y本控制，不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo)，而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo)；可持續(xù)發(fā)展。即兼顧眼前財富最大化和長遠(yuǎn)財富最大化，實現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展，獲得長遠(yuǎn)利益；專業(yè)化分工組合效應(yīng)。在各子公司之間使生產(chǎn)要素互補，從而提高資源的利用效率，即獲得11＞的效果；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益?？刂聘嗥髽I(yè)，提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約，獲得較多利潤；財務(wù)協(xié)同收益。通過規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變，產(chǎn)生稅收、會計、證券、融資等方面的收益，以提高稅后合并收益；占有市場，減少競爭?？考瘓F(tuán)優(yōu)勢提高產(chǎn)品的市場占有率，提高對市場的控制能力，從而提高產(chǎn)品對市場的壟斷性，獲得更多的超額利潤。節(jié)約交易費用，減少代理成本。通過處理“委托代理”關(guān)系，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu)，減少交易費用的支付量；優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)。通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動，提高資本的流動性和增值性；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量。以集團(tuán)的規(guī)模和資金實力，增加科技投入并積聚科技人力資源，提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值；其他目標(biāo)。如社會責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。,母公司應(yīng)通過影響子公司股東大會決議形式實現(xiàn)控制權(quán),母公司,所有權(quán),控制權(quán),經(jīng)營權(quán),,,,子公司股東大會,子公司經(jīng)理層,子公司董事會,子公司監(jiān)事會,,,,,委托代理,委托代理,,委托,監(jiān)督,監(jiān)督,,,子公司法人治理結(jié)構(gòu),,影響,這就要求子公司內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)責(zé)權(quán)明確協(xié)調(diào)有效,法人治理結(jié)構(gòu)指的是公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理各自的職責(zé)和相互關(guān)系，達(dá)到“各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效控制”的目的,在設(shè)計具體的母子公司管理控制體系時，可從四個方面考慮,控制體系,,業(yè)績控制總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。,對下屬單位一定額度以上的經(jīng)營權(quán)限進(jìn)行控制。,制定信息交流制度，保證總部及時、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運營信息。信息控制,對下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制,控制體系,,人員控制,權(quán)限控制,企業(yè)經(jīng)營狀況評價,業(yè)績控制的主要內(nèi)容,業(yè)績控制,定性控制,定量控制,定性工作的完成情況,基本業(yè)務(wù)與財務(wù)指標(biāo),,計劃完成率,業(yè)績增長率,,,,,,,,成果性收入、利潤率、市場占有率、投資收益率等,資產(chǎn)狀況流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率等,資金占用流動資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,成本費用勞動生產(chǎn)率、單位材料能源消耗,權(quán)限控制的主要內(nèi)容,權(quán)限控制,設(shè)立子公司,對外投資,資產(chǎn)處置,其他資本性支出,年度預(yù)算,技術(shù)改造和基建,重大合同的簽訂,擔(dān)保、借貸、信用等,,人員控制與信息控制的主要內(nèi)容,總部負(fù)責(zé)對子公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以及財務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎懲?？偛控?fù)責(zé)對事業(yè)部高級管理人員、財務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎懲。,定期述職事業(yè)部/子公司CEO向董事會和母公司CEO定期述職定期匯報和上報事業(yè)部/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務(wù)部和信息計劃部定期匯報和上報。對事業(yè)部/子公司進(jìn)行定期審計,,人員控制,信息控制,不同的子公司可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點不同而分成不同的責(zé)任中心考核不同的方面,,,,,,責(zé)任中心是由一名對其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的組織單元。,成本中心投入可用貨幣來衡量，產(chǎn)出可用物理量來衡量。最典型的例子是生產(chǎn)車間,費用中心產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來衡量。如研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關(guān)系、財務(wù)等）,利潤中心它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元，職能包括采購、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個價值鏈活動。通常事業(yè)部就是利潤中心。,投資中心擁有一定的對外投資權(quán)限，財務(wù)性投資收益為其主要收入來源。,不同的子公司業(yè)務(wù)特點的不同,從而影響總部對其管理控制程度,,,CEO特質(zhì)對業(yè)務(wù)的熟悉程度、駕馭能力及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度主業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)日常管理模式與主業(yè)相近主業(yè)無關(guān)產(chǎn)業(yè)日常管理模式與主業(yè)差別較大,控制程度,業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)規(guī)范化管理新興產(chǎn)業(yè)強調(diào)制度創(chuàng)新,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位“金牛”維持其業(yè)務(wù)優(yōu)勢，為新興業(yè)務(wù)的培育提供資金支持?！懊餍恰敝攸c培育，利用“金?！鳖悩I(yè)務(wù)的資金支持不斷發(fā)展壯狀大。,母公司在運作上述體系時應(yīng)該把握一些關(guān)鍵因素,控制體系中的關(guān)鍵因素,考核與獎懲,控制指標(biāo),激勵與制度創(chuàng)新,,,,,,制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循,控制指標(biāo)是指預(yù)期中打算達(dá)到的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括定性、定量指標(biāo)兩類,控制指標(biāo),建立制定指標(biāo)的規(guī)則保證基本信息上下對稱最終由上下級協(xié)商，根據(jù)規(guī)則共同制定出科學(xué)合理的控制指標(biāo),科學(xué)合理,通過科學(xué)合理的控制指標(biāo)，為控制體系搭建起一個整體的框架,有章可循,,,建立公正嚴(yán)格的考核獎懲制度，保證控制體系可信有效,建立科學(xué)合理的控制體系,控制體系得以有效執(zhí)行,,保證控制體系可信,否則會導(dǎo)致失信,體系失效,建立公正嚴(yán)格的考核獎懲制度,獎懲兌現(xiàn),完善激勵機制與制度創(chuàng)新，為控制體系的有效運轉(zhuǎn)提供動力,權(quán)限擴(kuò)大對于經(jīng)營業(yè)績好的下屬，可以擴(kuò)大其權(quán)限，這是一種內(nèi)在激勵，滿足其自我實現(xiàn)的愿望,股權(quán)激勵根據(jù)經(jīng)營者的價值能力及貢獻(xiàn)給予股權(quán)激勵，改變其非所有者的身份，增加其對企業(yè)利益的認(rèn)同感，降低代理成本,滿足控制體系運轉(zhuǎn)的動力要求,舉例,導(dǎo)讀,公司介紹,關(guān)鍵問題,項目經(jīng)驗,行動計劃,,,人力資源管理,母子公司管理,經(jīng)營者激勵,目前對下屬企業(yè)所采取經(jīng)營者年薪與單一指標(biāo)掛溝的辦法有著很多不盡如人意的地方,年薪與利潤單一掛溝，一方面容易造成企業(yè)經(jīng)營者通過帳務(wù)處理控制利潤，另一方面也容易造成企業(yè)經(jīng)營者的短期行為，追求當(dāng)期利潤，而不進(jìn)行技術(shù)改造或者盲目放寬企業(yè)的銷售信用政策等，從而不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。年薪水平與普通員工的平均薪酬硬性聯(lián)系，從某種程度上減弱了激勵作用。缺乏風(fēng)險抵押機制，容易形成年薪制只獎不罰，企業(yè)高管一旦經(jīng)營不善，便拍拍屁股走人，大不了激勵部分不要，這對經(jīng)營不善給企業(yè)帶來的風(fēng)險缺乏制約。缺乏配套的考評與經(jīng)營者選拔任免等機制。,湖北東方化學(xué)工業(yè)公司的特點決定了對下屬企業(yè)要采取分類對待的方法進(jìn)行經(jīng)營者分配方案的設(shè)計,企業(yè)類別、規(guī)模、企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、運營模式、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品性質(zhì)、企業(yè)生命周期、企業(yè)的效益狀況等分類設(shè)計，避免一刀切。要考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、地區(qū)平均消費水平、本企業(yè)平均工資水平、經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營者努力程度的正相關(guān)度等因素合理拉開差距經(jīng)營者與員工、經(jīng)營者之間等。體現(xiàn)經(jīng)營者風(fēng)險、責(zé)任、利益相一致的原則，獎罰對等。薪酬長期、中期、短期相結(jié)合，同時建立全面、科學(xué)的考核制度，盡量避免經(jīng)營者的短期行為。建立相應(yīng)的經(jīng)營者選拔和任用、淘汰等配套機制，強化分配方案的激勵與約束作用，加強對經(jīng)營者行為的監(jiān)管。,在薪酬結(jié)構(gòu)方面，要考慮長、中、短期相結(jié)合,經(jīng)營者實際經(jīng)濟(jì)收入,基本薪酬,效益薪酬,效益年薪,風(fēng)險抵押,股權(quán)/期權(quán)類,以企業(yè)的規(guī)模、所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等指標(biāo)確定，差距相對不大，滿足企業(yè)經(jīng)營者日常生活及工作的基本需要，側(cè)重于內(nèi)部公平，,按月發(fā)放,主要由企業(yè)經(jīng)營者的能力及努力給企業(yè)所帶來的經(jīng)營績效決定,提取效益薪酬的一定比例按年發(fā)放，體現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營者的中期激勵,提取效益薪酬的一定比例，做為對企業(yè)經(jīng)營者任期內(nèi)以后行為結(jié)果的風(fēng)險抵押，待經(jīng)營者任一屆任期滿后根據(jù)經(jīng)營成果發(fā)放或扣減，一方面形成對企業(yè)經(jīng)營者的長期激勵與約束另一方面也從某種程度上減弱了企業(yè)經(jīng)營者薪酬的突然增加而導(dǎo)致的可能出現(xiàn)的職工心理狀態(tài)的波動。同時根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同還可以考慮將部分風(fēng)險抵押金轉(zhuǎn)化成股權(quán)或期權(quán)性質(zhì)。長期激勵,把考核制度作為經(jīng)營者激勵的基礎(chǔ),一個完整的考核制度包含多方面的內(nèi)容，其中最重要的是考核指標(biāo)的確定，XXX初步認(rèn)為可以根據(jù)各企業(yè)在整個公司中戰(zhàn)略地位的不同對各企業(yè)進(jìn)行分類對待。戰(zhàn)略地位可以由企業(yè)實力與企業(yè)主營業(yè)務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略方向的適應(yīng)性兩個方面組合分為四類,B,A,C,D,,,企業(yè)實力,集團(tuán)戰(zhàn)略方向,A類企業(yè)實力雄厚，并且主營業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)度高，這類企業(yè)在集團(tuán)中處于非常重要的戰(zhàn)略地位，一方面要對其進(jìn)行相對全面的監(jiān)控，另一方面也要充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性，因此可以采取激勵力度相對較大，但考核指標(biāo)相對全面綜合的方法。B類企業(yè)雖然目前實力還較弱，但處于集團(tuán)要大力扶持或培養(yǎng)的主營業(yè)務(wù)，對于這類企業(yè)集團(tuán)主要要關(guān)注其成長類指標(biāo)，如收入增長速度等C類企業(yè)實力較弱且主營業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)戰(zhàn)略適適合度小，如這類企業(yè)考核指標(biāo)可以相對單一，在保證企業(yè)穩(wěn)定的前提下，可放手發(fā)展。D類企業(yè)應(yīng)關(guān)注財務(wù)價值，如資產(chǎn)收益率及利潤率等。,在我國的國有企業(yè)實行年薪制具有特殊性，不能完全照搬國外的方法,我國職業(yè)經(jīng)理人市場尚未形成，根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營才能與貢獻(xiàn)潛力進(jìn)行經(jīng)理人定價的方法行不通。在國外由于經(jīng)理人市場比較發(fā)達(dá)，經(jīng)理市場定價是通過市場競爭來對經(jīng)理進(jìn)行激勵與約束經(jīng)理的價格就取決于他的“商譽”,即他過去經(jīng)營企業(yè)的紀(jì)錄或聲譽。另外經(jīng)理人市場也同時對經(jīng)理人產(chǎn)生激勵與約束,一方面每個在職經(jīng)理都受到潛在的競爭對手的威脅，如果經(jīng)營績效差,有可能被取代，同時經(jīng)理市場的評價就會使他的經(jīng)營才能個人資本貶值這就迫使經(jīng)理不得不努力工作,期望給市場留下“好印象。而我國目前國企領(lǐng)導(dǎo)大部分還是組織任命、人員與信息流動也受到某種程度的限制。資本市場不夠發(fā)達(dá)，絕大部分國有企業(yè)沒有上市，且上市企業(yè)的經(jīng)營者股權(quán)交易受限，不如國外方便。企業(yè)監(jiān)督機制不完善，內(nèi)部人控制現(xiàn)象廣泛存在。信息不對稱，在制定經(jīng)營者考核指標(biāo)的時候易形成雙方的討價還價，而這種情況下往往是信息占有方獲勝。,我國年薪制的五種模式（1）,準(zhǔn)公務(wù)員型模式,,報酬結(jié)構(gòu),,,,,考核指標(biāo),適用對象,適用企業(yè),激勵作用,基薪＋津貼,政策目標(biāo)是否實現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成
下載積分： 4 賞幣
上傳時間：2024-01-06
頁數(shù)： 107
大小： 1.83(MB)
子文件數(shù)：
